人力资源管理师 二级 课后答案.doc

人力资源规划l 企业战略与组织结构的关系：l 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，组织结构服从于战略；企业发展到一定阶段，应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，其分为增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。l 组织结构的外部环境：l 经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。l 组织结构设计的步骤：l 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门；为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；根据环境的变化不断调整组织结构。l 部门结构选择的方式：l 以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵结构等；以成果为中心：事业部制和模拟分权制等；以关系为中心：特别巨大的企业或项目，跨国公司。l 组织结构诊断的内容与程序：l 组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析。l 组织变革实施的程序：l 提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择；确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点。l 组织变革实施的方式：l 改良式变革、爆破式变革、计划式变革。l 组织结构整合的依据：l 按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，对已做的职能分工进行有效地整合，保证企业总体目标的实现，通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。l 组织结构整合的过程：l 拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段。l 企业人员规划的内容：l 狭义的人力资源规划：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划；广义的人力资源规划：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划。l 企业人员规划的作用：l 满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力资源的利用效率、使组织和个人发展目标相一致。l 企业人员规划的环境分析：l 外部环境：经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素；内部环境：企业行业特征、企业发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。l 人力资源预测的内容：l 人力资源需求预测、人力资源供给预测。l 人力资源预测的原理：l 通过各种定性定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。l 人力资源预测的作用：l 对组织方面的贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织竞争力、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础；对人力资源管理的贡献：是实施人力资源管理的重要依据、有助于调动员工的积极性。l 人力资源需求预测的影响因素：l 顾客需求的变化（市场需求）、生产需求（企业总产值）、劳动力成本趋势（工资状况）、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向（出勤率）、政府的方针政策的影响、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障。l 简述人力资源需求预测的分析方法：l 定性法：描述法、经验预测法、德尔菲法；定量法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马尔科夫分析法、定员定额法、计算机模拟法。l 简述人力资源供给预测的分析方法：l 内部供给方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔科夫模型。l 企业人员的供需平衡分析：l 供求平衡、供大于求、供小于求（供不应求）。l 制定人员规划的原则：l 确保人力资源需求（供给）、与内外环境相适应（前瞻）、与战略目标相适应（前提）、保持适度流动性（生命）。l 制定人员规划的具体程序：l 调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划、人员规划的评价与修正。招聘与配置l 员工素质测评的基本原理：l 个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理。l 员工素质测评的类型：l 选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。l 员工素质测评的主要原则：l 客观测评和主管测评相结合、定性测评和定量测评相结合、静态测评和动态测评相结合、素质测评和绩效测评相结合、分项测评和综合测评相结合。l 员工素质测评量化的主要形式：l 一次量化（实质量化）与二次量化（形式量化）、类别量化与模糊量化、顺序量化、等距量化与比例量化、当量量化。l 员工素质测评量化的标准体系：l 要素：标准、标度、标记；构成：横向结构（结构性、行为环境、工作绩效）、纵向结构（测评内容、测评目标、测评指标）；类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系。l 品德测评的内容和方法：l FRC品德测评法、问卷法（卡特尔16因素个性问卷16PF、艾森克个性问卷EPQ、明尼苏达多相个性问卷MMPI、马斯顿DISC、霍兰德职业测评、九型人格）、投射技术（罗夏墨迹测验）。l 知识测评的内容和方法：l 记忆、理解、应用、分析、综合、评价（我国仅有记忆、理解、应用）。l 能力测评的内容和方法：l 一般能力测评（智力测验）、特殊能力测评（特别组织岗位特定能力测评）、创造力测评（托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验、吉尔福德智力结构测验即南加利福尼亚大学测验）、学习能力测评。l 素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法：l 准备阶段：收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、选择合理的测评方法；实施阶段：测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序；测评结果调整：误差原因（指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足）、常用分析方法（集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）、数据处理（绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图）、综合分析阶段：结果描述、员工分类、结果分析（要素分析、综合分析、曲线分析）。l 面试的内涵：l 在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。l 面试的类型：l 标准化程度：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试；实施的方式：单独面试、小组面试；面试的进程：一次性面试、分阶段面试；题目的内容：情境性面试、经验性面试。l 面试的发展趋势：l 面试形式丰富多样、结构化面试成为面试的主流、提问的弹性化、面试测评的内容不断扩展、面试考官的专业化、面试的理论和方法不断发展。l 面试的基本程序：l 准备阶段：制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官；实施阶段：关系建立、导入、核心、确认、结束；总结阶段：综合结果、结果反馈、结果存档；评价阶段：回顾过程，总结经验，为下一次面试做准备。l 面试的常见问题：l 目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、考官的偏见（第一印象即首因效应、对比效应、晕轮效应即以点带面、录用压力）。l 面试的实施技巧：l 充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。l 结构化面试的实施程序和开发方法：l 实施程序：构建选拔性素质模型、设计结构化面试提纲、制定评分标准及等级评分表、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度、结构化面试及评分、决策；开发方法：测评标准的开发即选拔性素质模型的构建、结构化面试问题的设计、评分标准的确定。l 行为结构面试的内涵：l 基于关键胜任特征或称胜任力的行为性问题，简称BD。l 行为结构面试的问题设计要求：l 实质：用过去的行为预测未来的行为、识别关键性的工作要求、探测行为样本；假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为、说和做是截然不同的两码事；要素：情境Situation、目标Target、行动Action、结果Result。l 简述群体决策方法：l 在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果。l 无领导小组讨论的概念：l 由一定数量的一组被评人（69人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人，简称LGD。l 无领导小组讨论的类型：l 情境性：无情境性讨论、情境性讨论；角色：不定角色讨论、指定角色小组讨论。l 无领导小组讨论的原理：l 目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质(态度、动机、价值观等)、知识和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。l 无领导小组讨论的优缺点：l 优点：具有生动的人际互动效应、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价、被评价者难以掩饰自己的特点、测评效率高；缺点：题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。l 无领导小组讨论的操作流程：l 前期准备：编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组；具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段；评价与总结：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感。l 无领导小组讨论的题目类型：l 开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型题目、实际操作型题目。l 无领导小组讨论的题目设计原则：l 联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性。l 无领导小组讨论的题目设计流程：l 选择题目类型、编写初稿、调查可用性、向专家咨询、试测、反馈修改完善。培训与开发l 员工培训计划制定的程序和方法：l 培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、实验验证。l 教学计划制定的程序和方法：l 国外：肯普的教学设计程序、加涅和布里格斯的教学设计程序、迪克和凯里的教学设计程序；我国：确定教学目的、阐明教学目标、分析教学对象的特征、选择教学策略、选择教学方法及媒体、实施具体的教学计划、评价学员的学习情况及时进行反馈修正。l 培训课程要素：l 课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员。l 培训课程设计的原则：l 培训课程设计要符合企业和学员的需求、培训课程设计要符合成人学员的认知规律、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。l 培训课程设计的程序：l 培训项目计划（企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划）、培训课程分析（学员分析、任务分析、课程目标分析）、信息和资料的收集、课程模块设计、课程内容的确定（缺少什么培训什么，需要什么培训什么）、课程演练与试验、信息反馈与课程修订（检查课程目标并修改课程内容、修改活动、核查资料、调整培训风格）。l 培训教师的来源：l 聘请企业外部培训师、开发企业内部的培训师。l 培训教师的特点：l 外部聘请：优点选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源、带来许多全新的理念、对学员具有较大的吸引力、提高培训档次引起企业各方面的重视、容易营造气氛，获得良好的培训效果；缺点企业缺乏了解，加大培训风险、外部教师对企业及学员缺乏了解，降低适用性、可能由于缺乏实际工作经验，导致培训只是纸上谈兵、成本较高；内部开发：优点对各方面比较了解，使培训具有针对性，有利于提高培训效果、与学员相互熟悉，保证培训中交流顺畅、培训相对易于控制、成本低；缺点不易于树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度、内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍、看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。l 培训教师的选聘标准：l 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识、对培训内容所涉及的问题应由实际工作经验、具有培训授课经验和技巧、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具、具有良好地交流与沟通能力、具有引导学员自我学习的能力、善于在课堂上发现问题并解决问题、积累与培训内容相关的案例与资料、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题、拥有培训热情和教学愿望。l 培训手段的设计方法：l 培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料、资料包的使用、利用一切可开发的学习资源组成活的教材、尽可能的开发一切所能利用的信息资源、设计视听材料。l 企业管理人员培训的内容：l 知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧。l 企业管理人员培训的方法：l 在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练。l 培训效果评估的基本概念：l 企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。l 培训效果评估的类型：l 培训前的评估、培训中的评估、培训后的评估、承前启后的评估年度绩效考核评估l 培训效果评估的形式：l 非正式评估和正式评估、建设性评估和总结性评估。l 培训效果评估的作用：l 培训前：保证需求确认的科学性、确保培训计划与实际需求的合理衔接、帮助实现培训资源的合理配置、保证效果测定的科学性；培训中：保证活动按计划进行、培训执行情况的反馈和培训计划的调整、找出不足，归纳教训，改进今后的培训，发现新的需要，为下一轮培训提供重要依据、过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果；培训后：对培训效果进行正确合理的判断、受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身、检查培训费用效益，评估培训活动支出与收入效益，有助于资金的合理配置、可以较客观评价培训者的工作、为管理者决策提供所需的信息。l 培训效果评估的具体步骤：l 做出培训评估的决定、制定培训评估的计划、收集整理和分析数据、培训项目成本收益分析、撰写培训评估报告、及时反馈评估结果。l 培训评估的层级体系特点：l 反应评估：受训者对培训的满意程度；学习评估：受训者在知识技能态度行为方式等方面的学习收获；行为评估：受训者在工作过程中态度行为方式的变化和改进；结果评估：受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩。l 培训评估标准：l 相关度（标准干扰、标准缺陷）、信度、区分度、可行性。l 培训评估方法的应用：l 问卷调查法、访谈法、观察法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法。l 培训评估报告的撰写步骤：l 导言、概述评估实施的过程、阐明评估结果、解释评论评估结果和提供参考意见、附录、报告提要。l 培训评估报告的撰写要求：l 注意接受调查的受训者的代表性、撰写时要尽量实事求是、纵观培训的整体效果以免以偏概全、以圆熟的方法论述培训结果中的消极方面避免打击培训人员的积极性、持续一年以上的评估方案需做中期评估报告、注意文字表述与修饰。绩效管理l 绩效考评效标的概念：l 评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。l 绩效考评效标的种类：l 特征性效标、行为性效标、结果性效标。l 行为导向型绩效考评的方法内容：l 内容：主管考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法）、客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法）。l 结果导向型绩效考评的方法内容：l 内容：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法。l 综合型绩效考评的方法内容：l 图解式评价量表法、合成考评法、日清日结发、评价中心法。l 简述绩效考评活动中可能出现的各种偏误：l 分布误差（宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向）、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后继效应、评价标准对考评结果的影响。l 绩效考评指标体系设计的内容：l 不同对象范围：组织绩效考评指标体系生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织、个人绩效考评指标体系管理岗位、生产岗位、技术岗位、服务岗位；不同性质指标：品质特征型、行为过程型、工作结果型。l 绩效考评指标体系设计的原则：l 针对性原则、科学性原则、明确性原则。l 绩效考评指标体系设计的方法和程序：l 方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法；程序：工作分析（岗位分析）、理论验证、进行指标调查，确定指标体系、进行必要的修改和调整。l 绩效考评标准的种类：l 综合等级标准、分解提问标准。l 绩效考评标准的评分方法：l 单一要素计分方法（直接计分与间接计分、自然数法与系数法）、多种要素综合计分法（简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法）。l 考评标准量表的内容：l 名称量表、等级量表、等距量表、比率量表。l 考评标准量表的设计要求：l 为了保证绩效考评标准设计的科学性和有效性，在使用任何一种量表时，应该充分认识其性质结构特点，明确量表中数字的性质，根据绩效考评的对象和特点，以及指标和标准的设计要求，正确选择适用的测量量表。l 关键绩效指标的定义：l 不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，也代表了绩效管理实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法，简称KPI。l 设定关键绩效指标的目的：l 绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚、绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量、考评对象和范围的多样性，增加了考评指标选择的难度。l 选择关键绩效指标的原则：l 整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。l 平衡计分卡的概念：l 从四个不同的角度，即财务、客户、内部流程、学习成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施，简称BSC。l 平衡计分卡的特点：l 核心的战略管理与执行的工具、先进的绩效衡量的工具、企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式、理念十分先进的游戏规则，即一种规范化的管理制度。l 确定工作产出的基本原则：l 增值产出原则、客户导向原则、结果优先原则、设定权重原则。l 提取关键绩效指标的基本方法：l 目标分解法、关键分析法、标杆基准法。l 提取关键绩效指标的程序和步骤：l （应优先考虑“企业战略的分析理解”）、利用客户关系图分析工作产出、提取和设定绩效考评的指标（SMART法）、根据提取的关键指标设定考评标准、审核关键绩效指标和标准、修改和完善关键绩效指标和标准。l 构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的基本方法：l 依据平衡记分卡的设计思想构建KPI体系、根据不同部门所承担的责任确立KPI体系、根据企业工作岗位分类建立KPI体系。l 360度考评的内涵：l 由被考评者的上级、同级、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等的目的，又称为全视角考评方法。l 360度考评的特点：l 优点：全方位多角度、不仅仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征、有助于强化企业的核心价值观、消除考评顾虑保证结果的有效性、充分尊重组织成员意见，激发创新性、加强管理者与组织员工的双向交流，提高参与性、促进员工个人发展；缺点：侧重于综合评价，定性评价比重较大、信息来源渠道广，不同渠道的来的并非总是一致、增加了收集和处理数据的成本、处理不当可能造成组织内紧张气氛，影响工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员中程度下降现象。l 360度考评的实施程序：l 评价项目设计、培训考评者、实施360度考评、反馈面谈、效果评价。l 360度考评的注意事项：l 确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员、选择最佳的时机，在组织面临时期问题、过渡时期或走下坡路时不适合采用360度考评方法、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保意见真实可靠、使用客观的统计程序、防止考评过程中出现作弊合谋等违规行为、准确识别和估计偏见偏好等对业绩评价结果的影响、对考评者的个别意见实施保密，上级评价除外、不同考评目的决定了考评内容的不同，所以注意事项也有所不同。薪酬管理l 薪酬市场调查的概念：l 企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。l 薪酬市场调查的种类：l 调查方式：正式薪酬调查、非正式薪酬调查；主持薪酬调查主体：政府调查、行业调查、专业协会或企业家联合会调查、咨询公司调查、公司企业自己组织的调查；调查的组织者：商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查；具体内容和对象：薪酬市场调查、企业员工薪酬满意度调查。l 薪酬市场调查的作用：l 为企业调整员工的薪酬水平提供依据、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。l 薪酬调查的具体程序和步骤：l 确定调查目的：整体薪酬水平的调整、薪酬制度结构的调整、薪酬晋升政策的调整、岗位薪酬水平的调整；确定调查范围：确定调查的企业、确定调查的岗位、确定调查的数据、确定调查的时间段；选择调查方式：企业之间相互调查、委托中介机构调查、采集媒体公开信息、问卷调查与通信调查；统计分析调查数据：数据排列、频率分析、回归分析、图表分析。（最后还应“提交薪酬调查分析报告”）l 数据资料处理分析方法：l 数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析（简单平均法、加权平均法、中位数法）、离散分析（百分位法、四分位法）、回归分析法、图表分析法。l 员工薪酬满意度调查的基本内容：l 员工对薪酬水平的满意度、员工对薪酬结构比例的满意度、员工对薪酬差距的满意度、员工对薪酬决定因素的满意度、员工对薪酬调整的满意度、员工对薪酬发放方式的满意度、员工对工作本身的满意度、员工对工作环境的满意度。l 员工薪酬满意度调查的工作程序：l 确定调查对象、确定调查方式、确定调查内容。l 员工薪酬满意度调查的分析方法：l 薪酬满意度调查表、薪酬调查结果分析图、交叉分析。l 工作岗位分类的功能：l 在岗位调查分析设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位资深的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向和纵向进行划分，区别不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。l 工作岗位分类的要求：l 横向分类：层次宜少不宜多、分为直接生产人员岗位与管理人员岗位、以实用为第一原则；纵向分级：充分考虑岗位工作任务难易程度、考虑对员工行为激励的程度、体现企业员工工资管理的策略。l 岗位分类的基本步骤：l 横向分类：将企事业单位内全部岗位按照工作性质划分为若干大类即职门、根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组、将统一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，把业务性质相同的岗位组成一个职系；纵向分级：按照预定标准进行岗位排序并划分出岗级、统一岗等、l 企业工资制度的内容：l 根据国家法律规定和政策制定的，与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定、方法的总和。l 企业工资制度的类型：l 岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体工资制。l 岗位工资制的概念与类型：l 概念：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度；类型：岗位等级工资制（一岗一薪制、一岗多薪制）、岗位薪点工资制。l 技能工资制的概念与类型：l 概念：以员工的技术和能力为基础的工资；类型：技术工资、能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）。l 绩效工资制的概念与类型：l 以员工的工作业绩为基础支付的工资，致富的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率；类型：计件工资制、佣金制（提成制）。l 宽带式工资结构设计的步骤：l 明确企业的要求、工资等级的划分、工资宽带的定价、员工工资的定位、员工工资的调整。l 经营者年薪制的组成形式：l 基本工资加风险收入、年薪假年终奖金。l 团队工资制的主要组成要素：l 基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。l 企业工资制度设计的原则：l 公平性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则。l 企业工资制度设计的程序：l 确定工资策略、岗位评价与分类、