软件文档写作11-管理文档.ppt

1 第七章软件管理文档7 1管理文档概述工程化的软件生产方式是软件业界始终在不懈追求的目标 软件项目管理方法适用与否 对软件项目的成败有着举足轻重的作用 而软件项目管理方法改进的途径之一 就是建立行之有效 可操作性强的软件管理文档 管理文档的组成 管理文档有以下几个方面的作用 管理文档的作用主要体现在3个方面 是软件开发各阶段工作成果的体现 把软件开发过程中的一些 不可见 的事物转换成 可见 的文字资料 提供了管理人员 开发人员 操作人员和用户之间相互沟通 协调的窗口 2 7 2项目开发计划项目开发计划又称软件定义文档 是和软件本身一样重要的知识资产 是项目启动后第一件最重要的工作 项目开发计划一般包括资源需求 工作分解 工作目标 开发团队及人员安排 进度安排 内外接口约定 风险分析以及软件质量控制机制等 1 项目开发计划书项目开发计划书的具体内容随着项目和开发机构类型的不同而不同 一般都会包括以下几个部分 项目目标 简述项目目标 并列出影响管理的约束条件 如预算 时间 开发团队及人员安排 阐述团队组织方式 人员构成及分工 软硬件资源需求 分析和列出所需资源 注明估算的资源需要时间及价格 工作分解 分解项目为一系列活动 确定项目里程碑及可交付文档 项目进度 描述项目各活动之间的依赖关系 到达里程碑的时间等 风险分析 分析项目可能存在的风险 发生的可能性及应对风险的策略 监控机制 制定详细 可操作的项目监控机制 明确管理报告的递交时间 开发估算 包括规模 工作量 成本等的估算 要求依据并积累历史数据 制定项目开发计划的过程被称为项目策划 由于计划所具有的在时间上的提前性 项目开发计划通常会经常性的修正 有些部分甚至会频繁的改变 而部分内容的变化 会影响开发计划的正确性和符合性 使其越来越偏离项目实际 最后变得没有价值 如随着项目需求的逐渐明确引起的项目计划细化 项目可提供资源变化引起的项目计划的变化等 所以 在实际工作中 需要有明确的责任人和操作原则 来对项目计划实施维护 并对项目计划的变更实施必要的控制 另一个重要的方面是 在组织文档时 就要考虑到这种频繁变更的需要 使得当变更发生时 文档的相应部分能够容易替换 3 2 工作分解结构工作分解结构 workbreakdownstructure WBS 是对整个项目工作的分级描述 是项目计划开发的第一步 分解示意如下图所示 工作分解结构设计一般可以采用2种方法 自上而下的方法 从项目的目标开始 逐步分解 直到具体任务 自下而上的方法 也称集思广益法 即从底层开始 逐层集成 最后汇合后完成目标 工作分解结构主要有4个用途 思路工具 可以描述项目的整体思路 是一个计划和设计的工具 结构设计工具 是项目工作的结构图 可以清晰表达项目各项工作间的相互关系 计划工具 能够展示项目全貌 说明为完成项目所需完成的各项活动 项目状态报告工具 可以作为项目状态报告的框架 随着低一级项目活动的完成 项目由下而上不断整合 某一项工作的完成将成为里程碑 所以 工作分解结构就定义了里程碑事件 4 3 项目里程碑与阶段性文档由于软件产品是无形的 因此 管理者需要通过文档的形式获得信息 了解软件的开发状况 以作出管理的决定 里程碑的建立 可以描述软件开发活动一个过程的终结 在每个里程碑 都有一个正式的可以提交给管理层的阶段性结果 比如 一份报告 里程碑报告的内容不拘 以能清楚说明阶段性结果为标准 应能代表项目中一个特定逻辑意义上的阶段的终结 要建立里程碑 软件过程就一定要分解成一系列相关的基本活动 而每个基本活动都要有相应的输出结果 如下图 是一个需求描述中的活动 其中每个活动都有主要输出 5 4 项目进度项目管理者要求估算完成各项活动所需的时间和资源 并将它们严密的组织起来 以安排项目进度 不同的项目 具有不同的项目开发进度 初始的项目进度安排往往是不精确的 但随着项目进展信息的不断增多 进度安排也会越来越接近项目实际进度 因此 必须不断更新项目进度 项目进度包括将一个项目分解为若干独立的活动 以及判断完成这些活动所需的时间 通常 有些活动是可以并行的 项目管理者应组织并协调这些并行的工作 项目进度过程见下图 在进度估算时 管理者需要有一定的余量 如项目难度大 则花费的时间也会较多 又如 项目个别开发人员可能发生的变动 硬件环境的变化等 都是在估算项目进度时必须考虑的因素 除了时间和人员 环境的变化 资源和预算也需要考虑适当的余量 恰当的估算方法是采用 理想 实际 方式 即先估算理想值 然后逐步加入预计出现的状况 偶然因素致成的状况 项目开发人员的素质和经验 作为经验数据 一般在最初估算的基础上增加30 作为实际可能发生的状况值 再预留20 的估算值给所谓不可预见的其它问题 则进度估算的结果会较符合实际 6 5 运用图和表描述项目进度项目进度可以采用图表工具更直观的表示任务分解 活动依赖关系和人员分配情况等 下表是一个 任务的持续时间及其依赖关系 的例子 7 甘特图法 GanttChart 的例 优点 简单 能动态地反映开发进程 缺点 难以反映多个任务间的逻辑关系 条形图和活动网络图是表示项目进度的两种图形表示法 1 条形图 又称甘特图法 GanttChart 可以表示面向活动的负责人是谁 以及活动的开始和结束时间 如下图所示的例子 8 例 开发三个模块A B C A为公用模块 B C的测试须等A的调试完成后进行 A的编码需6天 测试8天 调试6天 B的编码需7天 测试8天 调试6天 C利用已有的模块 须先理解原模块8天 再修改8天 测试9天 调试7天 最后三模块集成测试需5天完成 2 活动网络图 又称网络计划法表示构成一个项目的不同活动之间的依赖关系 是用网状图表安排与控制各项活动的方法 最适合反映多个工作之间的逻辑关系 9 1 标出LastingTime 2 标出EST 从起点始 所有进入事件的EST LT中最大的 3 标出LST 从终点 EST LST 始 所有离开事件的LST LT中最小的 4 标出ST 终点LST 起点EST LT 5 标出KeyPath 即EST LST的所有事件组成的路径 通常 甘特图适合按开发阶段安排 以作项目总体进度控制 网络计划便于在细节上安排人力 适合按开发阶段或子项目的工作步骤安排 10 6 风险管理由于绝大多数软件项目都存在不确定性 因此 风险管理对软件项目而言就尤为重要 根据产生的影响不同 一般将风险分为三类 项目风险 产品风险和业务风险 下表给出了一些典型风险 11 下图是风险管理过程示意图 1 风险识别风险识别是风险管理的第一阶段 其目的是发现可能的风险 右表给出了可能的风险及风险类型的实例 这些风险将可能影响到软件产品 过程或业务 12 2 风险分析风险分析就是对每一个已经识别的风险 对其出现的可能性和影响的严重性作出判断 风险出现可能性的评估大致可以有 非常小 75 风险影响大小的评估 可能的结果有 灾难性的 严重的 可以容忍的和可以忽略的 右表是对上表已识别风险分析后得出的结果作成的表格 这个表格的内容应随着项目的进展而更新 经过风险分析和排序 就可以判断哪些风险是最重要需要优先关注的 以有利于项目的顺利开展 13 3 风险规划风险规划过程就是对已识别的每一个重大风险 确定相应的处理策略 制定风险管理计划同样需要项目管理者的判断和经验 下表给出了处理上表中严重和灾难性风险的可能的策略 风险规划的策略有三类 规避策略 采用这些策略会降低风险出现的概率 如 有缺陷的组件 最低风险策略 采用这些策略会减少风险影响 如 职员生病风险 应急计划 用以应对最严重的情形出现 以防万一 如 机构财务问题 14 4 风险监控风险监控就是要对每一个识别的风险及其策略执行情