汽车项目的管理培训.ppt

1 汽车工业的项目管理培训 仅供内部使用 2 汽车工业的项目管理仅供内部使用 ProjectManagementTrainingIntheAutomotiveIndustry汽车工业产品开发项目管理培训 3 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目管理概念的导入微软公司定期发布新软件或升级软件 每一次发布都是许多人花费无数小时写代码 测试程序 修改代码的结果 设计 生产与营销等工作也必须相互协调 公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关 1997年底发行的电影 泰坦尼克 Titanic 创下了有史以来票房收入的最高记录 由于其造价超过了2500美元 又创下了另外一项最高记录 想象一下 为了制作这部影片 计划协调工作量该多么巨大 包括剧本作者 布景设计师 布景建筑师 摄影人员 领导 男女演员 化妆师 服装 广告 等等 所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点 它们都是项目 与每天发生在我们周围的那些项目并无不同 它们有的大 有的小 有的成功 有的不成功 但却是完成某些特定工作的一种重要方式 4 汽车工业的项目管理仅供内部使用 典型的管理者视察多种动作 其中有些是例行的 重复性活动 还有些则是非常规活动 后者就是项目 独特的 一次性的动作 在有限的时间范围内完成一系列目标 项目的其他范例包括建造一个购物中心 安装一套新的计算机系统 发射一架航天飞机等 商业组织的项目范例包括新产品 服务设计 广告战设计 信息系统设计 数据库设计与网页设计等 其他还有一些如质量改进 工序改进 再设计工程 组织移址 设计执行一套新的工资系统等 项目可能涉及数量客观的成本 有些历时很久 有些包含大量的必须进行周密计划与协调的活动 大多数都被希望在一定的时间 成本 执行方针下完成 为了达成以上期望 必须建立目标 设置优先顺序 确定各项任务并进行时间估计 计划所需资源和准备预算 一旦开始 就必须对整个过程保持监控 确保项目目标与目的的实现 项目方法能使组织集中注意力 在有限的时间和预算范围内 全神贯注地完成一系列已限定目标 与其他可以考虑的方法相比 它能产生巨大的效益 不过即便如此 项目仍然向管理者提出了大量问题 它们在许多方面与常规活动面临的问题不同 对大型项目来说 计划与协调项目的各项活动实在令人生畏 因为它们涉及到成千甚至上万项活动 并且还必须进行周密的计划与监控 如果项目要在时间进度安排与合理成本下进行的话 项目管理与常规活动管理不同 主要因为它时间有限 涉及的活动独特 由此 引发的大量问题也独特 对项目经理的角色我们应予特别的注意 5 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目性质项目要经过一系列阶段 一个生命周期 其中包括项目计划 主要活动的执行 以及项目停止等 在生命周期中 涉及到大量技术性需求 建造房屋必须分析环境 先要选址 草拟计划以及被业主也许还有城市建筑委员会或其他管理机构认可 然后 一连串活动开始了 每一个都有自己的技术要求 从选址开始 一直到打地基 竖框架 盖屋顶 造外墙 布线 建排水设施 安装厨房浴室设备与用具 内部修整工作 喷漆 铺地毯等 类似过程也发生与大型建筑项目 研究开发工作 宇航工业 以及其他实际项目的贯彻实施之中 项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起 他们中多数人只存在与项目的某些阶段 而不是项目的整个生命周期 有的人完整地参与了一个又一个项目 而有的人只是 借来的 或全职或兼职 从他们的例行工作中 在传统组织内部进行特殊项目往往采用后一种形式 某些组织经常有项目 如咨询公司 建筑师 作家与出版商 建筑公司等 其他组织里 让某些个体把全部时间花费在项目事物上的情况并不常见 有些组织使用矩阵组织形式 反职能框架下的各种专家的活动综合在一起 例如 他们让某些人提议 某些人专门做工程 另外一些人做营销 等等 6 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目管理中的关键性决策项目的成功都依赖与某些关键性管理决策 如 决定执行哪些项目 选择项目经理 选择项目小组 管理 控制项目资源 决定项目是否以及何时结束 7 汽车工业的项目管理仅供内部使用 决定执行哪些项目包括确定用来决定项目选择的标准 典型的决定因素有预算 掌握相关知识与技能人员的可用性 成本效益原则等 当然 也会有一些超越标准的因素存在 如安全问题 政府行为等 8 汽车工业的项目管理仅供内部使用 确定所需项目 立项 IndentifyProject经营需要BusinessNeeds项目需要ProjectNeeds可行性分析FeasibilityAnalysis批准立项ProjectApproval 9 汽车工业的项目管理仅供内部使用 界定项目范围DefineProjectScope了解项目给予者实际的需要以及原因Understandwhattherequestorsreallywantandwhytheywantit确定要交付什么 什么时候交付以及向谁交付Determinewhatthedeliverableswillbe whentheywillberequired andforwhomtheyareintended确定可用资源Defineavailabilityofresources确定衡量成功的标准Identifymeasuresofsuccess 10 汽车工业的项目管理仅供内部使用 要考虑的问题QuestionsToConsider背景情况Backgroundinformation商业目标 项目目标Businessobjectives projectobjectives项目要求者 出资人 最终用户Projectrequestor sponsor enduser客户要求 交流计划 联络及优先顺序 Customerneeds communicationplan interfaces decisionprioritylist 限制 时间 预算 Constraints time budget 功能 包括什么 不包括什么 其他方法 Functionality inclusions exclusions alternativeapproaches 业绩 完成标准及衡量成功的标准Performance completioncriteria measureofsuccess假设Assumptions风险Risks 11 汽车工业的项目管理仅供内部使用 组建项目小组EstablishProjectTeam项目分析Projectanalysis人员分析Peopleanalysis小组选定Teamscope小组成员获得Teammemberobtainment 12 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目分析和人员分析ProjectAnalysisAndPeopleAnalysis项目分析Projectanalysis人员分析Peopleanalysis了解任务Understandthetask了解员工Understandyouremployees 重要性和紧迫性 优先顺序 有能力做 胜任能力分析 Importance urgencyCando competencyanalysis prioritizing 愿意去做 动力分析 困难性 胜任要求分析 Willingtodo motivationanalysis Difficulty competencyrequirementanalysis 挑战性Challenging 13 汽车工业的项目管理仅供内部使用 能力清单SkillsInventory人PeopleGregJohnLisaSusyBrianJansonJeffAMHBHMCDMMLHMHEL任务技能水平TaskSkillLevels H 高M 中等L 低 任务及能力 TaskandAbility 14 汽车工业的项目管理仅供内部使用 获得项目小组成员ObtainProjectTeamMembers影响 说服能力Influence persuasionability充分地利用项目定义这一机会Fullyusetheopportunityofprojectdefinition从有关职能部门经理那里获得帮助Obtainthesupportfromfunctionmanagers与其他项目的协调Coordinatewithotherprojectleaders培养关系Buildrelationship 15 汽车工业的项目管理仅供内部使用 沟通相关信息沟通大小目标 大目标 即最终目标 笼统地叙述了项目的最终结果 小目标 即阶段目标 具体地说明了为了达到最终目标所需要采取的行动步骤 它回答了何人何时利用何种资源多少成本完成何事的问题 确定游戏规则建立信息交流系统 16 汽车工业的项目管理仅供内部使用 预算估计 自上而下 的预算 自下而上 的预算 TopDown Budgeting BottomDown Budgeting1 预算自上而下细分 1 以任务为基础进行单个预算后相加得 Topdown breakdown Thetotalsumofseparatebudgetbasedontasks 2 任务必须在预算数额内完成 2 单位数量较易界定和控制的项目用单位Tasksmustbecompletedwithinthis价格法 amount Useunitpriceapproachforprojectswhoseunitquantityiseasiertodefineandcontrol 3 适用于预算已在项目定义中有明确规定3 劳动密集项目应用人员用时法 的情形 Usestafftimeapproachforlabor Buusedwhenthebudgetisalreadyintensiveprojects determinedinprojectdefinition 17 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目成本成本工作M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M13CostsWorkPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPA注 A 直接成本Notes DirectCostP 计划劳动力PlanLaborA 实际原材料ActualRawMaterial其他othersB 间接成本IndirectCost管理费用Mgmt Expenses其他OthersC 资本开支Capital设备Equipment利息InterestD 一次成本计划实际One timeCostPlanActual目前累计总数Totalbynow 18 汽车工业的项目管理仅供内部使用 选择项目经理项目经理是项目的中心人物 项目经理对项目成败负最终责任 项目经理的角色是组织者 一个能够通过别人达成项目目标的人 项目一开始 项目经理就负责有效管理以下事项 1 工作 使所有必需活动按照预定序列完成 2 人力资源 使参与项目的人有工作目标与工作动机 3 沟通 使每个人都有工作所需信息 4 质量 使招待目标得以实现 5 时间 使项目按时完成 6 成本 使项目在预算内完成 19 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目经理面临状况分包商上层管理市场 销售职能经理Sub contractorsUpperManagementM SFunctionManager财务部门工程部FinancialDept 项目经理EngineeringDept ProjectManager采购与后勤质量部门Purchasing QualityDept Logistics生产部政府部门研发部项目小组ProductionLegalDevelopmentDept Proj Team 20 汽车工业的项目管理仅供内部使用 选择项目经理 续 项目经理的工作既困难又值得 有时 经理必须协调与激励那些效忠其所在职能区域经理的人员 以及那些经常做类似项目 具有经理本人所缺乏的专门知识与技能的人员 尽管如此 经理仍应指导和评价他们的工作 项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作 而且往往还有预算与时间限制 为项目经理造成额外的压力 最后 项目经理可能不具备完成所有项目目标所需的职权 事实上 经理有时必需依靠其他人的说服与合作才能认识到项目目标 项目经理职位有很高的可见度 对项目经理工作的回报主要有工作的创造性挑战 与成功项目有关的利益 包含精神和物质奖励 以及看到最终结论的个人满足 21 汽车工业的项目管理仅供内部使用 知识权力KnowledgePower知道干什么 具有鉴别该做什么事的能力Knowwhat Hastheabilityidentifywhatshouldbedone知道如何做 完成任务的方法Knowhow Methodsofgettingthejobdone知道找谁 该从何处得到关键资源Knowwho Getcriticalresourcesfromwhom知道在何处 知道事件可能和应该在何处发生Knowwhere Knowwhentheeventwillbelikelytohappen知道在何时 选择时机的能力Knowwhen Hastheabilitytochoosetheappropriatetime 22 汽车工业的项目管理仅供内部使用 角色转换意识RoleTransitionAwareness从 做事者 到 整合者 From doers to integrator 从注重局部到纵观全局Fromfocusingonthe part tothe wholepicture 23 汽车工业的项目管理仅供内部使用 经理的角色TheRoleOfManagers投入产出做事者InputOutputDoer产出投入Output整合者InputIntegrator 24 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目经理应具备的素质特征项目经理所应具备的素质特征有管理经验 是一个精明而讲究实际的管理者拥有成熟的个性 具有个性魅力 能够使项目小组成员快乐而有生气与高层领导有良好的关系有较强的技术背景有丰富的工作经验 曾经在不同岗位 不同部门工作过 与各部门之间的人际关系较熟 这样有助于他展开工作具有创造性思维具有灵活性 同时又具有组织性和纪律性 25 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目经理应具备的性格特征诚实 正直 热情遇事沉着 冷静 果断善于沟通敏感 反应敏捷多面手精力充沛 坚韧不拔自信 具有进取心善解人意 26 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目经理的挑选 1 挑选项目经理的原则 考虑候选人的能力 考虑候选人的敏感性 考虑候选人的领导才能 考虑候选人的应付压力的能力 27 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目经理的挑选 2 如何避免选择不合适的项目经理 成熟 强硬的管理作风 技术专家 面向用户 培养人才的误导 28 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目经理的挑选 3 项目经理的挑选方式与程序 由企业高层领导委派 由企业和用户协商选择 竞争上岗的方式 29 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目经理的培养 1 项目经理的选拔 项目经理人才首先应从参加过项目的工程师中选拔 注意发现那些不但对专业技术熟悉 而且具有较强组织能力 社会活动能力和兴趣比较广泛的人 这些人经过基本素质考察 可作为项目经理苗子来有目的的培养 在他们取得一定的现场工作经验和综合管理部门的锻炼之后调动其工作 压一定的担子 在实践中进一步锻炼其独立工作的能力 30 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目经理的培养 2 项目经理的培养 取得了实际经验和基本训练之后 对比较理想和有培养前途的对象 应在经验丰富的项目经理的带领下 委任其以助理的身份凡例协助项目经理工作 或者令其独立主持单项专业项目或小项目的项目管理 并给予适时的指导和考察 这是锻炼项目经理才干的重要阶段 对在小项目经理或主力岗位上表现出较强组织管理能力者 可让其挑起大型项目经理的重担 并创造条件让其多参加一些项目管理研讨班和有关学术活动 使其从理论和管理技术上进一步开阔眼界 通过这种方式使其成长为经验丰富的项目经理 31 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目经理的培养 2 项目经理的培训 除了实际工作锻炼之外 对有培养前途的项目经理人选还应有针对性地进行项目管理基本理论和方法的培训 项目经理作为一种通才 其知识面要求既宽又深 除了其已具备的工程专业知识以外 还应进行业务知识和管理知识的系统培训 内容涉及管理科学 行为科学 系统工程 价值工程 计算机及项目管理信息系统等 具体内容应包括 32 汽车工业的项目管理仅供内部使用 具体培训内容包括 项目管理基本知识 主要包括项目及项目管理的特点 规律 管理思想 管理程序 管理体制及组织机构 项目沟通及谈判等 项目管理技术 主要包括网络计划技术 项目预算 质量检验 成本控制 项目合同管理 项目协调技术等 33 汽车工业的项目管理仅供内部使用 选择项目小组项目小组在很大程度上影响着项目的最终成功或失败 在对人的考查中 重要的考虑因素不仅包括他的知识与技能基础 还要包括其人际交往能力 尤其与那些已经被选进项目的人的关系 参与项目的积极性 正在参与的其他项目 以及那些项目对该项目的干扰可能有多大等 34 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目关系总体项目项目A项目B项目C项目项目项目项目项目项目项目项目项目A1A2A3B1B2B3C1C2C3 35 汽车工业的项目管理仅供内部使用 职能式组织结构的缺点调配给项目的人员 其积极性往往不是很高技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作 但他们往往更注重本领域 而忽略了整个项目的目标 并且部门之间的交流沟通也是比较困难的 36 汽车工业的项目管理仅供内部使用 职能式组织结构总经理生产营销财务研究与开发人事项目 37 汽车工业的项目管理仅供内部使用 职能式组织结构的优点在人员的使用上具有较大的灵活性技术专家可以同时被不同的项目所使用同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验 这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持 对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助当有人员离开项目组甚至离开公司时 职能部门可作为保持项目技术连续性的基础职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径 38 汽车工业的项目管理仅供内部使用 职能式组织结构的缺点这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的 而一个项目要取得成功 其采取的工作方式必须是面向问题的在这种项目组织结构中 有时会发现没有一个人承担项目的全部责任这种混乱局面也会对客户要求的响应变得迟缓和艰难 因为在项目和客户之间存在着多个管理层次项目常常得不到很好的对待 39 汽车工业的项目管理仅供内部使用 职能式组织结构的缺点调配给项目的人员 其积极性往往不是很高技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作 但他们往往更注重本领域 而忽略了整个项目的目标 并且部门之间的交流沟通也是比较困难的 40 汽车工业的项目管理仅供内部使用 职能式组织结构总经理大项目经理生产营销财务研究与开发人事生产A项目经理营销财务研发人事 41 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目式组织结构的优点项目经理对项目全权负责 尽管他必须向公司的高层管理报告项目组的所有成员直接对项目经理负责 项目经理是项目的真正领导人项目从职能部门中分离出来 使得沟通途径变得简洁当存在一系列的类似项目时 项目式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员 42 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目式组织结构的优点项目式组织结构中 项目的目标是单一的 项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标 团队精神得以充分发挥权力的集中使决策的速度得以加快 整个项目组织能够对客房的需求和高层管理的意图作出更快的响应命令的协调一致项目式组织从结构上来说简单灵活 易于操作 在进度 成本和质量等方面的控制也较为灵活 43 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目式组织结构的缺点当一个公司有多个项目时 每个项目都有自己一套独立的班子 这会造成人员 设施 技术及设备等的重复配置事实上 为了保证在项目需要时能马上等到所需的专业技术人员及设备等 项目经理往往会将这些关键资源储备起来 所以 具有关键技术的人员在项目还没需要他们时就被聘来 而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长 以防万一 44 汽车工业的项目管理仅供内部使用 将项目从职能部门的控制中分离出来 这种做法具有优越性 但也有一定的不利之处 特别是当项目具有高科技特征时项目式组织结构容易造成在公司规章制度执行上的不一致性在相对封闭的项目环境中 行政管理上的省工减料时有发生 并辩解成是为了应付客户或计术上紧急情况在项目式组织结构中 项目只承担自己的工作 成员与项目之间及成员相互之间都有着很强的依赖关系 但项目成员与公司的其他部门之间却有着较清楚的界限对项目成员来说 缺乏一种事业的连续性和保障 45 汽车工业的项目管理仅供内部使用 矩阵式组织结构总经理大项目经理生产营销财务研究与开发人事项目经理131 50 540 5项目经理2140 251 50 25项目经理300 530 51 46 汽车工业的项目管理仅供内部使用 矩阵式组织结构的优点项目是工作的焦点 有专门的人即项目经理负责管理整个项目 负责在规定的时间 经费范围内完成项目的要求由于项目组织是覆盖在职能部门上的 它可以临时从职能部门抽调所需的人才 所以项目可以分离各个部门的技术人才储备项目组成员对项目结束后的忧虑减少了 虽然他们与项目具有很强的联系 但他们对职能部门也有一种 家 的亲密感觉 47 汽车工业的项目管理仅供内部使用 矩阵式组织结构的优点对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活 而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员 他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性 这至少可以增加公司领导对项目的信任 48 汽车工业的项目管理仅供内部使用 矩阵式组织结构的优点当有多个项目同时进行时 公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度 费用及质量要求项目式组织和智能式组织是两个极端的情况 而矩阵式组织在这两者之间具有较广的选择范围 49 汽车工业的项目管理仅供内部使用 矩阵式组织结构的缺点在职能式组织上中 职能部门是项目的决策者 在项目式组织结构中 项目经理是项目的权力中心 而矩阵式组织中 权力是均衡的 由于没有明确的负责者 项目的一些工作就会受到影响 当项目成功时 大家会争抢功劳 而当项目失败时 则又会争相逃避责任多个项目在进度 费用和质量方面能够取得平衡 这既是矩阵式组织的优点 又是化的缺点 因为这些项目必须被当作一个整体仔细得监控 这可是一项艰难的工作 而且资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗 每个项目经理都更关心自己项目的成功 而不是整个公司的目标 50 汽车工业的项目管理仅供内部使用 矩阵式组织结构的缺点在按矩阵方式组织的项目中 项目经理主管项目的行政事务 职能部门经理主管项目的技术问题 这种做法说起来简单 但项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任及权力分清楚 却不是件容易的事矩阵式组织违反了命令单一性的原则 项目成员至少有两个上司 即项目经理和部门经理 当他们的命令有分歧时 会令人感到左右为难 无所适从 项目成员需要对这种窘境有清楚的认识 否则他会无法适应这种工作环境 51 汽车工业的项目管理仅供内部使用 混合式组织结构总经理项目A生产者营销财务研究与开发人事项目C 52 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目组织结构的选择组织形式矩阵式职能式项目式特征弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式项目经理权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全职全职工作人员的比率几乎没有0 25 15 60 50 95 85 100 项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理的常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职 53 汽车工业的项目管理仅供内部使用 决定组织选择的关键因素职能式矩阵式项目式不确定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高客户类型各种各样中等单一对内部依赖性弱中等强对外部依赖性强中等弱时间限制性弱中等强 54 汽车工业的项目管理仅供内部使用 计划 设计项目项目的计划与设计决策需要基于项目目标 项目完成时间表 需做工作 怎样做 如果某些部分需要外部资源 那么需要什么资源 以及什么时候需要 需要多长时间等 55 汽车工业的项目管理仅供内部使用 分解工作任务WorkBreakdown定义 工作任务分解是将项目首先分解成里程碑 然后一步步地细分成很小的单位 工作包 可分配给个人负责完成 利于准确地估计项目人员的全部工作和时间跨度 Definition ThedevelopmentofaWorkBreakdownStructure WBS istobreaktheprojectdowntomilestonelevels andthenprogressivelydecomposetheworkintopieces theworkpackage thataresmallenoughtoallowtheassignmentofindividualresponsibilityandtheaccurateestimationofstaffeffortandelapsedtime 56 汽车工业的项目管理仅供内部使用 工作任务分解表WorkBreakdownStructure WBS 某项目ProjectX项目交付物Projectdeliverable阶段阶段阶段阶段PhasePhasePhasePhase层次Tiers工作包Workpackage 57 汽车工业的项目管理仅供内部使用 工作任务分解表 例 WorkBreakdownStructure Example 项目一 提供培训Project1 TrainingDelivery项目交付物ProjectDeliverable确定要求培训准备实施培训总结DetermineReqs PrepareforTrainingImplementTrainingSummary 总结 汇报Summarze Report制作证书ProduceCertificate实施培训ImplementTraining学员报到ParticipantsAttend发出通知IssueNotice寻找并确定培训地点IdentifyVenue确定培训设备IdentifyTrainingAids与客户一起审查设计ReviewDesignwithClient设计课程DesignProgram进行面谈ConductInterviews 58 汽车工业的项目管理仅供内部使用 工作任务分解表 例 WorkBreakdownStructure Example 项目二 新产品开发Project2 ProductsDevelopment最终交付物FinalDeliverable概念阶段计划阶段实施阶段ConceptStagePlanningStageExecutionStage建立项目定义技术 制组及目标概念造 测试EstablishTeamConceptTechnology ObjectivesDefinitionManufacturing Assessment评估测评人力资源确定确定定义可行性和技能要求 项目经理项目目标组员角色可利用程度ReviewAssessHR IdentifyProjectDefineProjectDefineMemberFeasibilitySkillRequs ManagerObjectivesRolesAvailability 59 汽车工业的项目管理仅供内部使用 任务清单格式OutlineFormatTaskList给每个工作包确定一个WBS编码IdentifyaWBSCodeforeachworkpackage 以动词开始每个工作台包Startezchworkpackagewithaverb 确定每一工作包期望的结果 交付物 Identifythedesiredoutcome deliverable ofeachworkpackage 60 汽车工业的项目管理仅供内部使用 任务清单格式 例 WorkBreakdownStructure Example 编码任务描述期望取得的结果 交付物 CodeDescriptionDesiredOutcome Deliverable 确定要求DETERMINEREQUIREMENTSA进行面谈ConductInterviews培训需求TrainingNeeds培训准备PREPAREFORTRAININGB设计课程DesignProgram课程初稿ProgramDraftC与客户一起审查设计ReviewDesignwithClient反馈 客户审查通过Feedback ClientReviewOKD确定培训设备IdentifyTrainingAids设备清单TrainingAidsChecklistE寻找并确定培训地点IdentifyVenue培训地点TrainingVenueF发出通知IssueNotice学员接到通知ParticipantsReceiveNoticeG学员报到ParticipantsAttend报到情况表AttendanceForm培训TRAININGH实施培训ImplementTraining学员满意Participants SatisfactionI制作证书ProduceCertificates准确无误的证书FlawlessCertificates总结SUMMARIZEJ总结 汇报Summarize Report培训报告TrainingReportK完成CloseoutProject项目完成CompletionProject 61 汽车工业的项目管理仅供内部使用 依赖关系Dependency1 完成 开始式 0 B以100 A为前提 AB2 开始 开始式 0 B需要0 A AB3 完成 完成式 100 B同时要求有100 A AB4 交叠式 0 B以50 A为前提 60 B以100 A为前提 AB5 置后时间 0 B须以100 A为前提 10秒钟间隔时间 AB 62 汽车工业的项目管理仅供内部使用 网络图 例 TheNetwork Example BCH设计培与客户一起实施训课程审查设计培训DesignReviewImplementAProgramdesignFGTrainingJKWithClient进行发出学员总结与完成面谈DE通知报到I汇报ConductIssueParticipantsSummarizeFinishInterview确定培寻找并确NoticeAttend制作 Report训地点定地点证书IdentifyIdentifyProduceAidsVenueCertificates 63 汽车工业的项目管理仅供内部使用 网络图中可预见的风险区域PredictableRiskAreasInTheNetwork网络图过于前后序列化Networkistoosequential一项工作依赖于过多的前续行动Toomanypredecessorsforonetask 64 汽车工业的项目管理仅供内部使用 量化估计技术技术缺陷克服的方法TechniquesDisadvantagesSolutions直觉法 估计较粗略 可能误差大 细分后估计 然后加总IntuitiveEstimationmightberoughEstimateaftersubdivision thenaddupandhaserror 让有直接经验的人估计Letmoreexperiencedpeopleestimate历史法 有的历史记录本身有误差 进一步确认历史记录HistoricalSomehistoricaldatacontainserrorVerifythedata 情况发生变化 考虑各方面变化ThesituationhaschangedConsidervariouschanges公式法 未考虑人没的经验及熟练程度 结合考虑人员熟练程度及相关变化FormulasPeople sexperienceandmaturity因素mightbeneededConsiderpeople smaturityand 未考虑变化因素relevantchangefactorsChangefactorsmightbeneglected类比法 类比的任务性质有差异 确认是否有类比价值AnalogousTasksmayvaryintypeIdentifythevalueofanalogy参与法 费时 适当选择较关键的任务ParticipativeTime consumingSelectappropriatecrucialtasks 65 汽车工业的项目管理仅供内部使用 责任矩阵ResponsibilityMatrix工作包项目发起者客户项目经理项目人员1项目人员2项目人员3项目人员4WorkProjectClientProjectPeople1People2People3people4Packagesponsormanager1IIC PSP2I CIC PS3IIC PSP4I CIC PSPP5IAC PSP 主要职责 Primaryresponsibility A 审批 Approval S 辅助职责 Supportresponsibility I 必须通知 Mustbeinformed C 应协商 Shouldbeconsulted 66 汽车工业的项目管理仅供内部使用 责任矩阵举例执行阶段设备安装 检修调试设备认可 生产认可1 在供货商现场检测设备 2 确定备用零部件更换要求 3 安装设备 4 设备认可 5 编写设备维护程序 文件 6 编写环境 健康卫生与安全监测程序 7 按照对质量至关重要的参数进行工艺程序性能检测 8 修正工艺程序须知 使之与工艺程序性能相符 9 编写生产程序须知 10 修正产品成本 11 检查所有生产认可材料订购和到货情况 12 生产认可 13 进行环境健康与安全符合验证 14 提供培训 设备操作 维护与工艺控制 质控部财务部采购部工程部生产部环保部 67 汽车工业的项目管理仅供内部使用 时间估计任务跨度用时Te项目跨度用时TE人员用时总人员用时总人员用时 时间单位要统一 68 汽车工业的项目管理仅供内部使用 责任和资源矩阵ResponsibilityAndResourceMatrix责任矩阵资源矩阵工作任任务人员 部人员 部人员 部人员 部人员 部人员 部总人员务分解任务描述负责人门门门门门门用时任务资源识别码WBSID李岩LX孙桦SH魏桓OH曹谦CQ1华生HS计弘JHA进行面谈张明ZM0 80 20 40 80 83 001ConductInterviewsB设计课程李岩LY2 02 05 03 0127DesignProgramC与客户一起审查设计华生HS1 22 01 24 42ReviewDesignwithClientD确定培训设施李方LF0 60 40 41 41TrainingAidsE寻找并确定培训地点孙桦SH1 61 62IdentifyVenueF发出通知曹谦CQ10 80 80 82 41IssueNoticeG学员报到程前CQ20 80 80 80 83 21ParticipantsAttendH实施培训刘新LX0 60 60 62 00 64 42ImplementTrainingI制作证书王惠WH0 60 61 21ProduceCertificateJ总结 汇报姜昆JK0 60 60 82 02Summarize ReportK完成计弘JH00Finish 69 汽车工业的项目管理仅供内部使用 关键路径CriticalPath通过项目网络最长的路径其功能是根据对单个任务的时间估计来确定完成的时间同时 它还确定项目能否在预定的日期内完成确定项目的总时间跨度关键路线上某项任务或一系列同步任务延误可能推迟项目的完成时间不处于关键路径上的某一任务或一系列同步任务的延误 可能会 也可能不会推迟项目的完成时间 这取决于该任务有多大的浮动 70 汽车工业的项目管理仅供内部使用 关键路径计算BCH722AFGJK11120DEJ121任务识别码 描述WBSID DESC晚开始晚结束LSLF任务跨度浮动TEFT早开始早结束ESEF 71 汽车工业的项目管理仅供内部使用 关键路径计算BCH188101214702020A18810FG1214JK011011111214161616101010200001DE0111112J1416161678810131416261112241213任务识别码 描述WBSID DESC晚开始晚结束LSLF任务跨度浮动TEFT早开始早结束ESEF 72 汽车工业的项目管理仅供内部使用 压缩 关键路径的方法 一 一 提高资源利用率1 从非关键任务中重新调配资源2 重新安排项目网络系统 增加平行行动 同时 同步行动 交叉 部分相互依赖 3 授权 73 汽车工业的项目管理仅供内部使用 压缩 关键路径的方法 二 二 增加资源 支付以下费用 额外的人员 外部采办 加班 增加设备 激励供应商 三 协商对项目定义进行变通 缩小范围 增加资源 延长晚结束时间 减少任务 可能会增加风险 74 汽车工业的项目管理仅供内部使用 甘特图GanttChart任务Task任务Task工作细分代码WBSCode里程碑Milestones浮动Float 75 汽车工业的项目管理仅供内部使用 甘特图的画法1 画出所有前续行动的界面箭头 如图所示 100AA100BB0C2 选择该任务 0 起始所依赖的任务界面作为行动的起点 3 画出行动的整个持续时间 如 76 汽车工业的项目管理仅供内部使用 甘特图的画法4 画出关键路径 以项目的末端为丰收点 跟踪连续的纵向界面直到最左边的任务 5 确定浮动 浮动时间由一个非关键行动的结束点和其后续任务的开始点之间的距离所决定 一条非关键路径上的所有任务享有相等的浮动值 77 汽车工业的项目管理仅供内部使用 管理 控制项目资源包括对人员 设备 预算 监控程序 必需的矫正措施等的管理 此外 设计一套信息系统 确定所需项目的信息 何时需要 从何人处取得 更新频率为多少等也很必要 78 汽车工业的项目管理仅供内部使用 TQC的概念质量期限成本顾客期望的因素 79 汽车工业的项目管理仅供内部使用 里程碑点检T Q C输出输入项目阶段里程碑项目阶段NN 1检查表里程碑 80 汽车工业的项目管理仅供内部使用 确保项目按计划实施AssureImplementingProjectAsPlanned什么What方法How沟通项目计划 开会MeetingCommunicateprojectplan 颁发甘特图及资源矩阵图DistributingGanttchartandresourcematrix获得项目组成员的认同和主人翁感 开会MeetingGetteammembers buy in 说服Convincing Persuasion 团队建设 沟通CommunicationTeambuilding 组织团队活动Organizeteamactivities 分享信息 开会MeetingShareinformation 建立汇报制度Setupreportingsystem 提供帮助 提供反馈 培训 指导和解决问题的方法ProvidesupportProvidefeedback training coachingandtheapproachofsolvingproblem 激励组员发挥潜能Motivateteammembers 81 汽车工业的项目管理仅供内部使用 掌握进程TackingProgress现场察看On siteobservation责任承担人面谈或者书面汇报Intervieworwrittenreporting情况回顾会议Reviewmeeting人员工时报告或工时记录薄Timerecording 82 汽车工业的项目管理仅供内部使用 分析偏差AnalyzingVariance确定偏差区域Definevarianceareas找出偏差原因Analyzethereasonsforthevariances制定偏差报告Writeareportonthevariances 83 汽车工业的项目管理仅供内部使用 处理偏差DealingWithTheVariances调整计划AdjustingThePlan协商变动Takingcorrectiveaction沟通新计划Communicatingnewplan 84 汽车工业的项目管理仅供内部使用 控制变化ControllingChanges管理期望Managingexpectations 成本 益处分析Benefit costanalysis 果决Assertiveness用合同或表格记录变化Usecontractandformstotrackchanges 变化什么Whattochange 变化原因Whytochange 所关联的其他变化Otherrelevantchanges 签署Signoff 85 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目跟踪报告 范围范围Scope工作包识别码计划要求实际状况差异WBSIDPlannedActualGapEBJ原因 Reasons 建议修正措施 Suggestions 86 汽车工业的项目管理仅供内部使用 与项目有关的会议 与项目委托人 与项目小组 与供应商 与其他职能部门 专题会 交流会 协调会 协调会 汇报会 计划会 商谈会 回顾检查会 协调会 控制会 总结会 回顾检查会 87 汽车工业的项目管理仅供内部使用 决定项目是否以及何时结束有时 结束项目比投入更多资源更好 此处的重要考虑因素是成功的可能性 中断技术 资源用于别处是否更好等 88 汽车工业的项目管理仅供内部使用 项目生命周期各项目之间的规模 时间长度 范围有很大的不同 依其性质与目标而定 尽管如此 所有项目都有一些共同之处 它们都要经历一个包含5阶段的先例周期 1 概念 此时组织认识到需要一个项目 或对潜在顾客或当事人提出的请求做出回应 2 可行性分析 审查承担项目的预期成本 收益与风险 3 计划 清楚地说明工作细节 对必需的人力资源 时间与成本做出估计 4 实施 项目本身就在此阶段进行 占项目所耗时间与资源的绝大部分 5 终止 项目在此阶段结束 涉及重新分配工作人员 处理剩余材料 设备 如出售或转移设备等 及其他与项目有关的资源 值得注意的是 阶段可以交叠 因此在下阶段开始之前本阶段工作可能还尚未完成 这样做能够减少生命周期的必需时间 也许还能产生竞争优势 节约成本等 尽管早期阶段的决策可能会导致后期部分活动的浪费但对活动的周密协调仍能使这种风险降至最小 89 汽车工业的项目管理仅供内部使用 德国汽车工业项目管理要求供货质量保证 供方选择 样品检验 批量生产中的质量绩效VDA2 PPF 3stEd 1998讲述如何进行一个产品开发的中的产品和过程认可的方法和流程 90 汽车工业的项目管理仅供内部使用 批量投产前的质量保证 伙伴式的合作 流程 方法VDA4Teil13stEd 1996讲述如何进行一个产品开发的中的质量工具的应用和开发流程 91