浅议建设工程项目管理.doc

浅议建设工程项目管理【摘 要】建设工程项目管理是一项复杂的综合管理工作，主要涉及到建设工程项目的质量管理、成本管理、合同管理和进度管理等多个方面的管理工作，每一方面管理的好坏都直接影响到建设工程项目的成败，所以在进行建设工程项目管理工作要特别注意各个方面的管理工作，并协调好各方面的管理工作，完善我们的建设工程项目管理，以取得最佳的效益。 【关键词】质量；成本；合同；进度；管理 建设工程项目管理是一项复杂的综合管理工作，涉及到方方面面的管理工作。本文主要讨论建设工程项目的质量管理、成本管理、合同管理和进度管理四个方面的管理工作，以及各个方面管理工作中应注意的问题。 1. 建设工程项目质量管理 1.1 加强项目管理，落实管理目标责任制，强化职能部门的指导监督作用。 公司的项目管理应该实行项目目标管理， 在工程任务下达之初， 公司经营部即已将工程计划成本及利润详细算出,， 项目在公司计划成本的指导下完成质量、工期目标。这样经营风险全部由公司承担， 各施工项目处于同一起跑线上， 有利于调动项目经理的积极性， 从体制上保证工程质量。 1.2 抓紧做好工程前期准备工作。 编制切实可行的施工组织设计。工程施工前期准备工作大致可分如下几个方面： （1）施工管理人员的准备。 施工现场项目管理人员包括项目经理、技术员、质检员、材料员、安全管理员等几个岗位， 工程部依据工程规模及难易程度确定管理人员的数量并进行职能分配， 项目经理作为项目的负责人,， 组织本项目人员认真熟悉图纸,， 提出人员及机具计划,， 在公司要求工期内制定详细的施工进度计划。 （2）施工操作人员准备。 工程部依据项目部提出的劳动力计划,， 结合公司整体施工项目的进展情况,， 准备各工种人员,， 并组织项目部有关人员对入场工人进行入场前的教育及相应的技术安全培训， 使工人在入场前对工程项目的技术难度、质量要求有所了解。 （3）施工技术的准备。 项目部复核图纸， 并对图纸中的问题进行汇总， 报甲方及设计单位共同探讨， 以便所有的问题能够在进场施工前得到最大限度的解决。项目技术人员在工程部的指导下， 结合工程项目特点， 编制出施工组织设计。 （4）施工材料、机具的准备。 为了提高计划材料的准确性， 由项目部依据营业部下发的分项材料表对各分项材料用量进行核对， 及时将修正材料量返回营业部预算员处， 由预算员下发材料计划表， 此计划表作为采购人员的采购依据，提前联系供货单位， 从而保证材料的供应。 （5）施工现场的准备。 工程开工前， 项目经理组织项目部管理人员对工地进行实地勘察， 了解施工现场的环境， 确定材料堆放地点、施工用水及用电情况。在特殊环境下要注意允许施工时间及道路运输情况。 1.3 建设工程项目质量管理对策 （1）抓项目质量管理必须选好项目经理， 配好项目班子。 建立一个精兵强将的管理班子， 是每一个建设单位营造更高利润、打造和完善健康发展路径的基础。项目经理是企业在项目上的全权代理人， 是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥， 除应有必须具备的政治素质外， 还应要求懂技术、善经营、会管理。要按照“谁主管， 谁负责的”原则， 从人员、材料、设备、工序、工艺、技术措施等方面层层落实工程质量责任，做到一级抓一级， 层层抓落实。 （2）施工人员的控制。 施工项目管理人员由项目经理统一指挥， 各自按照岗位标准进行工作， 工程部随时对项目管理人员的工作状态进行考查， 并如实记录考查结果存入工程档案之中。各岗位依据其性质， 量化为若干小的考评项目。考评结果将是工程部对管理人员进行评定的依据， 评定结果与奖罚挂钩。 （3）施工材料的控制。 建筑材料品种繁杂， 质量及档次相差悬殊， 在材料进场前必须先报验， 在材料进场后， 按样品及相关检测报告进行报验， 报验合格的材料方能使用。采购人员在采购时， 严格执行材料的检查验收手续， 确保采购材料一次合格。 （4）施工机具的控制。 库管员要对施工机具妥善保管， 分类存放， 实行施工机具领用登记制度， 以谁领用谁保管谁负责为原则。操作人员在领用工具时要向库管员说明机具的使用目的， 库管员按机具使用要求发放机具，保证机具正常的使用寿命。 （5）施工工艺的控制。 施工工艺是决定工程质量好坏的关键， 有好的工艺，能使操作人员在施工过程达到事半功倍的效果。为了保证工艺的先进性及合理性， 公司对于不太成熟的工艺安排专人在加工厂进行实验， 将成熟的工艺编制成作业指导书， 并下发各施工主管， 并由班组长签字接收。 建设工程项目质量管理直接会影响公众利益和公共安全。因此， 建设工程质量管理是所有管理工作的重中之重。 2. 建设工程项目成本管理 建设工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的，主要要做好三个阶段的成本控制。 2.1 施工前期的成本控制 （1）本阶段主要是搞好成本预测、确定成本控制目标。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 （2） 在选择劳务分包队伍和供货商时，要采取公开招标的方式，加强评审，共同决策，以调动管理人员的积极性。 （3） 还要加强风险预测，主要是成本失控的风险预测对项目成本目标进行风险分析，就是对在本项目实施中可能影响目标实现的因素进行事前分析。 2.2 施工过程中的成本控制。 该阶段为项目成本管理的收入和支出过程的管理阶段，也是工程项目成本控制最重要的阶段。 （1）材料费的控制。 材料费一般占全部工程费的65%75% ，直接影响工程成本和效益。一般做法要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作： 对材料用量的控制。 对材料价格进行控制。 （2）机械费的控制。 施工过程中，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。 （3）优化施工组织设计 施工方案不同，工期就会不同，投入也不同。要编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，选择最适合项目施工的机械，在最大可能地满足施工要求的同时，着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；现场精心布置，避免材料二次搬运和水电重复布线，临时设施要考虑生产高峰时需求，一步到位。在制定方案时要为今后的结算和造价调整打下伏笔。 （4）竣工结算阶段的成本控制 该阶段为项目成本管理的收入和支出明朗化阶段。工程竣工结算是指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，向发包单位进行的最终工程价款结算。作为总包单位同时应向其分包单位进行相应的结算。这一阶段主要是做好工程验收资料的收集、整理和汇总，加强竣工决算管理，认真完成项目和决算项目，避免遗漏、缺项，特别是价格调整和变更的子目。 建设工程项目成本管理的好坏，需要建立相应的奖惩和工作制度、工作程序，正确处理项目部与业主以及分包单位之间的关系，通过项目各个层次、各个部门的协调工作，通过项目全体人员同心同德、共同努力，以集体的利益为重，充分发挥个人的聪明才智，才能使项目获取最大的经济效益。 3. 建设工程项目合同管理 3.1 建设工程项目合同的特点。 建设项目的特点是： 项目工程的固定性和施工生产的流动性； 建筑物的形态千差万别、功能特定、种类繁多，形成产品的个体性和生产的单件性； 建设项目的体积庞大，消耗的人力、物力、财力多，一次性投资额大。合同“标的物”的这些特点必然会体现在合同中，决定了建设工程项目合同不同于其他经济合同，其特点如下： （1）合同履行时间长。由于建筑产品体积庞大、结构复杂、施工周期都较长，工期少则几个月，一般是几年甚至十几年。 （2）在合同实施过程中不确定影响因素多、受外界自然条件影响大，合同的风险高。 （3）合同的变更多。当主观和客观情况变化时，有可能造成施工合同的变化，施工合同争议和纠纷也比较多。 （4）合同的条款多。由于建设项目本身的特殊性和施工生产的复杂性，决定了施工合同涉及的方面多，条款也多。 （5）合同涉及面广。签订合同必须遵守国家的法律、法规，行政管理规章；涉及到监理单位、设计单位、供货商、劳务分包和专业分包单位、保险公司、担保单位等多方。 （6）采用清单计价方法的建设项目合同是单价合同，它强调“量价分离”，即清单中的工程量与单价分开。清单中的工程量是预计量，工程竣工后要据实盘点结算；清单项目的每一项报价是固定的，除依据合同调价条款规定可调整外，是不能改变的。 3.2 完善合同管理机构。 完善合同管理机构是做好合同管理工作的基础。施工企业内应设专门的合同管理机构，统一合同的管理和保存，配备专业人员具体负责合同管理。在强化合同管理过程中，加强企业内各部门之间的分工、协调与合作，建立完善的合同管理体系。 3.3 严格把好合同订立关。 在工程中标后，就进入合同谈判签约阶段，为避免合同条款的疏漏和差错事后才被发现，杜绝无履约能力和违法合同的签订，全面保证合同履约，应当把合同签订前的审查列为必经程序，该项工作由公司合同管理部门组织相关部门及法律顾问对合同进行综合评审，逐条进行研究。 3.4 建立一套完整的合同管理制度。 健全的合同管理制度是做好合同管理工作的保障。在施工企业内A部应当建立施工合同的协调管理制度、审查制度、批准制度、监督制度、考核制度、目标管理制度以及备案制度实现的干扰因素和风险因素进行分析，进行施工项目分解，实行目标管理，形成项目管理的模式与组织架构。 （2）技术措施。 以加快施工进度的技术方法保证进度目标的实现。落实施工方案的部署，尽可能选用新技术、新工艺、新材料，调整工作之间的逻辑关系，缩短持续时间，加快施工进度。 合同措施。 3.5 推行合同交底制度。 项目经理部是合同的具体实施者，但项目经理部不可能让全体人员都参加合同谈判的全过程。为使项目部全体人员了解合同条款，确保合同的正常履行，应对项目部实行合同交底制度。在合同签订后，工程开工前，由项目部合同管理员将合同文本对项目部进行交底。项目部全员学习合同条款，了解合同的承包范围、合同各方的责任与义务、合同的主要经济指标、合同存在的风险及履约中应注意的问题，同时项目部对合同进行分解并落实合同责任，提高全员合同管理的意识，为顺利执行合同打好基础。 4. 建设工程项目进度管理 作为施工方，施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工中的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施，为了实现建设投资预期的经济效益、社会效益和环境效益，施工单位需要对施工项目的进度进行管理，以使目标得以实现。 4.1 施工进度管理的目标和指导思想。 施工项目进度管理应以实现施工合同中约定的完成施工项目的日期和最终交付施工项目的日期为目标。其指导思想是：总体统筹规划、分步滚动实施。因此，按施工项目的工程系统构成、施工阶段和部位等进行总目标分解，这是制订进度计划的前提和进度计划实施、检查、调整等管理的依据。 4.2 施工进度管理的地位与作用。 工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；如果质量控制严格而避免返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。因此，合理安排、控制施工进度是非常必要的。 4.3 影响施工项目进度的因素。 （1）相关单位的影响。 项目经理部的外层关系单位很多，如材料供应、运输、通信、供水、供电、银行信贷、分包、设计、监理等单位，它们对项目施工活动的密切配合与支持，是保证项目施工按期顺利进行的必要条件。对于这些因素，项目经理部应以合同的方式明确双方协作配合要求，在法律的保护和约束下，避免或减少损失。 （2）项目参加人员的工作失误。 如设计人员工作怠慢、建设业主不能及时决策、总包施工单位对分包单位的选择失误等。（3） 项目经理部内部的影响。 项目经理部的工作对于施工进度起决定性作用，对这类因素，可通过提高项目经理部的管理水平、技术水平来保证。 （4）不可预见因素的影响。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生，对这类因素应做好分析和预测。 4.4 施工项目进度控制的措施。 （1）组织措施。 组织措施包括建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。落实项目经理部的进度控制部门和人员，制定进度控制工作制度，明确各层次进度控制人员的任务和管理职责，对影响进度目标 合同措施是以合同形式保证工期进度的实现。如签定分包合同、合同工期与计划的协调、合同工期分析、工期延长索赔等。一个较大的工程是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。 （4）经济措施。 经济措施是指实现进度计划的资金保证措施，以及为保证进度计划顺利实施采取层层签定经济承包责任制的方法，采用奖惩手段等。 （5）信息管理措施。 建立监测、分析、调整、反馈系统，通过计划进度与实际进度的动态比较，提供进度比较信息，实现连续、动态的全过程进度目标控制。 4.5 项目进度计划的检查与评价。 在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一