人力资源管理重点.doc

人力资源1、人力资源是资源的一种，是以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。2、人力资源的数量 微观 ：现有的员工（雇佣的适龄员工和老员工，不包括即将离积和潜在） 宏观：现实的人力资源数量和潜在人力资源数量3、（1）现实的人力资源数量：适龄就业人口、未成年人就业人口、老年人就业人口（2）潜在的人力资源数量：失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口、其他人口（3）现实的人力资源包括就业人口和待业人口4、人力资源的质量是指人力资源所具有的体力、智力、知识和技能水平以及劳动者的劳动态度。5、人才资源、人力资源和人口资源的关系：人口资源人力资源人才资源6、人力资源的特征：附着性、能动性、双重性、时效性、社会性7、人力资源管理，是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。8、（选择题）人力资源管理和传统的人事管理的对比：比较项目人力资源管理传统人事管理管理视角视员工为第一资源、资产视员工为负担、成本管理目的组织和员工利益的共同实现组织的短期目标的实现管理活动重视培训开发重视使用、轻开发管理内容非常丰富简单的事务管理管理地位战略层执行层部门性质生产效益部门单纯的成本中心管理模式以人为中心以事为中心管理方式强调民主、参与命令式、控制式管理性质战略性、整体性战术性、分散性9、（选）人力资源开发包括：培训、职业生涯开发、组织开发和管理开发。10、（选）人力资源管理的发展阶段：经验管理阶段、科学管理阶段、人际关系阶段、行为管理阶段、企业文化阶段所有权和经营 泰勒，科学 梅奥 麦格雷戈， 麦肯锡7S，学习型组织权合一 管理之父 “社会人” X-Y理论“经济人” 马斯洛需要层次理论11、（多选）人力资源管理的目标（P20）：（1）帮组织实现目标；（2）有效的利用劳动者的技能；（3）提供训练有素和良好动机的员工；（4）提高员工的满意度和自我实现；（5）实现职业生涯的质量；（6）与所有员工交流人力资源管理的政策；（7）坚持符合伦理规范和社会责任的行为；（8）管理变革；（9）提高应急管理能力和加快循环时间12、人力资源管理的功能：“五职责说”：吸引，录用，保持，发展，评价“五功能说”：获取，整合，保持和激励，控制与调整，开发（更加广泛被接受）13、人力资源管理的任务：（1）通过计划、组织、调配、招聘等方式，满足企业发展需要；（2）有计划的加强对现有员工的培训；（3）对员工进行选拔、使用、考核和奖惩（4）协调劳动关系（5）对于员工给予劳动报酬（6）管理人员的成长14、人力资源管理的主要活动：（1）人力资源规划（2）人员招聘（3）人员选拔（4）绩效评估（5）培训（6）报酬与奖惩（7）劳动关系（8）员工沟通与参与（9）人事档案记录15、人力资源管理活动的关系：（1）以工作分析与评价为基础；（2）以绩效管理为核心；（3）其他活动相互联系，录用、甄选要建立在招聘的基础上进行16、小型组织人力资源管理部门的特点：（1）一般不拥有正式的人力资源管理专家；（2）人力资源管理部门的工作重心放在招聘和培训员工，以及档案和薪酬管理等事务。17、中型组织人力资源管理部门特点：（1）会在某些人力资源管理的职能出现专业化的分工（2）人力资源管理部门拥有为数不多的管理专家或多面手；（3）人力资源部门经理是十分重要；18、大型组织人力资源管理部门特点：（1）分工进一步细化；（2）拥有为数较多的管理专家或多面手；（3）人力资源部门的经历与企业最高层次联系更为密切19、跨国公司人力资源管理部门的特点：（1）不仅有专业职能上的分工，而且有地域上的分工（2）管理层级上更为复杂，拥有各种高级人力资源管理人员；20、工作分析：（广义）包括组织分析、机构分析和岗位分析；狭义：岗位分析21、任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动，由一个或多个不可再分解的工作要素组成。22、职责：一系列相关的任务组成的，是一个人在本职工作上所承担的若干项任务组成的活动与责任。23、职位：满足一个人满负荷工作量的一项或多项职责的集合。职位和人一一对应。24、岗位：一个组织内完全相同的职位构成岗位。25、工作族（或工作序列）一个组织内工作性质相关的一系列岗位组成一个工作族或工作序列。26、职业：是一个跨组织的概念，是指在不同组织、不同时间、从事相似的活动的系列工作的总称。27、岗位分析：指的是全面了解一项岗位的管理活动，就是对该岗位的工作内容、任职资格条件及相关工作关系等进行描述和研究的过程。28、岗位分析的程序：明确目的 选择分析工具 收集工作信息 分析工作信息 制定岗位说明书 结果评价29、岗位分析的方法：方法优点缺点问卷法收集信息量大速度较快；标准统一，便于分析设计难度大，限制了范围访谈法互动性强，唤起工作者的职责意识，规范行为；有利于岗位描述的推行。时间长，效率不高；信息收集有偏差观察法灵活简单操作；直观真实；信息广泛时间成本高，效率低下；观察周期不确定；专业限制，对任职资格不能观察到；可信度较低亲验法准确了解工作要求；直接直观、信息可靠性高；弥补不善于表达的员工不足；收集到观察不到的信息。时间成本高，效率低下；对于岗位人员专业性要求太高；体验周期和时间不确定工作日记法资料来源比较可靠；信息详实周期长，时间成本高；整理信息的工作量大；有夸大倾向30、岗位说明书（1）定义：是岗位分析的最主要结果，是通过岗位分析过程，用规范性的文件形式对组织各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件，以及岗位名称、编码、层级和该岗位任职人员的资格条件、考核项目等作出统一规定。（2）内容： 岗位描述：工作内容、任务职责、环境等以“事”为中心岗位规范：工作基本素质和条件的规定以“人”为中心（3）岗位说明书的主要项目：1）岗位基本信息2）岗位职责概述3）岗位职责详述 效益类指标：资产盈利效率、盈利水平等4）关键业绩指标： 营运类指标：部门管理费用控制、市场份额等； 组织类指标：满意度水平、服务效率等5）岗位关系6）岗位环境7）任职资格条件（4）编写要求：清晰；具体；可调整；须有工作小组协同工作31、生产型企业岗位分析的步骤：（1）岗位信息的初步调查（2）第一次工作现场考察（3）访谈（4）第二次工作现场考察（5）信息的综合处理（6）岗位说明书的检验和定稿32、人力资源规划：组织适应周围环境的变化，为了实现组织的总体目标，在现有的人力资源状况分析的基础上，对未来较长时期内（一年或一年以上）人力资源的供给与需求做出预测，制定实施计划来满足组织发展对于人力资源的需要。33、人力资源规划的程序或问人力资源规划的步骤是什么？P82-84收集信息 人力资源供需预测 人力资源供需平衡 人力资源规划与实施 人力资源规划过程的反馈与评估34、人力资源供给预测的方法：内部预测方法：（1） 人事资料清查法（2） 人力接续法（3） 马尔可夫分析法（转换矩阵方法）（马尔可夫人力资源供给预测法）35、影响内部供给的因素：（1）组织现有人力资源的存量；（2）组织员工的自然损耗，包括辞职、退休、伤残、死亡等；（3）组织内部人员的流动；（4）组织内员工主动跳槽；（5）人力资源政策改变36、马尔可夫分析法的思路：找出过去人力资源供给的变化规律，根据得出的来预测人力资源的变化趋势；通过不同的工作岗位的变动情况来调查员工的发展模式，显示员工留任、升降职、进出比率的人数。37、人力资源预测结果的平衡：四种情况在需求方面的措施在供给方面的措施总量和结构平衡供大于求扩大经营规模或开拓新的增长点，吸纳过剩人力资源供给；增加培训人员的需求，减少供给裁员或辞工，提前退休、内退、待岗；冻结招聘；缩工时降工资实行工作分享供小于求提高现有员工的工作效率，如改进生产技术，增加工资进行技能培训；提高员工的工作积极性，鼓励加班加点；业务外包外雇人员；降低离职率，减少员工流失同时进行内部调整，增加内部的流动总量平衡，但结构不平衡（有的岗位供大于求）内部重新配置；对人员进行有针对性专门培训；进行人员置换人力资源管理需求与人力资源管理供给在不平衡的情况下有什么应对措施？（1）当供给大于需求的应对措施是什么？P91 答：需求方面：（1）企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求（2）对富余员工实施培训，即增加培训人员的需求，减少对现有岗位的人员供给。这相当于进行人员的储备，为未来发展做好准备供给方面：（1）裁员或者辞退员工 （2）冻结招聘，停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给 （3）素缎员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资（2）总体上平衡与部门不平衡的时候有什么解决方法？答：（1）进行人员内部的重新配置 （2）对人员进行有针对性的专门培训 （3）进行人员的置换38、内部招聘和外部招聘的比较内部招聘外部招聘优点提高积极性和进取心；内部人员不易流失，定位过程短，减少培训可以注入新血液，引进新方法，有利于创新，增强竞争力缺点近亲繁殖，不利于创新；竞争力不强，或有时造成恶性竞争。会造成人员流失，不利于员工队伍的稳定。39、具体招聘九种方式：（1）广告招聘：优点缺点报纸灵活，发行量大印刷质量较差，费用多杂志专业性强，质量高，时限较长发行地域太广，预约期较长广播电视生动灵活，效果好耗时，成本高（2）熟人引荐（3）专门机构推荐（4）同业推荐（5）招聘会（6）校园招聘会（7）申请人自荐（8）临时性招聘（9）网上招聘40、招聘程序：制定招聘策略、确定招聘标准和甄选技术、拟定招聘计划并审批、招聘广告及准备、求职申请筛选、笔试或面试、背景调查、测验、录用及体检、试用、录用决策41、招聘效果的评估方法：成本效益评估、数量和质量评估、效度和信度评估42、科学和合理新洲制度的要求：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性43、培训需求分析是分析和确定培训内容和培训对象的一种活动或程序。培训需求分析是集中从不同来源得到的大量数据和信息，对员工出现的绩效问题进行系统的思考，以便更加准确地进行决策（多）培训需求的层次分析：组织层次分析、工作岗位分析、员工层次的分析 （多）培训需求的对象分析：绩效分析法、任务分析法42、培训效果评估的四层级：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估43、培训评估报告的内容：导言、概述评估实施过程、阐明评估结果、解释评论评估结果和提供参考意见、附录、报告提要44、现代人力资源管理的特征：人本特征、专业性和实践性、双赢性与互惠性、战略性和全面性、理论基础的学科交叉、系统性和整体性45、非经济报酬的定义答：非经济报酬是指个人对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。46、非经济报酬包括哪些？P126答：非经济报酬包括：满足感，赞扬与地位，雇佣安全，挑战性的工作和学习的机会47、轮岗制度的特点是什么？P181答：（1）培养工作乐趣 （2）工作的系统化和整体化 （3）各岗位员工之间的互相理解配合，降低内耗 （4）增强员工的多向工作技能48、360度考评方法（P164）：又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。 （1）上级评价又称主管评价（70%）（2）同级评价又称同事评价（10%）（3）下级评价又称下属评价（10%）（4）自我考评（10%）（5）客户考评49、讲授法的优缺点：（1）优点：传授知识和技能内容较多、全面；培训环境简单，易于操作，经济高效，有利于发挥讲师的作用；（2）缺点：单向式教学，不能满足学员个性化需求，沟通互动有限，问题不能及时得到解决，缺乏实际直观体验，针对性不强；50、培训开发方法：（1）传统方法A、知识技能类型培训1）讲座研讨会（见49）2）案例研究（优：帮学员学习分析解决问题的技巧以及了解可行性方法；缺：时间长；会激怒他人，影响分析结果）3）角色扮演（优：激发学员解决问题的热情，增加多样性和趣味性，提供思考问题的机会避免可能的危险与尝试错误的痛苦；缺：数量不宜太多；限制自我意识）4）师徒传承“个别指导法”（优：避免盲目摸索，有利于新员工尽快融入团体，消除紧张感，有利于良好作风的传递丰富经验）B、综合能力培训1）学习契约2）头脑风暴3）模拟C、心理训练类培训1）敏感性训练2）演练（2）新的培训方法：网上培训和虚拟培训51、绩效管理的正确步骤是什么？计划、实施、评估、反馈52、绩效管理的误区是什么？（问答或多选）误区一：绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关误区二：绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病误区三：重考核，忽视绩效计划制定环节的工作误区四：轻视和忽略绩效辅导沟通的作用误区五：过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用误区六：忽略绩效考核导向作用误区七：绩效考核过于注重结果而忽略过程控制误区八：对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒53、培训体现的是人力资源管理中的开发发展功能。54、（单选）关于管理层次和管理幅度的关系是反比关系对于一个特定的组织，其管理幅度越大，则需要设置的管理层次越少，而管理幅度越小，则所需要设置的管理层次越多，两者成反比例关系。 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。 扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。 锥形结构(金字塔结构)是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态55、（选）人力资源需求预测方法中属于定性分析的有现状规划法、经验预测法、分合性预测法、德尔菲法（Delphi）、描述法 人力资源需求预测方法中属于定量分析的有：简单模型法、简单的单变量预测模型（一元线性回归分析）、劳动生产率分析法、多元回归预测法、劳动定额法、趋势外推法、生产函数模型法、工作负荷法、计算机模拟法56、绩效考核和绩效管理的关系是什么？答：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核的目的是测评成绩或成果。绩效考核是绩效管理的一个中心环节。57、决定员工基本工资的因素有哪些？P135答：从员工自身出发的话，需要考虑的是员工的资历、经验、潜力、技能。员工的个人业绩水平是薪酬设定的重要影响因素。还有内部因素和外部因素的影响58、人力资源规划中，回归分析法的相关定义？P90答：找出与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求59、（大题）绩效管理（P160-161）是基于关键事件法的一种量化的评定方法，它建立起一个行为性的评定量表，对每一个