万科的质量文化讲义课件.ppt

质量文化 思考 1 万科的企业文化 在你的项目管理工作中有哪些具体的体现和影响 2 你觉得在我们的企业文化中 质量是如何体现的 对此 你有什么看法或疑惑 3 要想成为万科出色的项目经理 你认为应有什么样的价值取向 什么最重要 应该有怎样的工作表现 万科的企业文化 质量哲学的演变 万科的质量文化 质量文化与行为 Part1 万科的企业文化 Part1万科的企业文化 我们的宗旨 让建筑赞美生命我们的愿景 成为中国房地产行业领跑者我们的核心价值观 创造健康丰盛的人生 Part1万科的企业文化 对客户 客户是我们永远的伙伴 对投资者 持续增长和领跑 回报理想收益 对员工 人才是万科的资本 对社会 树立现代企业理想形象 Part1万科的企业文化 思考 万科企业文化的根源是什么 王石 规范化是和未来打一个赌 赌社会 行业的发展方向越来越规范 企业文化的根源在于创业者的价值观 最基本的选择在企业选择时已经做出 通过不断补充丰满起来 万科的底线是什么 Part1万科的企业文化 文化的力量 它是企业主动变革 持续发展的根基 2006年 变革先锋 企业公民 围绕客户导向 资源整合 组织架构和员工能力 企业公民四大目标开始了新阶段的变革 2007年 大道当然 精细至远 将是变革的细化年 落实年 将客户导向贯彻到从项目发展到物业服务的全过程 以更高质量和效率获取项目资源 形成高效 成熟的产品制造能力 提高组织体系的决策效率和应变能力 2008年 虑远积厚 守正筑坚 千里之行 始于足下 厚积薄发 精细致远 百年基业 质量为本 大道当然 坚守不移 它影响企业各组织 每个人一切工作的绩效 领导者行为 价值观 行动决策 绩效 Part2 质量哲学的演变 Part2质量哲学的演变 质量的困惑 我们都认同质量的重要性我们有详细的制度部分公司也通过了ISO9000的认证我们在现场频繁地做着施工监督的工作交楼前我们会仔细的验收 但是 投诉依然不断 客服 维修忙个不停 Part2质量哲学的演变 3 4 2 1 质量的定义 戴明 W EdwardsDeming 朱兰 JosephM Juran 克劳士比 PhilipB Crosby Part2质量哲学的演变 3 4 2 1 质量的定义 质量就是符合客户要求 ISO质量管理体系 是否就能解决质量的困惑 Part2质量哲学的演变 3 4 2 1 质量管理历程 生产 一级质量控制 二级质量保证 三级质量管理 特点 关注产量方法 泰勒的生产管理理论 特点 出厂前产品检验方法 QC SQC 特点 生产过程控制方法 SPC ISO87 94 特点 以顾客为中心 倡导质量文化方法 TQC TQMISO 20006s 完整质量管理 四级适应 创新 特点 适应市场变化 不断创新 提供更快更好更便宜的产品和服务 Part2质量哲学的演变 3 4 2 1 万科的质量阶段 一级 质量控制 出厂前产品检验入伙前模拟验收 二级 质量保证 生产过程控制ISO9000 三级 质量管理 以顾客为中心 倡导质量文化 Part2质量哲学的演变 3 4 2 1 文化的对照 关于客户 戴明 质量必须从消费者的角度来考虑 质量的定义之一是任何能让顾客更满意的努力 万科 客户是我们永远的伙伴我们1 的失误 是客户100 的损失检验工作的唯一标准是客户满意的程度 较低的价格 是否可以降低我们的质量要求 案例 复式样板房的钢楼梯 质量的定义就是符合客户的要求 己所不欲 勿施于人 己之所欲该当如何呢 案例 上海公司某项目立面修改案例 Part2质量哲学的演变 3 4 2 1 文化的对照 关于员工 戴明 公司和员工的命运应该绑在一起 这是一个双赢的哲学 只有在系统中的人们有安全感并且喜欢自己所做的事 才有可能获得质量 万科 一切变革终需有人来推动兼容并蓄 用心尊重 阳光照亮的体制提供成就自我的发展空间和机会员工自我可持续发展的能力提升 Part2质量哲学的演变 3 4 2 1 文化的对照 关于合作伙伴 克劳士比 供应商必须了解客户期望他们符合的要求 如果供应商觉得他们是团队的一部份 他们将帮助我们更好地使用他们的产品和服务 万科 以更积极的行动 营造尊重伙伴的合作文化供应商在与万科的合作中也能获得公平的回报发展商就是一个系统集成商和服务商 我们希望成为客户唯一的供应商 但在我们选择供应商时 却希望能有更多的余地 这其中有什么值得思考的吗 Part2质量哲学的演变 3 4 2 1 文化的对照 关于合作伙伴 07年启动了第三方供方关系调查 08年逐步实施施工总承包 Part2质量哲学的演变 3 4 2 1 文化的对照 关于企业 Part3 万科的质量文化 Part3万科的质量文化 核心 质量是万科的生命线 质量是客户的质量 质量是你我的责任 质量是与合作伙伴共赢 质量从预防开始 一分缺陷 十分代价 没有质量 就没有未来 Part3万科的质量文化 核心 质量是万科的生命线 质量应当成为每个万科员工发自内心的荣誉和喜悦 高质量是理所当然的事情 中国第一的公司毫无疑问应当拥有第一的质量 高质量的万科是对社会最大的贡献 工程系统的使命 向客户提供高质量的住宅产品 Part3万科的质量文化 核心 质量是万科的生命线 05年集团三季度例会 质量是万科的底线06年集团二季度例会 坚守质量底线推进战略合作07年11月工程采购系统年会 质量是万科的生命线08年1月质量管理专题视频会 质量管理 拉闸 制度 Part3万科的质量文化 3 4 2 1 5 6 质量是客户的质量 再问一遍自己 质量是什么 质量就是符合客户的要求 梦中的居所是 有足够房数的一套普通多层房屋 外观不必奇形怪状或极尽豪华 但要耐看 有一片可坐可卧的室外活动场地而不致被汽车 单车逼的无处藏身 有些方便 实惠的小店可解燃眉之急 可在想偷懒时能填饱肚子 小孩可以自己走去幼儿园 最好还有个车位 周刊95 28 王石 有质量增长要求公司更加关注客户 在资讯高度发达的现代社会 相对于客户的赞美之声 客户的抱怨度往往会被更大范围的传播 进而带来对公司品牌的严重损害 增加公司的运营成本 Part3万科的质量文化 3 4 2 1 5 6 质量是客户的质量 客户是我们实现自身价值的唯一途径 案例分析 案例2 立面追求给客户造成的麻烦 案例1 Townhouse交楼时楼梯临时栏杆 渗漏 条 百户 缺陷 条 百户 Part3万科的质量文化 3 4 2 1 5 6 质量是客户的质量 工程质量客户满意度 万科自2003年以来 与盖洛普咨询公司 Gallup 合作 展开客户满意度调查 各公司每年根据满意度调查结果 制定详细的客户满意度提升计划 持续改进产品品质 万科03 07年客户满意度 Part3万科的质量文化 3 4 2 1 5 6 质量是你我的责任 再问一遍自己 谁对质量负责 我们的房子只有万科这一个品牌 每一个人的工作都应该立足于维护这个品牌 立足于符合客户的要求 戴明 要在全公司建立质量文化 质量要成为一种价值观 质量是第一要务 质量不仅是质量控制部门和质量专家的责任 质量应是每一个人的责任 王石 工程质量 集团管理层 一线公司老总必须高度重视 进行把握 Part3万科的质量文化 3 4 2 1 5 6 质量是你我的责任 客户满意工程奖 客户满意度绝对值前三名奖金总额80万元 提升绝对值前三名奖金总额80万元 实体质量专项奖以集中交付无报修户数比例及交付头四个月内月均百户缺陷点数据 排名前三位的公司获奖奖金总额80万元 激励措施 项目现场管理奖深圳 上海 北京及中西部 暂定名 区域各产生一个获奖项目奖金总额60万元 质量是万科的生命线 07至08年集团考核所作的变化 平衡记分卡管理流程中质量纬度的考核指标修改为 房屋集中交付时未报修户数比例评分占40 分值 项目交付头四个月内月均百户缺陷点评分占60 分值 质量特别奖 包括客户满意工程奖 实体质量专项奖和项目现场管理奖 奖励额度 100 200 300万元 Part3万科的质量文化 3 4 2 1 5 6 质量是你我的责任 案例分析 案例2 师傅和徒弟的故事 案例1 客户要求变更情况下的工作程序 问题讨论 1 你是否了解自己的团队在公司整体目标中的位置 你认为应如何与各个部门合作 使所有部门的努力都能最优化 2 你会向你的下属全面解释任务要求吗 你如何为他们提供足够的资源和创造足够的条件 Part3万科的质量文化 3 4 2 1 5 6 质量是与合作伙伴共赢 王石 我们追求的 是公司在市场中获得公平的回报 股东从投资中获得公平回报 员工通过劳动获得公平回报 供应商在与万科的合作中也能获得公平的回报 思考 1 在选择合作伙伴时 我们如何看待 优质优价 2 我们如何发挥合作伙伴的优势和调动其积极性 以达到项目的质量目标 Part3万科的质量文化 3 4 2 1 5 6 质量是与合作伙伴共赢 案例分析 案例2 专业供应商 能为我们解决问题 案例1 深圳区域入户门战略合作 业有专攻 合作共赢 问题不都在供应商 Part3万科的质量文化 3 4 2 1 5 6 质量从预防开始 德鲁克 管理好的工厂 总是单调无味 因为风险和危机都已被预计 郁亮 管理规范化能提高一个项目的决策水平 可以避开很多风险 事先预防很多不确定因素所带来的影响 避免由于不规范操作带来意外损失 Part3万科的质量文化 3 4 2 1 5 6 质量从预防开始 案例分析 案例3 扁鹊的故事 案例1 铝合金的二次设计 集团的统一要求 案例2 样板房与交楼标准不一致 Part3万科的质量文化 3 4 2 1 5 6 一分缺陷 十分代价 德鲁克 在报告中不仅要体现质量本身 更要体现成本 要用财务的语言 关注顾客的反应 要用钱来评价质量 体现质量成本 Part3万科的质量文化 3 4 2 1 5 6 一分缺陷 十分代价 案例分析 案例1 通用电气推行六西格玛管理 Part3万科的质量文化 3 4 2 1 5 6 一分缺陷 十分代价 案例分析 案例3 天津花园新城的质量问题 案例2 上海公司门窗配件的选择 王石 质量是万科地产的生命线 Part3万科的质量文化 3 4 2 1 5 6 没有质量 就没有未来 王石 谁掌握了客户 谁就有广阔的发展前景 只有善待客户 把握市场 有全面质量管理的能力 才能成为中国内地市场有份量的房地产开发公司之一 短期内反映在帐上的财务指标只能记录过去 只有好的产品带给客户的满意才能开启未来 利润代表过去 质量代表未来 Part3万科的质量文化 回顾 一个核心思想 六个基本价值观 Part4 质量文化与行为 我们反对 质量 进度 成本三者的平衡在保证质量的前提下的成本控制合理工期的保证 均好加速不是压缩工程合理工期 而是市场 客户研究和规划设计前置 反对为了抢工期而降低对质量的要求反对短期成本观念 导致劣币驱逐良币 带来质量隐患 最终成本增加 我们提倡 质量是大发展的前提 质量是万科的生命线 Part4质量文化与行为 Part4质量文化与行为 我们反对 差不多就好我们提倡 不折不扣符合要求 允许 差不多 就是容忍不符合要求 会带来麻烦 只有每一步工作都已完全符合既定要求 才能最终符合客户的要求 Part4质量文化与行为 我们反对 问题仅作表面处理我们提倡 系统根本解决 治病不仅是治标 更应治本 系统的缺陷是质量缺陷的根源 消除系统的缺陷才能做到预防 Part4质量文化与行为 我们反对 第二 三 次才做对我们提倡 第一次就做对 最终能够做对的工作 一定可以第一次就做对 首先要有 做对 的意识 其次要策划如何能 做对 磨刀不误砍柴功 Part4质量文化与行为 我们反对 空泛的质量意识我们提倡 关注金钱 质量缺陷代价的改正行动 质量并非口号 而是实在地影响着企业的盈利水平 要分析缺陷代价 让别人尤其是更高层的管理者了解质量和金钱的关系 Part4质量文化与行为 我们反对 认为质量可弥补我们提倡 坚持质量 达到要求 当质量和其它问题发生冲突时 要坚持质量要求 事后弥补要花费更多的时间 金钱 对进度和成本没有任何好处 Part4质量文化与行为 我们反对 管理者 控制者 监督者 惩罚者我们提倡 管理者 督导者 教育者