薪酬管理2.docx

薪酬管理第一章第一节薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。P5薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬，其中经济性薪酬又分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。P5薪酬的功能：p81. 维持和保障功能2. 激励功能3. 优化配置功能第二节薪酬的模式：p101. 基于岗位的薪酬模式2. 基于绩效的薪酬模式3. 基于能力的薪酬模式4. 基于市场的薪酬模式5. 基于年均的薪酬模式影响薪酬的因素：p15内部因素：企业战略、企业经营状况、企业文化、企业劳动管理水平、薪酬政策、人才价值观。外部因素：劳动力市场的供求关系、与薪酬相关的法律法规、地区物价水平、社会劳动生产率变化、行业薪酬水平的变化、社会经济环境。个人因素：工作成绩、工作年限、资历水平、岗位及职位差别。第三节所谓薪酬管理，是指一个组织为实现组织发展战略，根据组织状况（内部及外部），设计、制定和调整与薪酬相关的一系列项目的过程。P18薪酬管理的目标：p181. 公平性：外部公平、内部公平、个人公平2. 有效性3. 合法性薪酬管理的内容：p201. 确定薪酬管理的目标2. 选择薪酬政策3. 制订薪酬计划4. 调整薪酬结构薪酬管理的策略：p211. 薪酬结构策略：垂直型薪酬结构、宽带薪酬结构宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的职等以及相应较宽的薪酬变动范围。2. 薪酬水平策略：市场领先型策略、市场跟随型策略、市场滞后型策略、成本导向型策略、市场竞争型策略、混合薪酬策略3. 薪酬构成策略：弹性薪酬模式（固定小、浮动大），稳定薪酬模式（固定大、浮动小），折中薪酬模式（固定浮动比例适中）第四节总体薪酬不仅包括基本工资，还包括各种附加的津贴、绩效工资和福利。P26津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。P27薪酬体系的设计原则：p291. 战略导向原则2. 公平原则：分配公平、过程公平、机会公平3. 激励有效原则4. 外部竞争原则5. 经济性原则6. 合法原则薪酬体系的设计步骤：p331. 制定薪酬原则和策略2. 职位设计与分析3. 职位评价4. 薪酬调查5. 薪酬结构设计6. 薪酬制度的实施和修正第二章第一节亚当斯密是第一个对薪酬进行分析的学者。P38第二节劳动力市场均衡的意义：p421. 实现劳动力资源的最优分配2. 同质的劳动力获得同样的工资3. 实现充分就业第三节马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求p47赫茨伯格的双因素理论：激励因素、保健因素p48过程型激励理论：期望理论、强化理论、公平理论p49第四节战略性薪酬是把薪酬看做提高企业竞争优势的潜在手段，即如何支持经营战略和适应外部压力，它的最终目的是使企业赢得竞争优势，并保持竞争优势。P56战略性薪酬的选择：1. 薪酬目标2. 内部一致性3. 外部竞争力4. 员工的奉献5. 薪酬管理构建整体薪酬战略的步骤：第一步，根据文化价值、全球化竞争、员工需要和组织战略对薪酬的影响确定薪酬理念；第二步使薪酬决策与组织战略和环境相适应；第三步，设计一个把薪酬战略具体化的薪酬体系；第四步，重新衡量薪酬战略与组织战略和环境之间的适应性。第三章第一节薪酬形式概述：p641. 按薪酬介体划分，有货币薪酬和非货币薪酬2. 按照支付的时间，薪酬可划分为短期薪酬与长期薪酬3. 按薪酬的等级数量，可划分为窄带薪酬和宽带薪酬4. 按薪酬的作用，可分为保健性薪酬和激励性薪酬5. 按薪酬构成，可分为统一薪酬与个性化薪酬6. 按薪酬的稳定性，可分为基本薪酬与可变薪酬第三节资历工资制：是一种基于年功的薪酬模式，指以员工在组织的资历即服务年限长短为依据来确定员工薪酬。（日本）职位等级工资制，通常用于职员及国家公务员等。P68职位工资制的优点：p691. 实现了岗位一致性，有利于内部公平性的建立2. 有利于组织的成本控制3. 按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低4. 可以有效激励员工为获取更高级别的岗位而努力工作缺点：1. 无法反映个人业绩的差异2. 可能会造成员工消极怠工或离职的现象3. 缺乏弹性4. 不利于组织核心竞争力的提升第四节能力工资制的设计：p711. 界定能力2. 衡量能力3. 薪酬调查4. 设计能力工资体系第五节结构工资制又称分解工资制或组合工资制，结构工资制是在企业内部工资改革探索中建立的一种新工资制度。P76第四章第一节职位评价的核心是给工作标定级别。职位评价的目标是要实现同工同酬。P87第二节工作分析又称职位分析，是应用系统的方法，对组织内职位的工作职责、内容、权限、工作关系、工作环境、业绩标准及人员任职资格进行清晰明确的界定，即明确职位的工作内容和性质是什么以及拥有哪些技能和经验的人适合这一职位。工作分析的一般程序：准备阶段、调查阶段、分析阶段、总结、完成阶段p99工作分析的方法：观察法、访谈法、调查问卷法、参与法、专家分析法p101第三节职位评价流程：p1051. 设立职位评价委员会2. 选择并确定标准职位（或评价对象）3. 确定职位评价方法4. 展开评价活动5. 评价反馈与调整职位评价的方法：排序法、分类法、因素比较法、要素计点法p107第五章第一节薪酬调查是指组织通过搜集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的一个系统过程。P125正式薪酬调查分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。P126薪酬调查信息获取渠道：p1261. 外部公开信息查询2. 企业合作式相互调查3. 招聘时采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，对外部人力资源市场价格有大致了解4. 聘请专业的市场调查公司进行5. 外部数据购买第二节薪酬调查的实施流程：p1271. 确定调查目的2. 确定调查范围3. 选择调查方式4. 统计分析调查数据第三节薪酬调查报告包括两个主要内容：基本薪酬概述和职位薪资水平。P134第六章第一节薪酬结构是指在同一个组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。P142薪酬结构要解决的是薪酬的内部一致性问题。P142一个完整的薪酬结构包括三项内容：一是薪酬的等级数量；二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围；三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠的关系。P144第二节薪酬结构设计步骤：p1491. 决定薪酬结构数目2. 决定市场薪酬线3. 定义薪酬级别4. 计算每一个薪酬级别的薪酬差异5. 结果评价企业新员工或资格较差的员工和资历较长或者资格较高员工之间的工资差额较小的现象就叫做工资密集。P154薪酬专业人员把低于最低工资水平的工资称为生手工资水平。P155有时，公司必须给某些员工支付高于其工资范围最高水平的工资，这被称为熟手工资水平。P155第三节薪酬包主要由四个部分组成：基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、保险福利p157薪酬包结构模式的选择：p1591. 高弹性薪酬包模式（高激励低保健）2. 高稳定性薪酬模式（低激励保健）3. 调和型薪酬包模式第四节宽带型薪酬结构的特征和作用：p1651. 支持扁平型组织结构2. 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3. 有利于职位的轮换4. 能密切配合劳动力市场上的供求变化5. 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变宽带宽带型薪酬结构设计的关键决策：p1681 薪酬宽带数量的确定2 宽带的定价3 将员工放入薪酬宽带中的特定位置4 跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整实施宽带型薪酬结构的几个要点：审查公司的文化、价值观和战略注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力鼓励员工参与，加强沟通要有配套的员工培训和开发计划第七章第一节薪酬预算，实际上是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。P174薪酬预算的环境：p1761. 外部市场环境2. 企业内部环境3. 生活成本的变动4. 企业现有的薪酬状况第二节薪酬控制，是指企业在薪酬管理中，为确保通过薪酬预算所确立的预定标准和衡量指标的顺利实现而采取的种种相关补救措施。P180薪酬控制的难点：p1801. 控制力量的多样性2. 人的因素的影响3. 结果衡量的困难性薪酬控制的途径：p1811. 雇佣量进行薪酬控制2. 通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制3. 通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制第三节薪酬沟通的步骤：p1851. 确定沟通目标2. 搜集相关信息3. 制定沟通策略4. 选择沟通媒介5. 举行沟通会议6. 评价沟通结果薪酬沟通与企业文化的关系：p1871. 智能型文化下的薪酬沟通2. 流程型文化下的薪酬沟通3. 时间型文化下的薪酬沟通4. 网络型文化下的薪酬沟通第八章第一节绩效工资制是以岗位价值和绩效因素为主要分配依据的工资制度，同时考虑任职者个人因素以及劳动力市场价格因素，根据个人情况以及劳动力市场价格，对任职者岗位工资进行调整。P191缺勤期间都不享受风险工资。P194绩效工资占岗位工资的比例一般为20%-50%风险工资比例一般为20%-50%p198风险工资计划又被称为可变薪资计划，即赋予员工一定比例的基本薪资以一定的风险，而员工的薪资水平是与组织的经营管理目标的实现程度挂钩的，这其中渗透着共同经营，共担风险的管理哲学，而把员工推向子组织合伙人的位置。P198第二节股权激励的理论基础是委托代理理论。P200代理成本是指因代理问题所产生的损失，以及为了解决代理问题所发生的成本。P201代理人的激励机制：物质激励、精神激励p201代理人的约束机制：p2021. 内部约束机制：建立经营决策制度、完善财务控制制度、内部监督制度2. 外部约束制度：产品或服务市场、资本市场、经理市场股票期权就是给予经营者在设定的时间期限内，按预定的价格购买一定数量本公司股票的权利。P203股票期权要素：行权标的、行权日期、行权比例p203影响期权时间价值的因素主要有：至行权日的时间、股票的波动率、内在价值。p205股权激励有业绩股票、虚拟股票、业绩单位、股票增值权以及股票期权等多种形式。P205业绩股票在中国上市公司股权激励机制中占有较大比例，是应用最为广泛的一种模式。P206第九章第一节员工福利是薪酬体系的重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬。P212员工福利的特点：补偿性、均等性、集体性、给付形式的多样性、类似固定成本的特点、受国家强制力的约束、已经发展为薪酬结构中一种制度化的项目。P213员工福利的作用：p2131. 有利于吸引、保留和激励员工2. 提高员工满意度3. 有助于营造和谐的组织文化，提高员工的忠诚度4. 享受税收优惠，提高组织的经济效益5. 提高企业生产率第二节法定福利，指国家通过立法强制实施的对员工的福利保护政策，包括各类保险和法定休假制度。P215法定福利的内容：p2151. 养老保险：基本养老保险、企业年金、个人储蓄性养老保险2. 失业保险3. 医疗保险：基本医疗保险、大额医疗互助制度、公务员医疗补助、企业补充医疗保险、社会医疗救助基金、商业医疗保险4. 工伤保险5. 生育保险：生育津贴、生育医疗费补贴、有薪假期，又称产假6. 住房公积金7. 法定假期第三节企业补充福利的内容：p2211. 收入保障计划：主要是指设计目的在于提高员工的现期收入或未来收入水平的福利计划。2. 健康保健计划（商业健康保险）3. 员工服务计划：员工救助计划、员工咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划、家庭生活安排计划4. 其他福利计划第四节员工福利的发展趋势：福利在薪酬体系中的地位日趋主重要向核心人才倾斜的趋势福利项目的弹性化趋势福利与绩效挂钩的趋势员工福利的发展趋势:p2241. 福利在薪酬体系中的地位日趋重要2. 向核心人才倾斜的趋势3. 福利项目的弹性化趋势4. 福利与绩效挂钩的趋势第五节员工福利计划的设计：p2261. 员工福利计划的战略性2. 员工福利计划的竞争性3. 员工福利计划的可支付性4. 员工福利计划的易理解性5. 员工福利计划的可操作性6. 员工福利计划的灵活性员工福利计划的设计流程：p2271. 理解组织战略，制订福利方案设计思想2. 对外部环境的分析与把握3. 规划享受福利的员工范围4. 分析组织财务状况，提供福利的经济保障5. 强化与员工的信息沟通第十章第一节目前我国高层管理者薪酬存在的问题：p2341. 高层管理者薪酬水平与市场水平不接轨2. 高层薪酬与管理绩效未达到合理匹配3. 薪酬构成不合理高层管理者薪酬激励：p2351. 高层管理人员的薪酬由谁来定2. 成功实施高管薪酬激励方案的关键因素3. 薪酬结构高管薪酬结构构成：p2361. 基薪即基本工资2. 绩效奖金或劳动分