《致总经理的第二封信》.doc

福友企业管理顾问有限公司- - 全中国制造业最好的顾问公司之一 - - 致 总经理的第二封信：2006年有感于“中国制造”环境将急剧变化，体质不良的企业将会受到较大的冲击，因此我写了第一封信，提醒老总们及早做好因应准备。随着2009年的到来，回顾前面的一年，中国制造型企业犹如处在既有地震又有飓风的两面夹击中，处境艰难、如履薄冰。到我写这封信时，仍有不少的企业老总们，带着困惑探索着未来的路。打开电视，我们每天都可看到专家、学者们大谈着解救之道，应该说2008年8月份之前谈的最多的是“品牌、创新”，2008年9月份以后谈的都是金融危机。谈到“品牌、创新”也许很多的老总们跟我一样，总有些遥不可及之感，再说“金融危机”，可能不少的制造企业老总们会同意我的看法，金融危机从某个角度来说，是救了中国制造业。金融危机受创较重的是经济较发达的地区，在2008年上半年，金融危机还未爆发之前，广东、浙江地区已见大量的工厂倒闭，倒闭的原因主要在于用工、原材料、人民币汇率、出口退税、劳动合同法等各项成本的同时飙升，企业营运成本增加，却没有能力消化这些增加的成本，也只能亏损经营。这也是今后中国制造业面临最大考验之所在。2008年底，我买了一本亚洲周刊，该期周刊评价了“全球华人1000大的企业”，上榜的企业大陆有442家，台湾地区294家，大陆上榜的大部分是资源垄断型企业，台湾地区上榜的80%以上是民营制造型企业，从周刊的调查报告可以反映出，两岸的制造型企业在经营管理还存在一定的差距。80年代初期，台湾的制造业同样面临缺工（用工成本剧增）、台币飙升的状况，当时台湾企业普遍的对策是采取“管理升级来带动产品升级”。至今回想起来，台湾高科技企业的发达，也是当时管理升级打下的基础。反观国内制造型企业普遍是“大而不精”，具体表现是“低效率，高浪费”，当然在这种“低效率、高浪费”的体质下，企业很难承受外部成本增加的冲击。为何会“大而不精”？简单地说，是因为企业老总们懂得做大，不懂得做精。事实上，这些从表象很容易看出来。先看一个简单的公式：利润=（售价-成本）量“量”就是做大，而售价往上提，成本往下降，就是做强。为何说企业老总们不懂得做强，请看下面分析：1组织是按小作坊型的模式直线扩大福友企管在大陆已15个年头，福友的强项在顾问辅导，近几年来，我把目标客户逐步往中大型企业调整，自然就有更多的机会去接触更多的中大型企业。这些中大型企业（民营）普遍是从小企业、小作坊型辛苦起家的，当企业规模逐步扩大时，只是在以前的基础上一味扩大直线部门，并未同步增加组织的垂直功能，例如计划控制功能的PC、MC、QC等。大家都知道管理的工作是PDCA的运作，原先小企业时的直线部门只有“D”的功能，等到规模大了当然会无序，此时就应该建立“P、C”的组织功能了。待到有了“C”的功能，有了问题要解决，此时就需要解决问题型、研究改善型的组织功能部门，如IE、VE、QE这些专业部门。2组织缺乏强有力的幕僚功能也许您的企业已建立前述的计划控制型、解决问题型的组织，但是我经常发现部门的名称与实际的核心职责相去甚远，这就等于这些部门形同虚设，发挥不了实质作用。3管理层普遍是技术经验型（师父型）从基层提升中层管理干部，优点是其对产品技术驾轻就熟，但是缺乏管理技术培训，科学管理的素养显然不足。这些人个人经验丰富，但是个人经验较难复制，也就是说标准化（规范化）困难。如此，职位愈往上升，对小企业管用、对中大型企业来说是更大的瓶颈，要成为一流的企业就困难了。4缺乏制造业专业管理培训制造业的培训不同于服务性行业。二战以后，制造业发达国家发展出许多科学管理方法或工具，也是制造业发达国家地区的主要原因，但是国内的制造型企业对这些方法和工具的使用远远不足。我也一直在探究其中的原因，最后总结出症结在于高管们的“认识”，缺乏认识，就谈不上需求。老总们经常有机会参观先进的企业，从表面看会感觉这些企业“环境很精致，管理很有序”。原因很多，但可以肯定一点是：先进企业没有上述的组织缺陷，才可能有精致的管理。市场起伏是规律，政策变动是常事，俗话说；“靠人人老，靠山山倒，靠自己最好。”企业需要的是练就一身抗击市场、政策变动的能力，才有机会永续经营，下面的做法是对中国制造业的建议：1强化组织架构、职责功能如前所述，国内的企业懂得做大，这种大，普遍的现象是小作坊式直线扩大，要求的是“拼量”，不讲究“效率”，缺乏“精简”的科学管理方法，随着劳动成本的增加，“微利”时代就来了，假如企业未加以因应，微利就变成“负利”，这是目前国内制造型企业最根本的问题。2重视员工（养得好、育得好）台湾鸿海集团的老板郭台铭讲过一句用人的话很精典：“用对了人可以不用管理、用的人不对你想管也管不了”。在劳动力充足的时代，人员流动率大一点，不是大问题，最多招聘辛苦一点，问题还可以解决。但现在不同于往日了，何况还有劳动合同法对企业过多的约束。企业用人是从慎重选人开始，选对人再进一步加以培训，就可以使其增加价值、增加对企业的贡献。当然增加了贡献，还要懂得分享利润，这是留住优秀人才的根本道理。所以企业对员工的选用育留是决定今后生存与发展的最大关键。3管理转型、升级（技术经验型科学管理型）劳动密集型的产品在劳动力最充足的大陆不能做，哪里还可以做？然而问题的关键不在这里，而在于控制成本的能力，国内企业成本的构成，从表面上看，来自于人工、原材料，实际更多的是来自于因缺乏科学管理所造成的损失、浪费。举个例子，到目前为止，大部分企业的报表还是停留在报“产量”的粗放式管理，每个企业都会说提高效率，降低成本，问题是“效率”如何管理。科学 管理工具之一的IE（工业工程），是全世界公认提高效率、降低成本最有效的方法。老总们，准备好了吗？4设备升级（省人化、省时化）工欲善其事，必先利其器，通过管理升级，设备升级，才有机会摆脱竞争对手。5产品转型升级（低价中价高价）2008年上半年之前，国内制造型企业最大的困难来自于成本的暴增，致使很多工厂倒闭，这种情况目前看起来有所缓解，企业老总们也都知道这是暂时的现象，企业根本因应之道在于通过管理及设备的升级，从原先的看产量、看工资，升级为看个人产值，看整体效率。6市场转型升级（低档中档高档）我有机会与企业老总交流时，很喜欢与他们分享我以前在企业的一些成功经验，其中借用成功客户的力量来拉动提升管理，效果最好，又不用花钱。当然，争取与成功客户往来，需要条件，其过程是个艰苦的挑战。这时又应借助另一个力量顾问公司来协助，只要“方向正确，就不怕路远”，因为这是百年之计。人们常说：“机会是留给有准备的人”。对企业来说，何尝不也一样？经济风暴是危机也是转机，经济寒冬来临之际，不也是您重新准备、蓄势待发最好的契机吗？尊敬的老总们，经营企业，危机随时存在，2008年的经济风暴过后，我们都要学着“沉淀一下”，减少应酬，增加锻炼身体的时间，增加学习的量，这才是长青之道。在全国大