海尔管理控制系统案例：技术层面上的管理.doc

海尔：技术层面上的管理作为冰箱制造商的海尔集团成立于1984年，成立之初从德国Liberhaier公司进口冰箱的生产技术。在下接下来的二十年里，海尔成为世界领先的白色家电制造商之一，在国际上一直被视为一个有抱负的，快速增长的全球化中国品牌。该公司的品牌知名度，是在现任CEO张瑞敏于1984年接手海尔后，在激烈的竞争中建立起来的。张瑞敏接手之初，该公司经营状况一直很差，生产率低、工人技能差而且散漫、产品质量也差，处于长期亏损状态。这期间，中国开始转向市场经济，而大多数公司由于受糟糕的财务状况和低生产力的限制，无法在企业管理上进行改革。当时，海尔的工人也缺乏纪律观念，无视规则，对细节问题没有给予足够的重视。张负担着改变沉重的财务负担和混乱的管理状况以拯救公司的艰巨任务。逐渐，张建立了企业文化和企业守则，并更新了经营策略，建立了一个以激励为基础的管理控制系统。所有的这些转变，使海尔成为一个世界级的品牌。海尔电子有限公司在香港联交所上市，青岛海尔有限公司在上海证券交易所上市。2005年，海尔的全球营收美元12.8亿美元见图表1 。虽然张为海尔的成长和完善的组织结构感到自豪，但他相信，该公司面临的迫在眉睫的挑战之一是如何调整其结构和流程，以应对不断变化的全球市场。张曾经这样形容海尔，“一年就像是马拉松，一天就像是百米冲刺。”张认为，要让海尔成为一个真正的全球性公司，让雇员有一个持久工作动力并能产生可持续的成果是必然要求。为了维持未来的增长，海尔如何激励员工达成更高绩效目标？海尔如何完善管理控制系统，以适应公司的国际化战略？什么是获得最佳运营效率的最好方式？海尔如何协调分布在世界各地的员工，同时将他们有效地整合在一条完整的供应链中？海尔的发展战略在不到二十年时间里，海尔从濒临破产的企业发展成为全球知名的品牌。其发展可分为四个阶段的品牌创立 ，多元化，全球化和品牌全球化见图表2 。1984年至1991年：重组与品牌创立1984年12月，张瑞敏成为海尔的前身，一家生产效率低下，亏损严重的企业青岛电冰箱总厂厂长。青岛冰箱是一家年销售额1.88万美元，年亏损17.1万美元的集体企业。张瑞敏在工作的第一天就收到53辞职信。工人辞职的原因是之前的管理层虚假承诺，拖欠工资。张上任的第一个任务就是重新建立管理层和员工之间的信任。然而，当张尝试寻求银行帮助时，他们拒绝了他的贷款请求，因为政府没有给予集体企业财政上的优先支持。因此，张不得不从农村信用合作社借钱。除了经济拮据，张也需要解决工人纪律较差的和产品质量低下的问题，以挽救即将破产的企业。当张第一次到工厂时，看到厂里的工人早晨八点钟来上班，一个小时后离开;并且，工人拆下窗台，并点燃窗户以取暖，同时，工厂里面的卫生状况极差。张认为，拯救企业第一步是塑造有职业道德一级纪律的工人。为此，他设定了13条规则，包括正确的如厕的习惯并禁止工人挪用公司财产。这些规则对成功打造守纪律的工人，提高工人的生产率和产品质量而言是重要的第一步。接下来，张对产品质量和售后服务实行严格的管理控制，。当时，中国工厂大多关心产量，而销毁不合格产品，是罕见的举动。为了增强工人间的产品质量意识，张下令他的工人，将76台不合格冰箱从库房中拉出，他自己第一个用锤子销毁了这些冰箱。这个有纪念意义的锤子现保存在海尔的博物馆中。为塑造内部的学习文化，张鼓励犯错误的工人站在工厂地板上的红色脚印内，公开分享将他们的经验教训与其他人分享，同时也鼓励先进的工人分享优秀经验。海尔之所以用“在教训中学习”，而不是最佳方式，是因为有当时在中国的最佳实践的知识有限。此外，海尔对其他国家的做法知之甚少。这种学习，让海尔在它没有高水平的工人的时候，能够获得来自德国的现代产品知识。后来，海尔开始从日本和美国等国家学习，许多国外的先进管理经验因而被介绍到中国。为了限制海尔产品价格的整体下降，自1984年至1991年，该公司在改善客户服务质量上投入了大量的精力，以使其有能力在不降价的情况下，保持其产品的整体竞争力。因此，竞争者发现，他们不得不采用降价策略推销自己的产品以增加销售。到1991年底，海尔以两亿美金的销售额成为国内知名度最高的品牌。1991-1998年：多元化发展从1991年到1999年，海尔并购了49家濒临倒闭的国有企业，并将业务范围从单一的冰箱扩大到一系列的白色家电，如洗衣机，空调及冰箱电视等。从1994年到1996年，中国的消费市场正在经历一场爆发性增加，需求和供给都急剧上升。在此期间，海尔的目标是充分利用不断增长的市场，多元化地发展更多行业内的顶尖品牌。1998-2005年：国际化在国内市场成功后，海尔渴望打入国际市场。海尔看到了外销的必要性，因为国内市场竞争日趋激烈，而这来自不断强化的价格压力。虽然中国的廉价劳动力使得海尔和它的竞争对手，得以在海外市场上保持低价，在国内的价格甚至更低，因为长达十年之久的价格战将家电市场变成了达尔文式的适者生存。中国加入加入世界贸易组织后，在国内市场竞争加剧。 “每跨国公司都在中国投资建厂“张说。 “这里的利润已经很低。如果我们不走出去，我们将，无法生存。海尔预计其将用“走出去”战略，以提高其品牌的知名度。而在国际上，其将加大创新力度以改变自己“廉价商品生产者”的形象。海尔在海外市场经历了严峻的挑战，在开始的时候，它想出口到德国。德国的零售商店不认识海尔的品牌并拒绝销售。为了证明它的产品与来自美国和意大利的产品一样好，甚至更好。海尔将产品与其他品牌的产品一起送到欧洲实验室做检测，为了保证公平，品牌标签被撤下。结果，海尔的品牌得到8分，而德国顶级品牌得到6分。这项测试结果震惊德国的分销商，但获得了他们的认可。不久后，海尔开始出口。为了与原有的白色家电品牌竞争，海尔采取了“进得来，站得稳”的领导战略，首先进军利基迷你冰箱行业，然后逐步扩大其产品。到1995年，海尔产品已出口30个国家和地区，包括日本，欧洲，非洲，中东和北美。1997年，海尔销售额1.2亿美元，其中三分之一来自国外。其产品组合扩展到26大类，超过7000种产品，1998年有一类产品输出量达到650万单位。2005年，海尔成立了18个海外贸易公司和超过十几研发中心。2004年，海尔跻身第四大全球白色家电制造商。2006年起，截至2006年，海尔的产品组合已发展到96大类，产品销往世界各地超过100个国家。它拥有64个贸易公司，18个设计中心，30制造工厂和15个工业园区，在全球拥有50,000多名员工。从2006年起，海尔专注于建立其品牌在当地市场上的影响力，更多得利用本地资源，设计，制造及分销网络。与此同时，海尔热衷于获得国际质量和安全测试认证，以证明其产品符合国际标准，就像西门子等全球知名品牌。管理控制系统概述企业文化和核心价值观张先生认为，一个公司要成功，无形资产总是比有形资产来得有价值。因此，他对此十分重视，建立了一套核心价值观和企业文化，以维持员工的凝聚力。其中他最喜欢的格言是中国哲学家老子所说的“柔能克刚”，张认为只有当公司看到了它的弱点，它才可以克服任何障碍，并最终成功。创新是海尔的核心企业文化。在公司内部有一种看法认为，“理念创新是先行者，战略创新指引方向，组织创新提供良好的保障，技术创新提供先进的生产工具，但市场创新才是关键。”为了打造一支强大的队伍，海尔制定了一本雇员手册详细介绍公司的文化，并通过企业文化师来培训他们。随着公司的发展，海尔的企业文化持续发展，并且聚焦于员工在组织内部的个人成长和个人追求的实现自1984-1991年，海尔实行OEC 管理系统（日清日毕），并提出相应的口号“每天提高1 ”，以唤醒工人的责任心。每条生产线被归入小规模的生产团队，并规定了生产目标和质量标准。虽然生产率和质量与世界标准的差距是巨大的，但海尔认为，一个接一个地解决问题，一点一滴地改善，其追求的结果终将实现。根据新的计划，目标和实际产量之间的差异是以日为基本单位进行计算的，每个团队必须要在同一天里想方设法改进流程。每天下班前，如果任何生产团队在生产过程中遇到问题，他们必须整体重来，知道找到失败的原因并克服它。这就是被海尔称为“问题解决”的工作方式，它后来成为海尔文化的一个重要组成部分 在1991年至1998年期间的多元化阶段，海尔的战略目标是加强整合被收购公司的文化和管理系统。其中一个例子是洗衣机收购：被收购公司已在破产边缘，也没有系统的方法来进行绩效评估。海尔派出一个评估小组到该洗衣机公司，发现该公司在管理过程中没有采取任何手段以对质量控制负责，而是需要工人为事故承担所有费用。这是违背了海尔以“ 80/20 ”规则为管理实践的，这一原则是指，任何管理或是产品方面出现的问题，管理团队将承担80 的责任，工人只需承担20 。这种分担责任方法不仅促进团队合作，也鼓励了海尔的管理者们在工人开始生产之前给其明确的指示，。因此，为了重振工人士气和提高生产力，海尔的访问检查组在洗衣机公司执行了海尔的规则。海尔收购了濒临破产的公司后三个月，该公司自成立以来取得了首次盈利。链接策略测量标准海尔采用了结构化和预定义的方式公布其战略，将其战略以量化的数字方式体现。例如，有“3 -1/3”策略，这意味着有三分之一的产品将在中国制造并在中国销售，另外三分之一将在中国制造，并销往海外市场，最后一三分之一将在海外制造和销售。在国际舞台上，海尔欲将自己打造成为全球化品牌，并采用“ 10 ，20 ， 30”战略，使其海外销售额占总销售额的20%，海外利润占利润总额的30 ，而这要求其品牌价值达到10亿美金。设置具体的，量化的目标是深深嵌入海尔的管理文化的，这一设置方式甚至具体到渠道业务部层面。例如，一个生产部门有一个“ 0-6 - 10“的策略，这意味着该部门目标是实现机器零故障，六西格玛标准和一个10秒的装配效率（装配线必须每10秒钟降低一个单位） 。战略性业务单元1998年，海尔改变其垂直的组织结构，成为水平市场链结构见图表8。从采购、制造开始，到营销和销售，订单信息流，物流流和资金流被关联起来。在战略业务单元（SBU）系统推出不久之后，海尔新的结构被当做基础建立起来。海尔将SBU系统称作迷你公司（“MMC”），因为员工被认为是“企业家”，运行自己的公司，或者被归类为“合作伙伴”。根据SBU系统，产品经理负责为公司创造价值，属于利润中心，并成为该公司的内部企业家。为了使这项工作生效，海尔设立了内部资金转移定价系统。在内部协商价格的基础上，参考市场价格，以及对每个流程和工作岗位的性能评估系统和价值贡献的分配制度。根据SBU系统，产品经理有自己的业绩报告，其中所有的业绩计算将与SBU的“客户” 相关联，无论是内部和外部。该独立报告被用来计算各经理创造的额外收入和价值 见图表9 SBU的概念应用的插图和对个别员工的表现。市场链的工作流程被视为企业员工的商业行为。换句话说， SBU的概念从业务单位渗透到了员工层面。产品经理对所有与成本有关的产品销售负责，他们会奖励产生高附加值产品的销售行为，包括“销售”给其他部门。其结果是，产品经理通过提供奖励积极鼓励自己的下属达成目标，。 见图表10运行MMC 。这种公司内嵌公司的结构体现了海尔如何激励员工更积极主动地识别市场的需求，满足客户，这创造了一个紧密的沟通网络和健康的劳动力竞争环境。对海尔而言，SBU系统设立的目的是帮助公司实现三大目标：1。从员工的视角看，海尔希望SBU系统激励员工成为该创新公司的的主要手段。2。从公司的角度看，海尔希望SBU系统加强海尔的核心竞争力，如果每一位员工变得更胜任和能够激励自我，则其他竞争对手会发现很难复制海尔的核心竞争力，。3。从客户的角度看，海尔希望SBU系统将有助于提升客户忠诚度，如果每个员工都能快速应对市场变化，客户需求一定能被满足见图表11。1998年，海尔还建立一个叫做企业资源规划（ ERP ）的系统，以简化从采购，生产到销售的整个供应链。海尔的海外业务ERP系统特别有用，帮助设定采购订单和客户订单的最后期限，使生产及时有序地开展。所有的变化作出购买和客户订单的需要核准的管理团队，以保持一致性。由于海尔扩大海外市场，其内部的绩效评估和共享系统也延伸到其海外办事处，但与国内不同的是，其更适应当地的文化和习俗。此外，流程管理系统的出现，也提升了海尔的绩效评价体系的国际水平。价值创新的回报海尔希望每一个员工在组织内可以创造价值，甚至对那些在成本中心工作的员工而言。海尔采用市场占有率来确定雇员的工资水平，最重要的是，海尔鼓励员工通过增加公司价值来获取额外收入。海尔认为，每一位员工都是自己事业的所有者正式的头衔和基本月薪只表示这项事业的大小和特殊产品部门的天然属性他们应该积极创造价值，以获得他们的奖金。在海尔使用的SBU系统改变公司的员工考核方案之前，厂里工人的绩效评估感很低。 SBU系统通过后，管理团队将绩效目标（例如，输出量）下放至部门主管，这让部门主管们自觉地计算自己部门的产品输出量。超过生产目标的所有部门有资格获得奖金。因此，员工热衷于为部门创造额外价值，因为这可以转化为他们自己的奖金。在海尔内部，每个产品经理都为一组产品的市场表现负责，并且每天都在关注损益表。产品经理都将利润指标利与商店的销售水平，推广成本和员工成本等关联，财务部将给予利润的统计给予产品经理销售建议（即捆绑销售，贴现等）（见下文的更详细说明金融部门的作用） 。产品经理积极制定新的销售策略，因为他们的收入与产品的销售密切相关。海尔也鼓励产品经理，销售更多的高利润产品，并产生更多直接从工厂进行的销售，以降低仓储成本。产品经理能获得直接销售高利润产品的额外奖金以及一个直接从工厂销售的佣金。通过这样做，海尔鼓励产品经理不能仅着眼于简单地增加销售额，而同时要关注利润率。最明显的区别是，海尔的产品经理角色的作用是积极参与海尔的标准销售和营销管理，并且不仅在产品设计，而且在产品的供应。而标准的销售和市场营销的作用将出售任何商品供应海尔的产品经理将调整产品以适应市场，最大限度地直接供货，并最大限度地减少库存。绩效考核体系具有高透明度。部门主管将在一个开放的工厂区域内，放置一块黑板，并更新工人各自的生产量，让每个人都可以看到的结果。这创造了一个在此之前不仅部门之间，而且也有个别工人缺乏的竞争意识。曾经有一种说法在工人中间流传，在过去，是工厂推着工人走，现在是工人谁努力谁就将表现得好。虽然海尔改进了他的绩效评估体系，但它的员工流动率却能够维持一个稳定的水平，成为最受大学毕业生欢迎的雇主。在全体员工中，海尔实施了“ 10-10 ”计划，为排名前10 的员工提供培训机会和并且淘汰排名最后10的员工 。人人力资源部也将按照预先确定的绩效目标，向全体员工发送月度报告以告知他们的绩效水平。海尔还通过了一组基于预定规则的严格的管理控制系统。例如，财务部通过监督所有部门主管所作出的财务决定。它可以推翻所有部门主管做出的，不符合管理层制定的规则的决定。财务部门通过提供“咨询”，“业务支持”和“银行”服务，海尔的财务部在业务流程管理中发挥了重要作用。该部门的服务遍及海尔的各业务单位和世界各地的市场中心。随着其全球扩张，海尔的设想建设一个世界级的财务体系，并且它已经制定了一个发展计划，以引导财务部门进行流程再造和建立标准化的平台，建立共享服务，并旨在成为行业标杆2010 见图表12文化财政部门根据企业的愿景，在“创新”和“市场导向”的基础上，打造了它自己的部门文化并实现高附加值的服务。该部门高度重视人力资源，并认为留住员工的最重要的一步是能够在经理和他们的下属之间建立一个和谐的工作环境。财务部门的使命、愿景和目标如下：使命：在提供服务方面力求卓越。愿景：通过制定了一套财务运作体系，以在同行业中拥有最好的表现，。目标：（1）制定一个同步的工艺流程和共享服务的全球性的财务平台;（2）培养快速反应，准确和有附加值的服务文化;（3）建立一支在领导力和技能方面都十分强大的全球团队。财务部在文化发展中使用下列准则：通过公平，尊重，关怀和负责任的领导力以构建和谐。培育学习型组织，鼓励员工更新他们的财务和管理知识和并走向领导岗位。建立一个公平的绩效监控系统，以奖励和惩罚员工。像关心他们的工作一样关心员工个人，建立良好的团队合作文化。在财务部，这些准则像座右铭一样深入员工之中：“发展自我尊重;达到自律，遵守规则，尊重他人;专注于你的工作，顾全“大局”，积极主动提供服务;诚实”。事实上，海尔已建立了100条财务部门的道德规则，其中60条指引实现目标和在工作中相关的各种违规行为。员工应该知道的。在一般情况下，准则分为九个部分：基本规则，责任，服务，质量，罚款政策，预算，团队合作，学习和敬业精神。违规行为由一个三级惩罚制度进行惩罚，员工给予其违规类型接受不同等级的惩罚。财务部的结构财务部分为八大部分，见图表13 ，而且每一个部分都继续细分下去：trategy中心：协助财务总监（ CFO “ ）制定发展计划，管理项目和协调新的投资项目标。预算中心：统筹和准备公司的中长期预算，每月跟踪关键绩效指标，制定预算计划和计量标准，组织业务单位分析业务活动，并提供评估报告。共享服务中心：准备会计和税务报告，保存会计记录，提供费用报销服务，制定税收筹划，税务和法律咨询，并为整个公司设置统一的会计政策。财务服务中心：提供预算咨询，业务支持，内部控制，绩效管理和决策，支持国内和国际市场营销单位的生产和采购，。库存中心：托管企业资本基金，企业提供融资服务单位和中心，建立了企业公司的融资策略和流程，成本的降低资本金，营运资金及投资基金的增强回报值，协助大型海外投资项目的融资，管理信贷和货币风险。内部控制中心：建立内部控制系统，评估业务风险，进行内部操作，共同经营，开展外部审计，审计和监察金融IT基础设施和流程再造。财务部内的一个重要的位置是企业财务人员（ BFO ） ，其主要作用是在实现自己的战略目标，并协助业务单位实施内部控制; BFO在CFO和部门经理的监督下工作。他或她是负责监督和领导的财务规划和实施商务中心，包括协助业务单位来用自己的预算计划，根据对企业的预算计划。BFO也负责招聘和培训业务单位的财务人员，并在国家会计政策的基础上实施企业的会计政策。他们担任业务单位的顾问提供产生额外利润的意见，通过削减成本，资源优化和风险分析等除了从规划和分析， BFOS也在桥接不同业务单元之间的沟通起到了一定作用。财务部的作用SBU制度下，财政部门必须在一个传统的公司中作为新的和额外的角色，承担责任。在新的每日报告机制下，财务人员越来越注重提前规划和咨询服务，而不是事后的数据分析。安装ERP允许财务部在会计制度下进行详细分配个别员工的收入和成本，以计算他们的奖金或他们造成的损失预算和标杆大约在每年的8月和9月，海尔将为来年进行预算审查和战略规划。每个产品部门根据职能分工，将有代表参加在全公司范围内的预算会议。当来自顶层管理团队的目标和预算确定后，每个产品组的BFO会建议他或她各自的部门（生产，销售，售后服务等）以此为基准设立目标。各地区市场的总经理也将与他或她的下属沟通的预算计划，详细到在每间零售商店工作的每个销售人员，。因此，企业的预算计划下放到到个人层面，包括营销计划，产品型号和销售目标看展览14。在最高层，各部门每月检视企业预算，检视实际之初与预算之间的差别和预测在未来3个月内的预算情况。在个人层面上，部门预算有三个等级型号：行业发展趋势，基准和现状。参考行业标杆员工被赋予了基准，例如，冰箱制造部门工人将参照惠而浦公司（竞争对手）的基准。对于在北京国美电器的产品经理，他或她还需要对类似行业性能基准产品。同时，海尔将密切监控行业的发展趋势，微调性能指标。例如，在过去的20年间，流动比率及速动比率经历了翻天覆地的变化，。海尔一直在监测，以评估和调整自身的这些变化性能标准。已经建立起有竞争力的测量系统，通过使用一组基准利润底线的措施。每个员工必须增长一定百分点以上的基准利润率才被视为有“竞争力” 。如果他们未能实现它，他们需要了解他们失败的原因，并制定方案去克服它。基于价值的管理在过去，海尔财务部门的作用只是检视业务表现及提供以后会计期间的预算。 SBU系统推出后，所有的工作人员在财务部门改变从“警察”成为“顾问” ，以每天积极为业务单位提供意见的方法来提高他们的绩效。财务部门更侧重于“以正确的方式做正确的事情” ，并为公司创造最大价值。作为一个内部的“财务机构” ，它的服务包括审计，财务规划和资产管理。他像任何其他正常的业务往来一样，与其他部门签订合同，为这些部门提供服务，并收取费用。如果这些部门使用财务部门的服务，并获得利益回报（例如，降低成本），财务部将按照合同规定，获得服务收入。另一方面，如果财务部门未能创造价值或产生亏损的，它会受到惩罚。财务部门每一个员工一年四季都有一个帐户来跟踪他或她的那份奖金或罚款。到今年年底，员工可以拿出预确定股的现金红利或使用积分换取的培训