主管的价值定位和基本功能.ppt

班组长的价值定位和基本功能 内部培训讲议 作为一名管理者 你有责任激发他人的工作热情 有责任传达或制定政策 而且有责任向工作单位中的上级及下级传达并沟通你的想法 一个新任管理者的成功不再是由他自身的业绩好坏来衡量 管理者的成功与否在于如何更好地鼓励他人并使他人能够完成任务 一 价值定位 几个世纪以来 了解自己 已经成为智者们对领导者最基本的忠告 要很好地领导他人 你必须能够管理自己 要很好地管理自己 你必须很好地了解自己 了解自身是技能开发课程的第一步 1 主管是劳心而非劳力者所谓劳心者是指运用其智慧 发掘潜在问题 进而深入分析 提出解决对策的 劳力者是指凭自身实力 劳碌工作 而少用大脑思考问题的 孟子说 劳心者役人 劳力者役于人 一 价值定位 2 主管是人才而非人手企业的强弱是看各类人才 运用脑力去管理部属者 是否多而全 而不是只求人手 依照上司旨意办事的人 多 人多只是势众 但不一定能成事 一 价值定位 3 主管不是主官主管不是做官 而是引导别人把事做好的人 因此主管并非事必躬亲者 既然不是当官 就不能有 官大学问大 的心态 头衔高并非一定实力强 名副其实才是真主管 一 价值定位 4 主管是既管又理的人过去是劳力者密集的天下 是人找事 人求事的时代 现今则是技术 资金 信息与人才密集的时代 找事已变成求才 因此 主管的角色不能再凭至高无上的权威 颐气使人 管教 漫骂的待人方式已经落伍 取而代之的是讲理 注意理性和身教的方式管理员工 故主管不只是讲求管教 还要讲求合理 合法及合情 一 价值定位 5 主管是负责单位业绩成败的人企业各部门若有良好的业绩 大家都会说主管的领导有方 然而 计算成败其实应按90 10的原则 有错则大过由上 90 往下 10 记 有功则应由下 90 往上 10 记 一 价值定位 6 主管是调和各方关系的人主管既要尽力而为 领导部属完成上级所交给的任务 另一方面 又要善于伙计本分 设法争取到老板的支持与信任 方能顺利完成任务 由于这种两面关系 故常遇到 该说的不能说 不该说的非说不可 的两难境地 一 价值定位 主管是推动群策群力以求成功的人 其工作深富有挑战性 但也因掌舵该单位的方向及政策方针的制定与执行 故因任重道远而饱受工作压力的催逼 二 工作内函 1 工作进度异常紧凑主管因处在负责工作单位的内外联系 又要处理例行性业务与某些突发性事件 加上业务的规划 执行权力与考核都要主管来构思与推动 因此 可谓 集三千宠爱于一身 工作繁重而忙碌 而一有空闲 书信电话紧随而来 部属的请示又剥夺了他不少时间 因此 主管几乎没有真正的休息时间 主管似乎无权可说 现在我的工作都做完了 二 工作内函 2 工作特点简短 片段和多变主管是某一部门的灵魂人物 决策者 各方面都要找他 但他一天只有24小时 因此除了加强工作进度以外 就是尽量缩短活动 推掉或避免冗长费心费力的工作 以加速信息的传输和业务的进行 因此 主管根本无法细想 这并不是说主管不用大脑 而是他忙碌得无心专心做好规划工作 二 工作内函 3 主管都是行动导向者 且特别偏爱口头沟通主管由于工作压力大 很多事情都是十万火急 故常以 务实 的态度 兵来将挡 水来土淹 不在深入分析问题如何形成与恶化过程 而事实上也不可能允许他对事件的来龙去脉 因果关系作详细的澄清 因此 都是行动导向 以处理如何做 而非事实本质为最高准则 二 工作内函 4 主管工作最大的危险是不能深入主管是 成事与做事 兼并的 又要办多事与办好事 在这种压力下 他无法不接受最多的任务 但却不容易把责任授予他人 因此授权与培养部属使他备受困惑 凡事找 头 但他又分身无术 只好看哪个事紧急就先应付 但紧急又与重要性往往难以两全 结果样样都管 样样不管 落得变成蜻蜓点水不深入的后果 二 工作内函 5 主管的工作仍以艺术成分居多主管是从事管人理事的工作 问题是他的处理结果是要通过人来完成 而且等级愈高 愈是要靠人来办事 同时也需要收集各个方面信息再做卓越的判断 主管当久之后 会养成他独断专行的习惯 依凭直觉与经验 而不太重视科学的分析 因这样常缓不济急 管人至今仍属高度艺术的范畴 而主管欲思考如何做决策 却又无法作深入的分析研究 二 工作内函 主管的管理功能有规划 组织 用人 指挥及控制等 它们彼此之间有一个前后衔接的关系 三 管理功能 1 规划是知己知彼 百战百胜的工夫 规划是一种知己知彼的工作 也是企业管理的首要功能 主管只要规划做的好 其他事就可顺利开展 三 管理功能 1 规划规划主要有四大要点 A 评估外界环境形势的变化 分析有那些形势对自己是机会 那些是威胁 规划是讲求如何运筹帷幄 化不利为机会的工夫 B 了解本身有那些优点 资源 自己的强处与弱点在那里 以寻求有利于自己的方面 界定自己的生存空间与发展方向 以发挥所长 贡献企业未来发展 三 管理功能 C 建立负责部门的整体目标与长期发展计划 这些目标是用来对待未来形势发展所作的预测 加上某些 勉强 成分所定的高标准 而以这些目标和计划作为部门努力的方向和业绩衡量的标准 D 依据整体目标再制定部门的政策方针与策略 让人力 物力及时间等资源做最充分与最有效的利用 三 管理功能 2 组织要求团队合作 建立共识 组织的目的就是要将一群乌合之众化为百万雄师 强调 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 主管是成事者 故不能再事必躬亲 而要本着 组织设计 发挥团队合作的效果 使整体大于个别之和 一般而言 组织设计涉及到以下三种做法 三 管理功能 A 组织是将各种心态不一的引导向统一的目标 须通过沟通 协调 忍让 共识及合作来建立共识 B 主管应对每个部属充分的了解 设法使他发挥所长 以达到分工专业化的效果 组织是人才的组合 也是每个人要发挥其专业才能的所在 C 主管除设法让部属充分表现外 更应透过各种沟通与协调工夫 使部属上下一心 主管要通过理念的灌输 会议 目标和各种制度设计 促使大家彼此相互配合 同心协力 抛弃本位主义 三 管理功能 3 用人要求知人善任 适才适所 企业是要靠人来提高生产力的 主管懂得用人之道才能水涨船高 倾其心智去规划大事 否则若不敢授权 尽己全力只能做些小事 主管的用人一般应注意 三 管理功能 A 人才靠培养 挖角不能建立共识 B 士为知己者死 人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的 C 我们要用的是最适合的人 而非最好的人 D 培养部属工作的成熟感 使其潜力浮出水面 E 利用轮调或第二专长的培养 使部属能接棒 三 管理功能 4 指挥能建立共识 培养使命感 部属是主管的镜子 有怎样的部属就有怎样的主管 主管必须设法让部属建立共识 赋予责任心与使命感 员工才有勇于做事的报复和主人感 故主管应注意 三 管理功能 A 身教重于言教 待人首重诚心 B 设法使部属成为自己的信徒 C 身先士卒 要求部属之前要先要求自己 D 推行在公众面前表扬 在私下里处理过错 E 奖惩应活用 但应遵守多表扬少斥责的原则 三 管理功能 5 控制是追踪考核 确保目标达到 规划落实 作为主管 必须事先制定各种衡量准则 掌握反馈信息 才能掌握大局 完成任务 主管应做到 三 管理功能 A 不要有 亡羊补牢 的思想 B 重点管理 注意各种例外情况 C 定期评估业绩 而非年终才算总帐 D 评估标准明确具体 尽可能量化 E 机会教育 吸取别人的惨痛教训 避免重蹈覆辙 三 管理功能 1 技术技能要有丰富的专业知识 对于专业问题的分析能力 要有专业功绩 熟练的专业技术 技术越好 就越能够与他人协调与合作 四 管理技能 2 交际技能用什么方式来对待上司 同事以及部属 用什么方式去了解这些人对他的看法 人际性的技巧是一种时时刻刻自然流露的表现 主管的言行举止对部属都有不可言喻的影响 所以管理本身就是一种影响力 四 管理技能 3 概念技能能够从企业的整体来看问题 认清每个部门之间是否能够密切配合 企业能否跟业界 社会 政府等保持良好的关系 这种关系能不能为这个企业所用 四 管理技能 4 诊断技能分析企业经营中的问题 找到真正的症结所在 提出解决方案 要求主管能够洞察先机 未雨绸缪 就能够化危机为转机 最后变成良机 四 管