为知识管理把脉诊断.doc

论丛第60期特别专题文章一不容置疑,知识管理现状诊断是着手知识管理中最重要的第一步，关系着知识管理的成败。为知识管理把脉诊断 袁磊 沈灵芝 何玄鹤 徐圣杰 万萧是上海一家高科技企业的老总，一直以来他都被这样一些问题困惑着：企业运作有四、五年了，可留下来的东西却非常有限，许多事情都是一遍遍重做，许多错误也是一遍遍重犯，企业长期处于低水平的重复运作状态。员工之间缺乏有效的沟通工具和管理工具，信息存储在员工各自的电脑和大脑中，无法实现知识在企业内部的共享和应用。前一段时间有2名研发人员离职，造成了公司核心知识的大量流失，让他非常上火，一直埋怨人力资源部门为什么就留不住人，人力资源部门的人也是百口莫辩。然而，不知什么原因，这几天的万萧却变得异常兴奋。原来是在EMBA的课程上接触到的知识管理让他很着迷，他似乎已经找到了解决公司问题的良药，他深深地感觉到作为一个高科技企业非常有必要实施知识管理，因此，这门知识管理的课程他学得格外用心，下课的时候也经常和老师探讨这方面的问题。万萧是个雷厉风行的人，说干就干，EMBA的课程一结束，他就在公司内部发起知识管理项目，并指定人力资源经理老高来负责这个项目。老高之前所在的公司也开展过知识管理，可以说有一定的相关经验，然而老高心里也清楚，万总对这个事情很重视，因此不敢怠慢。他利用业余时间看了很多相关书籍，并制定出知识管理实施规划，提出知识管理最重要的是共享，并购买了知识管理软件平台。知识管理软件上线以后，老高制定了相关的制度，要求每个研发工程师和销售人员必须每周提交多少知识文档，但是研发部门经理却认为知识管理系统严重影响他们的工作，而且一些知识文件涉及到保密的问题，是不能共享的。销售部门人员也说每天忙着打单，根本没时间去做。万总支持老高，认为知识管理就是要共享，要强制推行。 三个月后，老高向万总汇报知识管理的工作，说知识库中有多少条记录等，但研发部门及销售部门的经理说那些东西他们自己部门的人从来都不看，还说知识库根本就是垃圾库。 按理说这家企业高层这么重视知识管理现状，实施负责人也有一定的经验，那为什么发展到这样的地步了呢？其实主要的原因是他们没有走对第一步，没有厘清公司的实际情况，在没有达成上下共识的情况下就盲目展开知识管理，也就是说缺乏对企业知识管理现状的诊断。企业只有通过对知识管理现状诊断，寻找问题所在，才能准确地制定知识管理策略，进而有效地实施知识管理，这是进行知识管理的基础和前提，也是实现有效知识管理的第一步。厘清现状 知识管理现状诊断是企业知识管理的有机组成部分，现状的评估过程是企业对知识管理现状作系统地评价的过程。企业只有通过知识管理现状诊断，清楚地了解企业的核心知识、关键知识和一般知识，认清自己的知识基础和知识需求，才能准确地制定知识管理策略，才能有效地实施知识管理，这是进行知识管理的基础和前提，也是实现有效知识管理的第一步（见图1）。据统计数据表明，知识管理项目的成功率仅有15%，企业在分析和讨论知识管理失败的原因时，大多归咎于提供知识管理服务的机构或提供系统实施的软件厂商。但Ann Hylton博士研究发现，忽视知识管理现状诊断是知识管理失败的罪魁祸首。（参见副栏一“AnnHylton博士的研究”）副栏一 Ann Hylton博士的研究Ann Hylton博士，著名学者，知识审计方面的专家，他通过多年的研究发现企业知识管理之所以失败，之所以在知识管理上浪费大量金钱，是由于企业完全不了解到底需要哪些知识以及如何管理这些知识，忽视知识管理现状诊断阶段是知识管理失败的罪魁祸首。企业只有清楚现有的知识和潜在的知识，认清自己的知识基础和知识需求，才能制定知识管理的实施策略，才能有效地实施知识管理，所以知识管理现状诊断不容置疑是着手知识管理中最重要的第一步，关系着知识管理的成败。图1 知识管理导入过程对知识管理现状进行诊断是企业导入知识管理的必要环节之一，同时也是企业进行知识管理宣传的重要方式之一，能够为未来的工作指明方向。为什么要进行知识管理现状诊断一般来讲，一个知识管理项目的导入过程分为知识管理战略分析、业务规划、系统实现等几个大的阶段，这几个阶段是循序渐进，相辅相成的。知识管理战略规划的重要任务之一就是要明确企业知识管理的现状和需求，只有在此基础上，才能制定出有针对性的知识管理导入策略，包括确立合适的知识愿景、选择恰当的导入试点以及相应的知识管理模式。很多企业为了获得或保持自己的竞争优势，纷纷确立了以知识为基础的战略。但公司的大多数高层、管理层和普通员工，并不完全了解企业的所谓知识管理战略。现状诊断工作本身就是一个很好的宣传方式，能够让员工切身体会到知识管理工作与他们息息相关，通过现状诊断工作，也能使员工对知识管理战略和知识工作有较为直观的认识和了解。同时，通过现状诊断问卷，可以从深层次进一步挖掘企业每一个业务层对知识的需求和对知识管理的需求，这对未来我们要建成怎样的知识管理系统指明了方向。将人、知识、管理和系统等四个层面作为知识管理的诊断对象，从更宽广的视角来进行全面综合的切入，并结合调研情况的分析和总结，才能得出企业在知识管理方面的基本现状。知识管理现状诊断对象一般来讲，专业咨询公司对企业进行知识管理现状诊断会遵循以下步骤展开，如图2所示：问题归纳：通过调研和访谈全面了解企业知识管理应用现状，同时发现企业目前存在的、被大家感知到的表象问题，并对存在的表象问题进行确认、分类、归纳总结；现状诊断：以发现的问题为基础，根据咨询公司自身知识管理知识库和顾问专家经验，结合知识管理总体评价模型，对企业知识管理现状进行总体评价；问题阐述：采用自顶向下的方法对结论和问题加以阐述。这个图中间的几个纬度应该去掉，评估改为“诊断”。图2 企业知识管理的诊断方法论对企业知识管理现状的诊断与分析，是进行知识管理规划的前提。因此专业咨询公司采取了自下而上的问题导向与自上而下的方法论导向相结合的咨询过程。在整个知识管理咨询过程中，毫无疑问“知识”是核心，但在对知识管理现状进行诊断时不能仅仅局限于“知识”层面。AMT在知识管理领域有着多年的咨询与实施经验，对知识管理的概念也有着自己独特的理解（AMT关于知识管理相关概念的理解，见副栏二）。因此，AMT在实施知识管理时，将人、知识、管理和系统等四个层面作为知识管理的诊断对象（见图3）。因为只有从更宽广的视角来进行全面综合的切入，并结合调研情况的分析和总结，才能得出企业在知识管理方面的基本现状。评估改为诊断图3 知识管理现状诊断框架副栏二 关于知识管理的相关概念AMT咨询认为，知识管理是协助企业组织和个人（People），围绕各种来源的知识内容（Knowledge），利用信息技术（Technology），实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值（Value）的过程（Process）。简单地说，就是在企业从知识中产生价值的过程。通过对业务流程创造的内、外部的知识进行梳理和系统化，通过积累-共享-使用-扩大-再使用的过程，不断创造企业的价值，提升企业的核心竞争力。基于对知识管理概念的理解，可以给出一个示意的知识管理价值方程式，其中包含了知识管理中最重要的四个因素：人、知识、技术、文化。其中最关键的是人和知识，也就是，知识管理的主体是人，只有人在实际的业务工作过程中发现知识、利用知识，才能实现知识，才能发挥知识的最大价值。当然，为员工创造良好的学习环境，并逐渐形成“开放、信任、合作”的文化氛围也是企业知识管理成功推行的关键因素。知识管理价值方程式简单地说，AMT提出的知识管理诊断模型的四个维度，主要是从以下方面来对企业的知识管理现状作出诊断的：人的维度主要对员工在知识的创造、利用、共享、创新等方面的状况进行诊断。根据国外专业机构的报告以及国内研究机构的报告显示，“人”的维度在整个知识管理中的重要性占70%以上，是决定知识管理项目成败的关键因素。“人”的维度所考虑的视角不仅仅包括企业员工对于知识管理的意愿和参与热情、知识型员工结构、人际互动沟通等，还包括了企业文化、价值观、知识共享和知识创新环境等“组织”方面的因素。在导入知识管理系统时，应该重视以下一些重点：n 高层与员工是否在知识管理的认知上达成一致；n 企业内有哪些有影响力的员工对知识管理项目的导入至关重要；n 知识管理需要哪些人员负责推动，哪些人员参与，这些人的意愿和态度如何；n 企业内人与人之间的互动情况如何，如何去推动营造知识共享的氛围；n 使用者有哪些需求，如何满足这些需求；n 哪些人员可以对知识进行不断创新；n 现行的组织文化与价值观如何，哪些需要保留，哪些需要创造与改进； n 是否形成有利于知识创新的企业文化和价值观。知识维度诊断侧重在主要知识领域的现有状况。企业的“知识”可以分为信息、信念、技能和流程四类知识。信息类知识主要是指产品、市场、竞争对手、行业的相关知识，是一些比较基础的知识；信念类知识是指诸如个人的价值观、常识等；技能类知识更多侧重于工作过程中积累的经验技巧；流程类知识则是企业已形成的管理体系和机制。这四类知识能很好地囊括企业实际运行过程中所用到的所有知识。在导入知识管理系统时，应该重视以下一些重点：n 企业所管理的相关知识有哪些，这些知识是以什么形式存在的；n 哪些知识是企业的核心知识，哪些知识能够体现企业的核心竞争力；n 这些知识通过何种方式进行梳理，才能便于查询、阅读和理解；n 企业的这些知识是“活”的还是“死”的，知识有没有和业务结合起来，有没有在实际工作中用起来；n 这些知识可以用哪些制度管理起来。管理维度主要对知识管理与企业的流程协调并行的状况进行诊断。知识管理离不开与日常工作流程和管理工作相结合，从管理的维度来对知识管理进行诊断有助于了解企业对知识管理的保障力度，使知识管理活动能够得到贯彻与执行。管理维度的主要作用是将相关的知识管理的核心活动分享沟通、创新运用、学习提高、整合创造等融入于企业“知识内容”相关的流程中去，使企业知识有系统的投入和产出。同时强调知识管理的制度配合。在导入知识管理系统时，应该重视以下一些重点：n 企业的知识是如何取得和产生的，如何分享，何时何人存储，何时何人加以整合，如何被利用；n 是否需要专职人员和部门，是否进一步组成知识管理团队；n 是否需要建立一套完善的绩效考核的标准和激励措施来为企业知识管理持续推进提供保障；n 对不同需求的知识是否采取了不同的管理手段和管理模式。系统维度系统是促成知识管理目标的工具，通过所采用的系统，可以使企业知识管理的运作变得更有效率。主要是从知识管理策略定义所需的系统功能需求来展开对系统维度的分析，目的是通过了解企业现实中知识管理系统的应用状况以及对未来知识管理系统的使用建议，来为今后知识管理系统的实施指明方向。在导入知识管理系统时，需要注意以下几点：n 系统对于知识管理的支持能否从信息化角度把企业智慧结晶留住，使个人的经验上升为集体智慧；n 系统的安全性是否足以使企业的核心知识不外流；n 知识管理系统和企业的其他系统之间的集成性是怎么一个关系；n 系统的界面是否友好，知识的查询是否便捷。企业在推动知识管理项目时，必须以企业战略作为指导方向，以知识管理策略为核心，在导入过程中需融合“人”、“知识”、“管理”、“系统”四个层面的内容，互为补充，缺一不可。人、知识、管理以及系统四个层面在知识管理成熟度的不同阶段的表现是完全不同的。知识管理成熟度模型，可以作为企业知识管理实施前把握现状的依据。知识管理成熟度模型刚刚我们讲到横向上要从人、知识、管理、系统等四个层面去对企业的知识管理现状进行诊断。从纵向上来讲，知识管理理念认知到知识管理实践落实，要经历不同的阶段（见图4）知识无序阶段知识反应阶段知识意识阶段知识确认阶段知识共享阶段图4 知识管理成熟度的五个阶段这里我们就要引入知识管理成熟度模型的工具，作为诊断工具，它可以帮助企业认清自己的问题并找到前进的方向，给出企业在知识管理成熟度等级上的准确定位，并且也为知识管理的切入提供依据，是一种提升组织知识管理成熟度的指南，为实现知识管理持续改善提供参考。在知识管理成熟度的不同阶段上，人、知识、管理以及系统的水平都是不同的，如图5所示。知识无序阶段 在该阶段，还没有有关知识管理的明晰的概念和认识，即使有知识管理通常也是一种无意识的行为；组织的知识是零碎分布的，很难得到共享；也缺乏必要的技术手段。知识反应阶段 在该阶段，人们对知识管理有所认知，认识到知识必须加以管理才能充分发挥作用；对日常工作不可缺少的知识已基本文本化，但知识创新仍属特殊行为；在技术上存在基本的知识记录系统，但数据格式仍然不规范，数据集成层次比较低而知识浪费现象仍很多。知识意识阶段 在该阶段，已经有专门的组织推进知识管理的建设，角色及任务得到明确的定义；具有透明的知识的管理和维护机制，存在逻辑化的知识内容结构，知识内容不断增长并得到有效维护，总体来说处于知识生命周期管理的初始阶段；在技术上具备了基本的信息系统，实现了对知识的单点访问能力，但仍然没有得到有效集成。知识确认阶段 在该阶段，造成知识障碍的组织边界被打破，知识实现了客户化，人们能够随时随地使用和学习知识；知识过程扩展到整个组织，知识应用和共享给业务带来明显的效益，并得到了定量评估，基本实现了对知识全生命周期过程的管理；在技术上建立了整合的知识基础结构，知识内容与业务过程得到了有效集成。 知识共享阶段 在该阶段，共享文化已经制度化，共享成为组织的第二特征；组织在决策、管理以及运作的各个层次都和知识紧密结合，组织成为知识领导者，知识过程持续改善，知识内容不断创新；知识管理技术成为业务运作的有机组成部分，并体现了很高的智能，具备了知识表示、知识挖掘以及商业智能的能力，技术在某种程度上已经成为了组织的一种核心能力。图5 知识管理成熟度模型对照图5，我们可以清楚地看到知识管理成熟度模型所涉及的四个方面：人、知识、管理和系统。其中，知识内容就表现为知识的无序阶段、反应阶段、意识阶段、确认阶段和共享阶段，而随着知识的成熟，组织中的人则由无意识到知识的自主创新，管理由混乱到持续改善，伴随的系统也由缺乏到成为组织的核心能力之一。知识管理成熟度，其实质就是对于企业知识管理水平的衡量，可以作为企业知识管理实施前把握现状的依据。知识管理现状诊断的具体步骤为前期调研利用成熟度模型对四层面进行分析，并寻找现状和需求差距得出结论。知识管理现状诊断的具体步骤通过对企业知识管理横、纵两个纬度的分析，知识管理现状诊断的具体过程，如图6所示。首先需要进行内部访谈、问卷调查以及外部基准比较，在此基础上，根据知识管理成熟度模型，对知识管理的各层面（包括“人”、“知识”、“管理”和“系统”这四个维度）进行分析，找出现状和需求之间的差距（Gap），最终得出有关知识管理的总体策略相关结论。内部访谈问卷调查标杆对比KM各层面分析KM现状KM需求 Gap分析 KM总体策略图6知识管理现状的诊断过程内部访谈和问卷调查 其目的在于了解组织的知识管理现状，主要工作包括：认清组织的业务战略和知识战略间的关系；了解组织现有的知识管理的做法以及需求；辨识组织中有关知识管理的推动及障碍因素；初步认识组织知识管理的可能的导入范围。其主要方法是进行知识管理现状问卷调查和人员访谈，并收集组织内部有关知识管理现状的资料。 标杆对比 其目的在于面向行业基准，找出组织知识管理的优势和弱点，为未来发展提供一种参考依据。比较的层面主要包括“人”、“知识”、“管理”以及“系统”这四个大的层面，每个层面又有各自的关键域，如“人”包括领导力、策略、文化等，“知识”包括哪些是组织的核心知识，如何产生等，“管理”包括企业的知识管理激励制度、流程中产生的知识如何储存、转化等，而“系统”主要涉及技术的平台、知识管理的软件等。知识管理各层面分析 在该阶段，主要基于人员访谈、问卷调查分析以及标杆对比的资料，对主要的“人”、“知识”、“管理”和“系统”四个层面进行现状诊断和需求分析。分析的结果一方面表现为组织现状在知识管理成熟度模型的具体定位，另一方面表现是基于知识管理成熟度模型的层次性发展概念，并结合企业具体的需求和标杆对比分析，确定组织的知识管理发展目标，为知识管理导入提供参考。在这几个过程中，知识管理现状诊断问卷是企业知识管理总体评价模型的核心手段。问卷的对象是面向全体员工，因此在问卷设计上不仅要有反映现状的选项，也要包括员工的知识管理需求的选项。问卷不仅仅是一个评估的手段和工具，而且也是一个向全体员工宣传的渠道，因此在问卷设计时可以在问卷首页增加一些“知识管理小贴士”的内容，方便员工对知识管理进行更好的理解。本文将知识管理的核心活动，即知识的获取、共享、转移、创新的过程融入人、知识、管理以及系统等四个方面之中，列出了一个评估问卷的样本，可供读者在进行知识管理问卷设计时参考（见文后附表一、二）。通过对企业知识管理 “人”、“知识”、“管理”以及“系统”四个维度的分析，企业可以更有效地发现问题的根源。如果某个维度得分比较高，说明该层面的因素在促进知识管理实施方面发挥了积极作用；而另一方面，如果某个维度得分比较低，则说明企业在这方面还需要花力气去改进它。可以进一步分析每个维度各个具体问题的得分，这样可以更准确的找到企业知识管理的不足所在，从而为在多个侧面促进和改善知识管理的实施指明具体方向。对企业的知识管理进行诊断之后，必须开出有效的“药方”，对症下药，才能迅速提高企业的知识管理水平，达到事半功倍的效果。对症下药企业若要在知识管理领域实施有效的策略，必须从其知识管理的实际状况出发，结合知识管理诊断模型中人、知识、系统、管理这四个要素的具体表现判断出企业知识管理的整体水平，并以企业在这四个方面中存在的问题及差距作为知识管理策略推行的切入点，方能有的放矢、对症下药，从而迅速提高企业的知识管理水平，达到事半功倍的效果。知识管理难以在企业顺利开展的最大阻力在于人，企业必须加强宣传和培训，建立专门的支撑机制，成立专门小组，才能有效解决“人”的问题。知识管理，以“人”为本知识管理首先取决于企业愿意分享知识的文化，而人是这种文化的缔造者和传播者。因为无论是企业中的显性知识还是隐性知识，都需要人去采集、整理、存储、归纳，所以人的因素是知识管理得以顺利开展的先决条件。根据AMT在知识管理领域对企业进行的研究和分析，发现知识管理难以在企业顺利开展的最大阻力还是人，更进一步说，是企业中的员工对知识管理的排斥，具体来说表现在以下几个方面：认识不一在企业中员工对知识管理并非一无所知，但是高层、管理层、基层等不同层次的人员对知识管理的理解参差不齐，例如有的管理者认为知识管理仅仅是文档管理，有的员工认为知识管理是管理者的事，和他们自己本身的工作相去甚远，对如何进行知识管理更是迷茫无措。热情不高在很多企业，尤其是历史比较悠久的国有企业，员工受传统思维的束缚太多，拒绝接受新的东西，工作习惯难以按照知识管理要求进行转变。例如有的员工认为知识管理完全是给他们已经饱和的工作增加“不必要”的负担，参与知识管理的热情不高。难以共享难以共享有两种原因，第一种是不知道如何去分享，第二种是隐藏在员工内心深处最强烈地反抗，“凭什么我辛辛苦苦研究了那么久的东西要和你分享，这些核心知识是我如今地位和名望的靠山和基石，如果“共享”了，我的竞争优势不就没了吗？”这是因为员工对知识管理的真正价值和益处没有彻底的理解，才容易产生“分享自己的知识是为别人做嫁衣”的错误倾向，使知识共享的推行受到阻碍。流于形式在很多知识密集型的企业，都会有一些传帮带的师傅制度，这其实是隐性知识传递最有效的手段和方法，但是这种制度往往只是流于形式，企业内部没有很好地加以引导、管理和监督，以至于这种很好的制度不能真正有效地发挥出培养新人的作用，使得很多新员工是“师傅喊了大半年，本事没学一丁点”。针对企业知识管理在“人”的维度所表现出来的四大问题，本文给出了相应的解决策略，对于提高员工对知识管理的认识，增加其参与知识管理的热情具有显著的效果（见图7）。 图7知识管理在人的维度的解决策略加强知识管理宣传/培训面对企业内部各层员工对于知识管理认识不一的情况，最有效的办法就是通过知识管理的宣传引导，统一各层员工对知识管理的认识，让大家清楚地知道知识管理能为他们解决哪些实际的问题，再根据企业对于知识管理的切实需求，开展相关领域的工作，使知识管理的价值得到体现。建立专门的知识管理工作小组知识管理要在企业中得以持久地开展下去，必须有一个专门从事知识管理工作的小组作为支撑，有专门的知识工作者把知识管理当作企业不可或缺的一项管理工作去执行，去考评，知识管理的生命力才能在企业中真正地迸发出来，才能持续不断地为企业的各项工作提供正反馈，为企业的战略执行提供支撑。因此搭建知识管理组织框架，确定专门的人员是企业开展知识管理工作的前提和基础。建立知识管理的支撑机制作为企业中的员工，往往会去做企业要求你必须完成的工作而不是企业希望你去从事的工作，所以建立知识管理的支撑机制也是必不可少的一项工作内容。只有把知识管理工作明确地纳入“奖”与“罚”的制度体系，员工开展知识管理工作的热情才可能被激发出来，员工对于知识管理工作的数量和质量才能得到最起码的保障。从而使传帮带的机制不再是口头形式上的师傅徒弟，个人的知识也会逐渐成为组织的知识，企业的知识。“知识”是知识管理的核心，“知识”层面所表现的问题要积极地采取相应措施，才能最终实现“流程管道、知识活水”的良性循环。知识管理，以“知识”为纲所谓知识管理，“知识”便是其管理的核心，在企业中，一般对于显性知识的管理会略强些，毕竟看得见，摸得着，但通常情况也是散落四处，难以寻觅；而对于隐性知识则只有以人际关系为纽带进行小范围的沟通交流，颇有点中国古代“武功秘籍，不宜外传”的味道。具体来说表现不外乎以下几种情况：缺乏梳理企业中往往对现有的知识没有进行系统的梳理，资料零散，不便于查询、阅读和理解；过去的知识就更加不被重视，遗失现象非常普遍，这些都是企业内宝贵财富的流失。即使对某类知识相对比较重视，其提炼、归纳、总结做得也不够，及时更新离实际需求就更加遥远了。这一方面是大家没有足够的时间，另一方面是缺乏这方面的经验。共享不畅国内很多企业的内部之间是“老死不相往来”，如果部门之间存在着某种竞争关系就更加导致“有什么新的信息互不通气”，各部门对于知识保护意识很强，知识共享极端不畅、维护相当不善。很常见的例子就是同样出一份资料，各部门的格式是五花八门，命名就更是千奇百怪。对于这样的知识，其归档、整理、分析的难度就可想而知了。利用率不高知识的价值在于不断地重复利用，使得企业不再去重新发明“轮子”，也可以少犯重复的错误。但是在一个地方跌倒两次甚至更多对于企业并不是什么司空见惯的事，往往是事情一遍一遍地做，错误一次一次地犯。如果这些有价值的知识点能被及时地记录，并以一定的方式让员工清楚地知道，这些反反复复的成本就可以节省了。缺乏与业务结合企业中的知识一类是相对静态的，以文件、表单为载体存在，而另一类知识则是贯穿于业务之中的，是相对动态的。这些知识往往存在于业务中某些重要的节点上，储存于熟练员工的大脑里，这类知识也是最容易被企业所忽视的，其后果就是导致知识与业务脱节，形成业务和知识两张皮的现象。针对企业知识管理在“知识”维度所表现出来的四大问题，我们给出了相应的解决策略，可增强企业知识的可复用性和使用的便利性，以及使知识与业务更好地结合，最终实现“流程管道、知识活水”的良性循环。当然，知识维度解决策略需要人的维度进行配合支持，各种举措才不至于是一纸空谈。图8 知识管理在知识维度的解决策略构建知识分类体系构建符合企业特色的知识分类体系，规范基本知识文档管理，是知识管理在知识维度最基础、最有效的手段，是企业内知识进行存储、共享和利用必备的平台。只有以科学、完善的知识分类体系以基石，企业的各类知识才能有最终的归属，员工采集的知识才能分门别类进行存储，员工在查询知识时只需要按图索骥，就可以方便快捷地导航到自己所需要的信息，从而降低知识的搜索成本，使知识复用的价值得以最大限度地体现，并最终提高工作的效率。知识整理工具的设计与应用知识整理工具的设计与应用以知识分类体系为依据，是根据企业的特点进行选择和设置的，比如知识地图、搜索引擎等等，作用是为员工查找知识提供更大的便利。当然，知识整理工具需要以软件平台为支撑，按照企业的实际需要进行定制，才能发挥出最大的功效。设计知识历程图知识历程图是把企业的知识和业务流程结合得最为紧密的一种知识管理工具，它是以部门或工作流程为基础切入，按照流程的阶段、部门、知识类型系统的清点出工作中所有需要的知识，并能建立起长效维护机制。一张完整的知识历程图对应一个流程，包括该流程阶段的划分、使用知识的人员、所需知识的具体内容、各个阶段需要产出的知识文档。通过知识历程图的梳理过程，可以帮助员工清楚地知道该如何将知识进行积累，以及“在需要的时候到哪里找到需要的资料和专家”，进而规范知识获取、存储、维护、更新整个过程。企业面对知识管理这个新生事物，难免会滋生出不少管理上的问题，管理的问题就要从管理入手来解决，使企业在一个完善的知识管理体系中提升自己的知识管理水平。知识管理，以“管理”为基知识管理，顾名思义就是对知识内容、知识活动进行管理，从知识内容这个层面来讲就是对企业中的显性知识和隐性知识进行管理，从知识活动这个层面来说就是对知识的采集、存储、共享、利用及创新的整个流程进行管理。无论是对知识内容，还是知识活动，都需要有专人开展这项工作，有相应的制度体系进行保障，以及相关的管理模式来遵循。面对知识管理这个新生的事物，企业难免一下子无所适从，从而滋生出不少需要迫切解决的管理问题。无人管理在企业中，知识管理这项工作往往处于真空状态，其权责的划分非常含糊，一般企业基本不设相关的职责，由感兴趣的员工自发地开展相关工作。即使企业有这个认识，通常情况也是设个兼职，由企业中的信息部、技术管理部等地位不怎么高的职能部门附带地做一做。虽然这两年知识管理被越来越多的企业所关注，但真正花心血去做的依然寥若晨星，“知识管理”常常只不过是领导发言中的一句口号，一个虚词。没有人真正去负责，知识如何被管理？缺乏系统的知识管理制度保障企业的正常运转需要完善的制度作为保障和行为约束的依据，几乎每一家体面的企业都有完备的行政管理制度、财务管理制度和人力资源管理制度。但是很少有企业会制定一套系统的知识管理制度。没有制度的约束，企业哪怕有专门的知识管理组织和先进的系统平台，知识管理也不可能有很强的执行力度，因此建立一套完善的知识管理制度是企业知识管理得以持续推进的保障。不知道如何管理知识管理必须与企业的业务相结合，才能发挥出最大的功效，起到业务驱动的作用。然而企业内存在各类不同的业务，从价值链的角度来看，采购、研发、生产、销售直到最后的售后服务，不同的业务活动对知识内容及知识活动的需求都各不相同，如何把知识融入业务活动中，为企业带来更多的产出是摆在很多试图推行知识管理又踌躇不前的企业面前的一大难题。针对企业知识管理在“管理”维度所表现出来的三大问题，我们从管理的角度出发，搭建知识管理组织架构，设立相应的知识管理制度，选择适合企业业务的知识管理模式，从而使企业在一个完善的知识管理体系中提升自己的知识管理水平。图9知识管理在管理维度的解决策略搭建知识管理组织架构对于知识管理组织架构的搭建，根据AMT的经验，知识管理组织架构由知识管理委员会和知识管理执行委员会构成。其中，知识管理委员会对专业领域知识的获取、存储、共享和转换过程进行指导和管理，负责各项有关制度、知识管理工作流程、IT投资等重大事件；知识管理执行委员会负责具体的执行知识管理委员会的各项决议，负责开展日常工作。其中具体岗位和职责的设定需要根据企业的实际业务情况来决定。设立知识管理制度考虑知识管理的适用性和实用性，AMT建议知识管理制度包括知识管理运行制度、知识管理支持制度和知识管理考核制度三个部分。其中知识管理运行制度包括知识获取、存储以及日常维护等方面的管理制度，促进知识生产、共享、应用和创新的高效有序运转；知识管理支持制度是针对企业进行知识分享、学习的相关制度和措施，包括带教制度、知识社区、专业内/专业外交流会、领导经验传播会等等，促进企业知识在所有员工间的知识转移；知识管理考核与激励制度是对企业员工在知识管理领域所作的贡献进行考核与评估，从而增强员工开展知识管理的积极性。规划知识管理运行模式知识管理模式解决了企业如何开展知识管理来解决提高各个业务能力的难题，因为知识管理必须和企业的业务活动绑定在一起才能体现出价值，而业务过程中每个具体的活动又是不同的，况且每个活动所用到的知识也不尽相同。因此知识管理模式在实际业务的应用中需要统筹考虑其业务中各个活动所需要知识的具体类型，明确业务活动的特点，从而制定出适合其自身业务特点的知识管理的实施手段和策略。目前在企业中比较成熟的知识管理运行模式有几下几种：业务流程知识管理模式、科研采购模式、定岗定职模式等等。系统维度的内容是知识管理得以最终落地的实施保障，系统层面的问题需要从企业对知识管理关键业务的需求出发，结合企业自身IT系统的建设现状，进行统筹规划，分步实施。知识管理，以“系统”为用系统维度的内容是知识管理策略中偏技术层面的一个重要组成部分，是知识管理得以最终落地的实施保障。需要从企业对知识管理关键业务的需求出发，结合企业自身IT系统的建设现状，进行统筹规划，分步实施。依据AMT对企业在知识管理领域的研究及经验，企业在知识管理领域中系统维度的问题一般会表现在以下几个方面：IT支持不到位系统对于知识管理的支持主要是从信息化角度把企业智慧结晶留住，将个人的经验上升为集体智慧。但是大多数企业缺乏专门的知识管理系统，现有信息平台一般都主要依靠文件夹的设置来对文档进行分类管理，内部的知识在各系统之间流动并不畅通，难以快速及时地获取各个部门的信息。对于很多需要进行协同办公的企业来说，信息和知识的及时传递直接影响生产力的提高，IT系统支持不到位对于这些企业的正常运行来说几乎是致命的缺陷。系统的安全保密性不高对于知识管理，企业一般都希望满足两个要求。第一，在企业内部知识能够最充分地得到共享和复用；第二，对于企业内部的宝贵知识，最好能有一定的保护措施以免外流而给企业造成重大的损失。然而从目前国内企业的实际情况来看，恰恰与企业的愿望相反，希望得到共享的知识不知道如何去找到，而反复强调、标注了“机密”的资料却轻易地被外泄了，尤其网络的发达为知识的泄密提供了更为便利的渠道。很多连企业高层都没看到的资料却在竞争对手的会议室里讨论得热火朝天。因此如何最大限度地提高企业内知识的安全控制力度成了很多企业高层关注的热点。系统的集成性欠缺在搭建知识管理系统平台时，不少员工往往会对知识管理系统和目前已有的及未来待建的信息系统之间的关系比较迷惑，认为“每个体系如果都作为一个独立模块来做肯定会有很大问题”。这就是企业中普遍存在的系统的集成问题，企业各部门往往根据自己的需要进行独自的信息化系统建设，如果知识管理系统不能与其它系统进行集成，就会导致“信息孤岛”局面的产生。针对企业知识管理在“系统”维度所表现出来的三大问题，AMT建议先构建适合企业需要的知识管理系统平台，建立起相对完善的权限控制体系，并根据企业原有的IT建设情况提出系统集成方案，只有把知识管理系统放在企业整个IT蓝图中进行系统地规划，知识管理的成果才能最终落地生根。图10 知识管理在系统维度的解决策略搭建知识管理系统平台搭建企业知识管理的系统平台必须以企业的关键业务为导向，结合知识管理的特点来进行系统的需求分析。根据AMT的经验，知识管理系统平台一般都包括以下几个模块：知识文档与资料管理、内部信息交流、日常办公、权限管理、信息汇总及管理驾驶舱。当然，企业还可以根据自己对实际功能的需要进行定制，从而为解决企业中和知识管理相关的问题提供有效的可实施途径。建立权限控制体系建立权限控制体系，对于保证企业内的知识在内部得到充分共享，并且保护文档自身的安全并防范文档内容泄密，会起到举足轻重的作用，同时合理科学的权限设置还可以有效控制系统中文档的质量。根据企业对资料保密性的要求，结合目前成熟软件的功能，我们可以对企业中的各类资料设立创建、编辑、删除、查看、批注、附件下载、共享这7种操作权限，权限的设置需要与知识分类体系的梳理结合在一起，才能明确各部门、各目录的权限如何进行分配。设计系统集成方案知识管理系统与其他系统的集成规划需要结合企业自身的特点来选择合适的系统集成关系，对于一般企业来说，会有人力资源管理系统、财务管理系统、CRM系统等等。如果要设立知识管理系统，必须考虑与原有各系统的集成问题，才能保证数据在各个系统中流转，为相关人员调用各类数据及协同办公提供便利性。系统的集成还要考虑门户的问题，接口的问题，方能通过各类信息系统给企业的管理层提供有效的信息支撑，从而依托不断的知识积累和“流动”构成企业稳定的、可积累的、可提升的信息化管理系统。以上四个维度的对应策略分析，是建立在AMT对服务过的多家企业进行研究、分析、归纳的基础上的，具有一定的代表意义。但是，这并不能说明它适用任何一家企业，企业只有找到真正为自己量体裁衣而定制的知识管理策略，其实施的效果才能事半功倍，这就必须依托知识管理评估模型对企业中各个层面的问题进行深入细致地调查分析，才能清晰地判断出企业在知识管理领域中的整体水平和薄弱环节，再结合企业的战略和业务发展特色制定出适合企业自身的策略，知识管理才能真正落到企业的核心业务领域，为企业插上腾飞的翅膀。附表一 知识管理诊断问卷样表维度评估项目选项人的维度（1） 员工知识管理认知度(a)根本不知道；(b)有一点了解；(c)有了比较宽泛的认识； (d)比较清楚地认识了知识管理究竟是什么；(e)非常熟悉（2） 员工知识分享意愿度(a)有所保留，员工间不愿意分享；(b)缺乏互动，被动与人分享；(c)少部分员工间有相互分享学习；(d)大部分员工间有相互分享学习；(e)员工相互分享，并主动帮助他人解决问题（3） 员工对原有知识依赖度(a)每次工作都重新做，没想到用以往的成果；(b)很少情况能想到用以往的成果；(c)比较随意，有现成的就用；(d)每次新任务都会找以往相关的资料以简化当前工作；(e)每次新任务都会仔细研究以往的资料，能非常好的利用以往的工作成果（4） 员工知识管理创新能力(a)员工普遍不具备知识创新能力；(b)少数员工具有知识创新能力；(c)部分员工具有知识创新能力；(d)员工领悟能力高，可相互合作创造知识；(e)员工普遍能够独立开发新知识知识维度（1） 内部知识丰富程度(a)比较匮乏；(b)有一定的数量；(c)基本上满足企业日常工作需要；(d)比较丰富；(e)非