信息化管理与运作平时作业三参考答案.doc

信息化管理与运作形成性考核作业三班级 姓名 学号 问答题1. 题目：什么是信息化组织？信息化组织是指为了达到信息化的目标，设立相应的组织机构，对人员、资金、物资各类资源和活动进行统筹协调的过程。2.题目：信息化组织的步骤有那些？(1) 确定信息化目标企业要结合自己的具体情况，考虑行业类型、企业规模等若干因素，是金融行业还是废品回收行业，是大企业还是小企业，企业是成熟期还是刚刚建立，企业是领先型的战略还是追随型战略，不能盲目照搬他人信息规划。 (2)将总目标分解为目标体系和明确相应的活动 把长期的战略层面的信息化目标分解成目标体系，使信息化目标的成本、进度、质量等各方面明确化，以便相关人员心中有数，了解任务的要求(3) 要进行活动与资源的匹配。企业在明确任务后，便应该检查企业已有的人力、物力、财力与拟订的任务间是否匹配(4) 建立信息化组织机构一旦信息化工程的任务与企业资源相匹配，企业便可以组建信息化组织机构，划分管理层次，确定工作岗位、为各个岗位选聘员工，明确信息化组织机构中人员的责、权、利，以CIO为核心，协调各类人财物资源的调动。(5)赋予各类人员相应的责,权,利(6)将各部分结为有机整体3. 题目：什么是信息化组织结构？它有那些人员和岗位？狭义的信息化组织机构，是指组织中专门负责信息化管理的机构，也称信息部门（信息中心，或IT部门）(1)系统研发与管理部的岗位:包括系统分析和设计人员,程序员和测试人员等(2)系统运行维护与管理部的岗位:包括控制台操作员,设备管理员,数据录入员,系统培训人员,资料保管员,支持人员等(3)信息资源管理与服务部的岗位:包括资源管理员,信息员,信息服务与技术支持人员等4.题目：信息化组织结构的职能是什么？信息化组织机构的职能有4种职能:(1)信息化战略制订及管理工作的组织(2)信息系统研发与管理(3)信息系统运行维护与管理(4)信息资源管理与服务5. 题目：CIO机制的含义以及由哪几部分组成？CIO机制是以CIO为核心的信息化管理机制。是在信息化管理委员会的领导下，以CIO为信息化战略的策划者，以信息部门为技术支撑，以业务部门为实施主体的信息化管理体系。这个体系由4大部分组成1.CIO 2.信息化管理委员会 3.信息部门 4.业务部门的信息人员6.题目：已知一个一年期的项目，最初的预算是120000，在项目进展过程中，目前BCWS=23000，BCWP=20000,ACWP=25000,请问：该项目是提前于进度，还是滞后与进度？是超出预算还是在预算范围内？该项目的成本偏差、进度偏差、成本执行指数、进度执行指数分别是多少？BCWP=20000BCWS=23000 该项目进度滞后, 进度偏差= BCWS- BCWP=3000BCWP =20000ACWP=25000 该项目超出预算, 成本偏差= ACWP- BCWP=5000成本执行指数= BCWP/ACWP=20000/25000=0.8进度执行指数= BCWP/ BCWS =20000/23000=0.8697.题目：项目控制包括那些内容？项目控制包括整体变更控制,项目范围控制, 项目进度控制, 项目成本控制项目质量控制, 项目风险控制,采购合同管理8. 题目：项目绩效报告的主要依据是什么？所产生的主要项目报告有那些？项目绩效报告的主要依据就是前面介绍的内容，包括：项目交付物一览表、项目进度管理表、项目质量管理表、项目人力资源管理表、项目成本管理表、项目风险管理表、项目变更申请和审批汇总表等产生的主要项目报告有：1. 给客户的项目报告给客户的报告要简明扼要，同时要针对客户的关注点。内容通常包括项目进度状况、交付物检验结果、项目问题、对完成项目尚需成本和时间的估算、需要客户的配合事项等。通常在每个项目阶段结束的时候，都要召开客户会议向客户汇报项目状况。这种项目阶段性报告一般使用幻灯片的形式，由项目经理进行介绍。内容应该准确详实。2. 给管理层的项目报告通常包括目前预算的使用情况、进度状况、客户满意度情况、项目利润情况等。3. 给项目团队的报告该报告要清晰、详细、直接，具有可操作性，可以使项目团队进一步明确项目目标，促进配合，互享项目经验教训等。网络学习题1.从网上搜集资料，了解高校信息化演进情况。不知不觉中，伴随着计算机技术和网络技术的发展，教育信息化走过了许多个年头。当更多目光聚焦到教育信息化，高校的信息化建设也走到了一个新的阶段，数字化校园2.0的时代已经到来。什么是数字校园2.0我国高校信息化建设从1994年CerNet成立开始，经历了20多年的坎坷发展，取得了令人瞩目的成绩。教育信息化不仅有利于提高教育质量和教育效率，有利于培养学生的创新精神和实践能力，而且可以实现面向全社会的高等教育，这些对培养新世纪创新人才具有极其重要的意义。到目前为止，高校的信息化建设一般而言经历了如下几个过程：基础建设时期，这一阶段的建设重点是在基本的计算机软硬件设备的投资上。高校基于科研和教学的目的，采购了许多计算机系统和数据库系统。但这一时期的校园网基本孤立，信息资源极少，受众多是学校的教授和科研人员。系统集成时期，随着基础建设的完成，孤立的计算机系统已经不能满足需求，于是高校着手建立统一的校园网络。此时的重点是网络及主机硬件平台的搭建，各个平台之间的关系也越发紧密，联系更频繁。应用集成时期，硬件的基础设施日益完善，应用系统也就得到了蓬勃发展，信息资源也更加丰富。用户从各个系统和丰富的资源中得到了极大的帮助，与此同时对信息化的需求也更高。但是，我们不得不面对这样一个现实：原有的数字化校园体系已经无法满足现有高校用户的需求，纷繁复杂的资源体系、与实际脱节的各种应用系统让校内外用户无从适应;信息资源的管理越加繁琐，管理员不得不时刻面对海量的资源和用户;校园规模的日益扩大，也对资源管理提出新的需求，必须加强对资源的规划、设计、组织和控制，通过加速信息的畅通和提升资源的有效利用率，达到提高整体竞争力的目的。可以说，教育信息化开始进入了资源集成时期，高校需要的是“以用户为核心的结构化信息资源组织结构”，为每个人提供最人性化的服务。这就是新一代教育信息化目标，建设数字化校园2.0。通过一体化的设计、规划和搭建，为高校构筑一个“统一的信息资源平台”，做到“网络融合”、“资源整合”和“统一身份”，不断推动高校发展。2.在ITPUB论坛上，搜索项目沟通的成功和失败案例各一篇。什么是敏捷开发方法？什么是SCRUM？ 有人在这个字面上下功夫，说敏捷就是反应要灵敏，动作要快捷；有人还在字面上进行延伸，说敏捷就是又好又快，或者就是多快好省；有人说敏捷就是光写代码不写文档；有人觉得敏捷就是没有制度，管理松散的工作方式；有人觉得只要敏捷了，就代表高软件交付水平。 那么，敏捷这个词到底由何而来呢？在九十世纪中期，涌现了一批软件行业的激进人士，他们反对那些以过程为本的重型软件开发方法（例如：传统的瀑布开发方 法）。在2001年，17位软件业界的专家们齐聚一堂，讨论正在兴起的轻量级开发方法（Lightweight methods）。专家们给这类轻量级的方法学起了一个新的名字叫做敏捷，并发布了敏捷开发者宣言。 敏捷方法强调以人为本，专注于交付对客户有价值的软件。在高度协作的开环境中，使用迭代式的方式进行增量开发，经常使用反馈进行思考、反省和总结，不停的进行自我调整和完善。 敏捷开发方法是这些轻量级方法的总称，它旗下有很多具体的开发过程和方法。主要的有：极限编程（XP）、特征驱动软件开发（FDD）、SCRUM开发方法 等等。SCRUM开发方法是由Jeff Sutherland在1993年创立，Jeff也是制定敏捷宣言的17位专家之一。SCRUM借用了橄榄球运动中的术语一个团队拿球向前冲。 严格的说，SCRUM是遵循敏捷方法的一个软件开发框架。在SCRUM框架中，融入敏捷开发的精神和思想，就被称作SCRUM开发方法。SCRUM是一个 什么样的开发框架呢？简单说，它由三个角色（Role），三种会议（Ceremonie），三项工件（Artifact）组成。 角色（Role）：产品主管（Procuct Owner），他负责项目的商业价值；SCRUM师傅（ScrumMaster），他负责团队的运转和生产；以及自组织的团队。 会议（Ceremonie）：迭代计划会议，每日晨会（daily scrum meetings），迭代回顾会议。 工件（Artifact）：用来排列任务的优先级和跟踪任务。待开发任务列表（product backlog），迭代任务列表（the sprint backlog），进度图（burndown chart） 在敏捷刚出现的时候，极限编程（XP）一直是主流。但是，在敏捷方法开始在全世界流行的今天，为什么最红火的却是SCRUM？这是因为SCRUM更容易普 及和推广。其实极限编程包容了SCRUM方法。我们从工程学的角度，可以把软件开发分成两部分：过程（分解任务，排列优先级和迭代计划）和代码实现（高质 量的代码和自动化的代码保障体系）。其中最难的就是代码，最有直接商业价值的是过程。SCRUM则回避了最难的部分，加强和创新了最能直接体现商业价值的 过程部分。 这就是SCRUM！ 失败案例分析 我们这里借用SCRUM实施调查中的两个词“成功”和“失败”。其实，我们很难定义成功和失败。在实施调查中，失败可以理解为使用SCRUM不当，没有到达预先的期望，直至最后团队放弃了SCRUM。成功是意味着大家还在继续使用SCRUM，从某种程度上说，就是SCRUM达到了团队的预先期望，至少是可以接受的期望。 我们先看第一失败案例：某知名大型互联网公司，被采访者是一个叫David的工程师。 他是这样总结失败的原因： “有些高层错误理解了Scrum和Agile，导致歪曲了某些东西，使得Agile变得形式化” 他们在项目中尝试使用了SCRUM中的一个实践：每日SCRUM会议。下面是David描述不了解SCRUM的项目经理，如何使用这个实践的： “项目经理发现这个东西挺好，就单独把Daily Scrum拿来进行推广；结果，这个经理并不理解什么是Scrum，他把Daily Scrum变成了Daily Report：每个员工都要在早上固定时间开Daily Scrum，然后把当天的任务告诉给他，让他来决定工作是不是饱满。而其他Scrum的精华部分都没有推广。” 有的网友分析，得出结论说失败是因为“这家大型互联网公司的制度和文化的问题”。当然，失败肯定是跟这有关系，但我觉得还没有直接上升到整个公司的制度和文化。 了解SCRUM的人，都会很清楚。他们对SCRUM的应用很初级，也只用了一个SCRUM中提到的晨会（其实，在其它很多的软件开发方法中都有这个实 践）。我们可以看出，他们的问题就是：项目经理根本不知道什么是SCRUM。也许连自己在开发中遇到了主要问题是什么都还不清楚？就四处寻药，甚至就给自 己下了一个处方。 我们就以每日晨会为例，在SCRUM中，明显的提到，在会议中每个人只可以说三件事情： 1. 我昨天做了什么 2. 我今天准备做什么 3. 我在工作中遇到了什么障碍。 每日晨会，目的有二点： 1. 加强团队交流和信息共享。互相了解彼此都在做什么工作，完成了什么任务。这样，每日的信息传递，可以让每个人可以更多的了解整个项目的业务和技术状况。并 且如果在工作中遇到障碍或问题，也可以在这时候提出来，请求大家的帮助（其实，一般在敏捷团队中，遇到问题，都会当场就提出来，或直接去找相关的同事，问 他们有没有处理过类似的问题，或者有没有一些建议）。 2. 促使每个人在早上做好一天的工作计划。这样，每个人一天的工作就会有明确具体的目标。这会直接提高一天的工作效率。 所以，上面的这个失败项目根本谈不上是在使用SCRUM。连基本的SCRUM框架还没有弄明白，就更谈不上敏捷的精神和思想了。 第二个失败案例是一个离岸开发的某创业型公司。虽然团队比较特殊（离岸开发团队），但这个失败案例却非常典型和普遍。 “某一天，国外的PM突然发来几个链接，一看讲的是一个闻所未闻的词，就是Scrum了。好像就给了一两天的时间去看Scrum的介绍文档，然后就开Stand-up Meeting（站立会议）。” 和第一个案例相比，这个案例的团队是真真的在推行SCRUM。从表明看，大家也是在按照SCRUM框架的方式工作：有相应划分的角色，有具体的分解任务，有会议，也有迭代（Sprint）。那又怎么会失败呢？ 显然，他们是在照搬照套了SCRUM的框架。他们是两个离岸的开发团队，因为地点、时区和语言的差异，很容易就会导致沟通和交流不畅，这时候再生硬的引入SCRUM，无异是火上浇油。 下面我们来看看他们是如何使用SCRUM。 1. 每日晨会 “其实大家都知道沟通进度的重要性，但我们双方7、8个小时时差，那边一上班这边就快收拾东西走人了，就这样还要讲自己今天要做些啥，遇到啥困难，一点意思都 没有。很快Stand-up Meeting就成了形式。后来，我们又间歇性地在自己团队内部做Standup，但最后还是因为不能带给我们太大价值，流于形式，就放弃了。” 其实，在敏捷的实践中，每日晨会是最容易做，也是最有效果的实践之一。那为什么最后会流于形式，而放弃了呢？ 一、 会议的时间不好。中国团队快下班了，准备收拾回家。通过我们的实践，发现站立会议最佳的时间是早上。比如：9点上班，会议时间可以定在9：30。早上到公 司之后，大家收个邮件，处理一下个人的事务。到点了，按时的举行晨会，然后全身心的投入到一天的工作中。这样，很自然，开发节奏很畅快。 二、从上面的描述，明显可以看出来。大家对它是有抵触心理。或许是在抵触会议，或许是在抵触SCRUM，或许本来就已经上火，只是借此宣泄。 三、 这是最重要最重要的一点：团队的文化氛围。说具体一点，晨会不是每天的工作报告，更不是项目经理进行工作检查，甚至考核。项目经理有责任营造一个安全 （Safe）的会议氛围，让每个人都乐意说出真正发生的事情，就算是昨天遇到技术问题，没有任何的工作成果，也能得到谅解，而不是胆颤心惊。比如：我们在 每天早上做站立会议的时候，可以端杯饮料，很轻松的围成一圈，说说笑笑，然后会议结束，就开始一天的工作。 2. 迭代任务 “在第一次使用ScrumWorks的时候，好歹Product Owner还能来设置优先级，我们估算时间，最后决定哪些故事放到下一个Sprint里面。到后来就只要是人，就能往Scrumworks上扔任务，也不 知道哪些重要哪些不重要，我们自己开发人员看着办，最后剩下几百个小时完不成再扔到下一个Sprint里面去” 显然，大家的迭代过程很随意，松松散散，没有任何的约束。有的网友说这是公司制度的问题。那无疑是在“头痛医头，脚痛医脚”。如果，这时还拿制度说事，明显 是在和敏捷精神相悖。敏捷方法，表明看上去管理松散，没有规章制度。其实不然，它有很多的准则，要求每个人能够自觉遵守，养成工作习惯，成为一种职业素 质，最终目标是要形成一个自组织的团队。例如，谁可以往Scrumworks上扔任务？这明显是产品主管的职责。就算是开发人员想往上扔任务，也应该和产 品主管以及整个团队讨论，明确任务的价值和优先级之后，再决定是否可以把任务放到当前的Scrumworks上。这是最的基本要求，这是每个团队成员默认 遵守的原则，甚至可以认为这是一个开发者最起码的职业素质要求。 我们从上面的描述可以再次看出，大家是在对SCRUM有抵触的。如果，到现在，推广者到还不能让大家理解、认可和接受SCRUM方法。那么，引入SCRUM，也绝不可能获得成功，甚至会直接拖垮整个项目。 敏捷方法，需要有一个英明的领导（也许就是Scrum Master），以身作则，带领着团队向前冲锋，大家齐心协力，以项目的成功作为最高奋斗目标。只有这样，才能发挥敏捷方法的威力，只有这样项目才可能获得成功。 再回到迭代开发，它能给我们带来什么样的好处呢？ 一、 明确的短期目标。如果让一个团队做半年的详细工作计划，一定非常困难，但如果是2周，那就完全不一样。假设，客户有100个东西要做，但团队在一个迭代 （一般是2周左右）中，只能完成20个东西。那么就明确的告诉客户，一个迭代的时间，我们只可以完成20个东西，那么我们先开发其中20个最有价值的东西 好吗？ 二、如何知道团队在一个迭代可以完成多少任务呢？显然，迭代只有两周的时间，相对的计划会很准确，而且前面一个迭代的工作量，是这个迭代最好的参照。如果是第一个迭代，根据团队的经验做好一个合理的2周计划应该不难。 三、迭代结束之后，给客户演示工作成果，及早获得用户反馈。同时团队在一个迭代结束之后，也会对整个开发的状况进行思考和反省，举行一个回顾会议，客观的讨论前一段时间的工作，哪些地方做的好，哪些地方做得不够好，对不好的地方，要能讨论出具体可行的解决办法。 敏捷的团队就是用这种迭代的方式，增量的进行工作。小步前进，不停的思考、反省和总结，不停的进行自我调整和完善。让自己一步一步的变得优秀，走向卓越。 总而言之，如果只是学了SCRUM的形，却没有敏捷的意，没有掌握敏捷的思想和精神，那么再怎么使用SCRUM，仍然只是在东施效颦。 成功案例分析 到此，也许你会吸取上面两个失败案例的教训，也认同文中的分析，觉得敏捷很实用、很有价值；也许此时，你却在紧缩双眉，因为敏捷的思想和精神，让你觉得有点理想化，不切实际。 是的，思想和精神只可意会不可言传。这些只可以在每天的工作和问题中去领悟、体会和沉淀。在学习敏捷方法的时候，我们 应该尽可能多和深入的学习，并融会贯通。在具体工作的时候，我们先要忘掉学到的条条框框。首先分析自己的上下文环境，找出最主要的矛盾，然后根据团队状 况，通过学到的经验和方法将这些问题进行平衡和解决。 下面我们看一下璎珞天色是如何在项目引入SCRUM的。他们路线是这样： “我们不是采用纯粹的Scrum，而是将Agile中的很多理念，包括XP的部分做法，然后结合现有的开发环境与要求，用Scrum的回顾不断地做改进， 从而趟出自己的一条路。如果这个Sprint我们回顾时觉得自己代码Review（审查）做的不好，下个Sprint就会引入新的代码