以管理创新提升税务行政效能.doc

以管理创新提升税务行政效能的探索与实践三水区国税局党组书记、局长 许洪党的十七大报告指出，“加快转变经济发展方式,由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变”。推行管理创新，是各级税务机关落实科学发展观和建设服务型政府的客观要求，也是进一步提高税收管理和行政管理水平的实际需要。近年来，三水区国税局把管理创新作为推动工作，提升效能的重要抓手，推行了信息管理、计划管理、绩效管理、问题管理等一系列管理创新举措，积极探索和掌握以职业化、专业化为主要特征的现代行政管理方式方法，并取得了较为明显的成效。本文结合近年来三水区国税局管理创新的探索和实践，对基层税务机关如何通过管理创新推动税务行政管理效能提升，进行一些粗浅探讨。一、管理创新的主要历程三水区国税局的管理创新主要经历了三个阶段。第一阶段，从2006年8月-2006年12月的基础框架搭建阶段。这一阶段管理创新的重点是从创新发展初期的实际情况出发，在调查研究的基础上制定创新发展战略框架。我们根据面临的形势和单位实际情况，提出建设“征管强局、文明单位、执法卫士、和谐团队”的总体目标和“从传统经验式管理的自然发展轨道转移到现代科学化管理的跨越式发展轨道”的改革任务，按照长远规划与阶段目标有机结合的原则，建立了每月机关局务会、每季税收工作分析会制度，形成了每周管理人员工作例会及每月干部职工大会等制度。第二阶段，从2007年1月-2008年12月的管理创新推进阶段。这一阶段适应创新发展的需要，重点理顺领导关系，完善管理机制，强化工作责任制，推出了管理团队建设、二级绩效考核和计划管理、信息管理、流程管理等一系列管理创新举措，致力于搭建一个科学管理的工作平台。第三阶段，从2009年开始进入运局和系统优化阶段。这一阶段主要是适应创新发展由初创期向成长期过渡的需要，探求问题管理和风险管理的方式方法，提出用阳光的心态、透明的行政、科学的管理打造“五型”税务机关，争做“五型”税务人员，着力营造一个先进文化的团队氛围，致力于组织整体工作效能的提高。二、管理创新的主要做法在推进管理创新过程中，我们主要依据科学管理的计划、组织、指挥、控制、激励等五项基本职能，应用信息论、系统论和控制论的基本原理，通过兼容互补、协同配套的管理举措，突出对管理创新的全面谋划、系统整合和整体推进。主要做法包括：（一）建立政务信息管理体系，为管理创新提供全面支持。以对管理信息资源的采集、分析、共享为主线，充分发挥信息资源对管理创新和税收工作的支撑作用，努力实现由数据生产信息，信息生成知识，知识支持决策的信息发展战略。在具体实践中，重点抓了三个方面：一是建立信息员队伍，创新信息管理机制。制订政务信息工作管理办法，从政务信息的种类、管理职责、工作制度、通报考核等5个方面对政务信息进行规范。在每个科室、每个分局确定一名信息员，组成一支由15名人员组成的信息员队伍，建立起涵盖不同岗位、不同环节的信息采集渠道和网络，实现对税务管理全过程情况的及时采集、整合、分析形成管理信息。二是创新信息产品，为强化管理提供支持。围绕严密税收征管、提高行政效率、优化纳税服务以及提供决策支持等目标，先后创办了“五大通讯”、“五大信息”、“五大月报”以及三水国税信息、三水国税简报、三水国税信息快递、三水国税调研、三水国税情况通报等20种信息产品，通过这些定期编发的信息产品，使传统的工作经验和原始数据上升为信息转化为知识，大量的信息能够穿透行政层级，实现了决策层、管理层对税务管理运作情况的直观掌握。使决策层能够按主题直接掌握有效信息，科学制定决策；使管理层能够跨部门获得全面系统的信息，强化监控管理职能；使操作层能够加强联动协调，形成整体合力。三是建立信息工作平台，强化信息网络服务。全面改版升级内部网站，开辟了4大类、45个栏目，使所有的管理信息实现了集中处理、统一发布，不仅加强了信息的流动和共享，提高了管理的透明度和准确度，也为区局机关和干部员工协作、沟通、交流提供了有效平台，提高了组织协同力。 （二）建立健全组织结构体系，为执行力建设奠定基础。组织是执行力的关键，也是管理创新的重点，高效合理、利于执行的组织结构体系应具有集中、扁平、专业的特点。按照这一思路，我们采取了3项措施。首先是统一规范职位设置。对执行力内涵作了深入研究，对各岗位作了大量分析，就组织建设和职位设计向专家进行了咨询。在此基础上，根据各类工作的特点和相互联系进行整合，统一规范职位设置和人员配备，理顺基层征收单位分局局长、副局长、纪检监察员、综合股长、办税服务组长、税源管理股长和税政员、信息员、会统员等17个职位设置，形成了基层征收分局相对固定的标准人员配备。其次是优化组织机构。在税源管理方面，调整税源管理部门的人员配备和工作范围，对全局500户重点税源实行区局、分局“两级监控、共同管理”，从管理机制、职责、措施等方面探索建立重点税源企业专业化管理服务模式；将基层单位的税管员队伍分为一般纳税人税源管理组和小规模税源管理组两大类，进一步突出一般纳税人税源管理员对税收分析、纳税评估等涉税事项的专业化分工管理。在行政管理方面，从2007年开始，基层单位的人事、教育、行政、后勤等事项由区局统筹，使基层分局逐步由小而全真正转变为主要负责组织税收收入、税收征管、税源管理和纳税服务的实体。第三是开展管理团队和专业队伍建设。在基层分局建立了“负责人+股长+信息员+税政员+会统员”的9人管理团队，打造基层结构合理、能力互补的高效执行力团队。在全局内部对征收、管理、信息、监察、党建的职能实施专业化分工，建立了税政员、信息员、会统员、监察员、组织委员、技术员等六员专业队伍。建立培训和业务交流制度，每月举办一次岗位技能培训，定期组织召开“六员”碰头会，对业务工作进行集中交流和研讨，实现对干部队伍职业化、专业化的管理和开发。（三）建立完善计划管理体系，为区局统筹的管理机制提供抓手。计划是管理的首要职能，自2007年开始全面推行计划管理，通过计划来实现区局一体化的工作统筹机制。一是建立层级计划管理体系。区局每月确定10-15项重要工作，由4名局领导直接负责；机关各科室和各分局每月提出工作计划建议，经局务会议充分讨论和研究决定，由区局统一下发科室和基层单位的月度工作计划，明确月度工作的具体内容、承办单位、工作要求及完成时限。在此基础上，各科室、各单位以周例会为载体，明确每周工作安排和责任人员。初步形成从年度目标到月度工作计划、再到周工作安排，逐级支撑、环环相扣的计划体系。二是引入和推行项目管理。2008年开始,结合工作实际，尝试引入和推行项目管理，将年度计划中关系全局的重点工作单列出来立项，组建项目工作组，项目组采取打破科室界限、统一调度的方式，由科室正副职或主办人员担任组长、相关部门工作人员共同组成跨部门工作团队，实现重要工作的项目依托和项目带动。三是完善计划督查督办制度。对党组会议、局长办公会议研究确定的事项以及领导交办的重要工作，通过督查督办系统进行重点督办；监察室负责对每月工作落实情况开展效能监察，跟踪问效；依托周例会，机关局务会议和基层税收收入分析会，各级管理主体对工作计划完成情况进行点评督办。（四）建立完善过程控制体系，为质量管理提供载体。按照过程控制、持续改进的管理思想，加强过程监控和工作质量管理。一是建立工作信息反馈机制。机关科室和各基层单位在月度结束后，就本月工作开展情况和计划完成情况向区局报告；每月召开局务会议，由机关部门汇报区局的重要工作进展情况，通过反馈报告机制的建立使各类信息在各层级和系列之间得到及时反馈和共享；二是建立工作通报制度。建立起涵盖行政、征管、管理、服务等各方面的通报制度，每月定期对政务信息、征管质量、绩效考核、会议备忘、工作问题等情况进行通报，实现全方位、全过程的管理监控；三是实施“问题”管理。按照“问题引领管理”的思路，在每月召开的机关局务会和每季召开的税收工作分析会上，集中研讨机关和基层工作中遇到的难点问题和存在的突出问题；办公室对研讨的问题进行整理汇总，进行通报发布，明确解决问题的思路、责任单位、完成时限，督促问题的解决落实。通过实施问题管理，搭建了发现问题、分析问题、解决问题的平台，使工作中的问题在各个管理层面得到有效监控和解决落实。（五）建立完善考核评价体系，为提高行政效能提供保障。考核是检验管理目标实现的重要手段，我们在落实市局一级目标考核指标的同时，扎实开展了二级考核指标的分解工作，利用考核引领管理目标的实现。一是转变考核理念。将以“考核”为中心，转变为以“管理”为中心的绩效工作理念，强调“绩效管理”过程中的主动管理与目标管理；首次将“团队”理念引入考核，将团队和个人工作绩效紧密结合，区局、各科室、各基层单位分别作为一个团队按季进行考核，团队的考核结果直接影响个人每月岗位责任制考核成绩，形成区局、团队和个人层级挂钩、环环相扣的局面。二是不断完善考评机制。以税收精细化管理的要求为重点，从考核组织的建立、考核内容的确定、考核指标的设计、考核工作的实施、考核结果的运用等方面着手，使考核评价与团队建设和税收中心工作紧密结合，将目标管理考核、执法责任制考核与岗位责任制考核融为一体，努力构建科学、合理、完善的考核评价机制。三是不断改进考评方式。把工作过程、工作结果的考核作为重点，把定性和定量考核相互结合，不断改进考评方式，建立从部门主要负责人、分管局领导到局长的三级考核主体层次，确保考核的规范性与公正性。 三、取得的初步成效管理创新实施三年多来，我们机关行政管理效能和基层单位执行力等方面得到了明显提高，取得了一定的成效。1.初步形成了团队作战的工作方式。通过专业化队伍、基层管理团队建设和项目管理的推行，创新了管理方式，优化组合了人力资源配置，以强带弱、以老带新，在很大程度上缓解了队伍年龄老化、业务水平参差不齐所带来的种种矛盾，改变了以往工作依赖个人单打独斗的局面。同时，优势互补、协同作战、协作配合的组织整体工作方式，也有效解决了单兵作战效能不高的问题，充分发挥了1+12的管理效应，在此基础上，把业务骨干从繁杂的日常事务性工作中解放出来，集中到税源风险管理团队和专业化队伍中，在工作中突出重点，发挥个人特长，集中有限管理资源形成比较优势，探索了一条差别式税源风险管理模式，极大地解决了重大税源风险管理难题，有效缓解了基层人少事多的矛盾。2.逐步实现了组织形态的创新。传统的组织形态在某种程度上具有经验性、维持性和形式性等特征，这样的组织难以完成创新发展的各项任务，必须加以转型和创新。在这方面，我们在推行管理创新的实践中，对战略、管理、控制、事务等各个层面及组织、征管、行政和文化等各个方面都实施了转型，取得了较好的成效。我们努力推广科学管理，搭建了一个科学管理的工作平台，初步实现人力、物力、智力和信息等资源的整合，使区局由传统的上传下达的行政机关转变为统筹任务落实的平台和组织开展征管工作的实体；努力消除维持型组织，形成了一个促进问题解决、推动创新发展的管理机制，通过不断发现问题、不断解决问题，持续推动实现制度创新、管理创新和文化创新；努力消除形式型组织，营造了一个先进文化的团队氛围和注重实效的工作作风，使组织初步具备了主动地落实上级各项工作部署并能及时适应外部环境变化的能力，逐步形成了一个注重整体效能，关注职责职能发挥的实效型组织。3.有效带动了管理效能的提高。通过推行管理创新，初步搭建了一个科学管理的平台，最大限度地发挥了整体效能，带来了三水区国税局依法行政、科学管理水平的上升，组织税收收入能力的增强，机关行政管理效能和基层单位执行力的明显提高。管理创新实施以来，按月召开的机关局务会和按季召开的税收工作分析会已成为区局机关和基层分局加强工作统筹和征管工作必不可少的平台，主动贯彻落实、积极协调配合正成为各部门的自觉行为；全局各项工作也从原来的排不上位，逐渐崭露头角。“四联动”、“三级税收分析”、管理团队建设、重点税源专业化管理等多项管理创新经验受到了上级的关注和肯定。2005-2008年，我们的国内税收收入从9.8亿到19亿，三年间差不多翻了一番；2009年，在国际金融危机影响和政策性减收等多重不利因素影响，组织收入仍然实现了税收总量、国内税收收入、区级收入三个正增长；征管基础进一步夯实，征管质量效率不断提高，申报率、入库率等征管质量指标始终保持在98%以上，征管质量考核得分排到了全市前列，纳税人满意度和税法遵从度也不断提高，公正高效的组织品牌正得到社会各界和广大纳税人的广泛认可。四、经验与启示从三年来推行管理创新的探索和实践中，可以总结出一些基本的经验。1.领导的重视支持和加强借鉴学习是实施管理创新的关键。管理创新工作是一项全新工作，如果没有领导的重视支持，想要克服在实施、推进和完善管理创新过程中遇到的巨大困难是不可能的。佛山市国税局一直重视管理创新工作，明确提出了创新和服务的工作主线，在全市国税系统内营造了一个支持和鼓励创新的氛围。佛山市局多位领导先后多次到三水区局指导管理创新工作；市局相关业务科室负责人也积极协调解决我们工作中碰到的问题，提出了宝贵的指导意见；2009年10月19日，我局作为管理创新优秀项目在全市国税系统管理创新项目荟展中接受访谈，介绍经验。领导的重视、支持和肯定，给了我们极大的鞭策和鼓舞，使我们的管理创新工作得以顺利推进，很多难题迎刃而解。此外，管理创新没有现成的模式可以借鉴，但必须在实践中加强与兄弟单位的联系和交流，在管理创新过程中，我们先后到顺德、珠海、西安莲湖、湖北当阳、山东济南、大连高新区等地考察学习，并与广州白云区国税局、开发区国税局，珠海高新区国税局、万山区国税局等单位进行互动交流，兄弟单位有益的经验和做法对我们的管理创新工作也起到了极大的帮助。2.注重遵循管理变革的一般规律是管理创新不断深化的根本。管理创新的过程也是组织文化重塑的过程，文化变革是创新最难的事，管理创新能否取得成效，必须在把握管理创新运作规律的同时，还要充分尊重文化变革的规律。在基本路径选择上，我们按照变革管理的一般规律，从僵化开始，从结构化成型，从转化见效，走出了一条僵化接受到固化应用再到优化完善的结构化创新路径，使管理创新理念从物质层到心理层，逐步变成干部的思维方式、工作习惯和自觉行动。在推进方式上，我们确立了“先机关、后基层”的推进策略，从机关开始推行管理创新举措，强化对全局工作的宏观主导和工作统筹，通过机关先行带动和推动整体水平的不断提高，扭转了“基层推着机关走”的局面，事实证明，只有机关有权威，基层有活力，才能和谐共进。3.个人价值目标与组织发展目标有机统一是推行管理创新的基础。个人价值目标与组织目标是辩证统一的关系，个人价值目标的实现离不开组织环境和组织基础，只有在发展的组织中才能实现个人的价值目标，而组织目标的实现最终是通过其中的个人来完成的。割裂个人与组织的有机联系，片面强调各自的某一方面，都会陷入困境。所以，能否坚持个人价值目标和组织发展目标的统一，是能否顺利推行管理创新的基础。我们在推进管理创新过程中始终围绕为干部搭建一个干事创业、创先争优的机制和平台来进行，无论组织的管理机制还是发展的战略目标和价值观念，都从有利于培养和发挥每个人的管理意识和能力，提高每个干部的岗位技能、综合素质和职业素养来设计、运作，基本构建起了教育培训、提拔任用、轮岗交流、能力开发、绩效管理、监督约束为主要内容的干部管理体制，初步建立了专业人才队伍的培养使用体系。我们认为，个人成长、成才、成熟、成功与组织变革、创新、发展、和谐的双赢之路，是推动管理创新取得实效的必经途径。4.把握合理冲突与创新发展的关系是管理创新取得实效的保障。任何一项改革和发展总会付出一定代价，管理创新的推进不仅是对传统管理手段的变革，更是对传统管理思想的变革。在这个过程中必然会碰到新理念