建立酒店业主与管理公司之间的良性“姻缘”.doc

建立酒店业主与管理公司之间的良性“姻缘” 我们在这里所说的“姻缘”是指我国饭店业市场上饭店业主与饭店管理公司之间的合作关系。这是一组互补的经济合作关系，也是市场经济发展过程中的必然专业分工。 我们之所以用“姻缘”一词来比喻这一对关系，是因为两者之间的相同之处着实不少。例如：结婚是一件决策性的大事，绝对不能草率，不能老想着分手或出轨，应当有患难与共的决心和信心；必须是门当户对情投意合，才可以做出联姻决定，否则日后恐怕鸡犬不宁；双方的地位应该是平等的，应当互敬互信，彼此宽容，不应该有尊卑之分；合适的就是最好的，不要盲目想攀附豪门或非绝色不娶，否则很可能人财两伤得不偿失，等等。饭店业主与饭店管理公司之间的合作关系正如“婚姻”关系一样，双方能到一起虽然有缘分，但是，如果双方不能做到相互了解、理解、忠诚、负责、宽容、接纳，便会在合作过程出现种种矛盾和磨擦，使相互关系逐渐由非理性化导致恶化，最后不得不分道扬镳。 当前，我国酒店业市场上在酒店业主与管理公司之间的合作关系出现上述现象的并非个别情况，而是颇为常见。国际上一份酒店委托管理合同的“寿命”至少在十年以上，但是，在我国，有关机构对20家本土酒店管理公司调查的结果显示，酒店委托管理合同的“寿命”大多只有3年。酒店业主与管理公司之间的这种关系状态对我国饭店集团化发展过程产生了严重的负面作用。本文试图对饭店业主与管理公司之间“非理性姻缘”的现象进行分析，对如何建立和维护相互间的“良性姻缘”进行探讨。 一、饭店业主和饭店管理公司的“姻缘”何来 1、国际上酒店管理公司的产生 早期饭店投资者的典型特征就是他们以不动产为导向。企业家拥有他们自己运营的个人财产和建筑，他们的出发点建立在房地产增值的基础上，而不是该饭店的运营管理。他们经营一家饭店的目的，往往是为了使财产的市场价值超过它的注册资本，然后卖掉个人所拥有的饭店，并利用出售带来的利润来运作其他的饭店项目。 20世纪初，美国的饭店联号率先使饭店管理权与产权实现分离。凯悦是第一家这样的联号饭店。它将饭店不动产的运作和饭店经营管理的运作分开，成立一家公司经营饭店，成立另一家公司来拥有这些酒店的不动产。这一经营模式后来被国际联号饭店普遍采用。最后，多数美国饭店联号通过卖掉大部分的不动产来进行资本扩张，但是保留管理饭店的权利，他们将重点放在对优良资产进行资源的重新配置上，并通过这一方式来加速联号集团的发展。 1948年，希尔顿通过与波多黎各加勒比饭店签定的饭店管理合同奠定了他作为专门输出饭店管理技术的跨国公司地位。1949年，希尔顿饭店又成立了完全拥有的子公司希尔顿国际饭店管理公司，并用以管理美国在海外的一些产业，他的战略就是向当地政府或投资者提供技术设计援助、提供他的饭店名号和管理经验。从而诞生了现代饭店业中“委托管理”的运作模式。 在上个世纪下半叶，随着美国饭店统一会计制度的不断修订和成熟，使得饭店经营者的经营运作责任范围与业主的资本运作范围划分得越来越清晰。这也就为客观公平的衡量和评定饭店经营者或管理公司的业绩提供了正确的方法。从而这一会计制度对专门从事经营运作的饭店管理公司在全球的兴起和蓬勃发展也起到了有力的推动作用。 经济形势的发展，给有能力投资饭店，但却不知怎样经营饭店的业主与拥有管理经验和品牌影响力的饭店管理公司之间提供了巨大的合作空间，饭店业主与管理公司之间的“姻缘”由此而起，成功的“姻缘”使双方都获得可观的经济利益。 2、中国对酒店委托管理运作模式的引进 中国的改革开放提供了中国现代饭店业飞速发展的机会。1982年北京建国饭店正式开业，并首次引进境外饭店管理公司管理，从而成为我国现代饭店业崛起的标志。自此，中国酒店业开始抛弃原有饭店宾馆计划经济的成本中心事业型传统运作模式，转向市场经济的利润中心企业型运作。中国掀起了现代饭店建设的热潮，1979年，全国专门接待入境游客的旅游饭店只有150家，到2008年全国已评星级的饭店就达到15,000家。面对中国这个全新市场各跨国酒店管理公司纷纷抢滩。 随着跨国酒店管理公司的进入，酒店所有者与管理公司之间的矛盾也就不断发生，出现了很多的摩擦甚至斗争。在社会上、在舆论界一时间众说纷纭，有些说法与观点甚至30年后的今天仍然存在。当时争论的焦点主要集中在这样几个问题上：一是在中国到底该不该让外国人来管中国工人；二是外国饭店管理公司到中国是抢走了市场还是带来了市场；三是“洋人”管理费用高、工资高是不是“肥水流入了外人田”等等。这些问题更多的表现在思想意识方面以及东西方文化差异方面。最后实践证明，引进跨国酒店管理公司的运作和管理方式不仅使我们获得了可观的经济效益，带来了我国饭店业更新换代的推动，并且使我们在市场经济观念，现代企业制度，市场经营思想等各方面都有了巨大的进步。这一形势也使中国现代饭店企业的经理们积极地投入到改变传统观念的革命中，投入到管理制度的改革中，培养了一大批现代经营思想意识的酒店职业经理人。中国现代饭店业也在全国各行各业中成为最早实现国际化，最早与国际市场全面接轨的行业。 二、饭店业主和管理公司之间非理性“姻缘”的表现 随着我国现代饭店业的高速发展，及跨国酒店管理公司的样板作用，国内本土酒店管理公司也如雨后春笋般蓬勃发展起来。早期本土酒店管理公司对酒店的管理主要是在国有企业间有资本连带关系的系统内进行的。这一时期，双方关系还是相对平静的。但是，当本土酒店管理公司追求规模扩张时，当上海南新雅大酒店管理公司与没有资本连带关系的酒店业主发生关系时，特别是当房地产开发商大规模的进入酒店市场时，酒店管理公司与酒店业主的关系在各方面都变得紧张起来。仅将最常见的几个现象叙述如下： 1、业主与管理公司“捆绑成夫妻” 按照国际酒店行业惯例，由于酒店管理公司是出卖经营管理技能和品牌价值的专业公司，并通过这些专长为业主经营酒店，为业主获取经营性利润。它不参与，也无法影响业主在资本方面的运作，因此它也不应该对业主的资本性费用负责。所以酒店经营者只负责经营毛利润业绩指标，在酒店管理合同中一般也都不包含对业主资本性费用负责的条款。 由于业主出于对管理公司的不放心，所以往往总是希望能通过某种措施，将双方的利益捆绑在一起，以提高管理公司向业主负责的保险系数。因此有些酒店业主就要求酒店管理公司在酒店项目上参股或贷款，还常有把它作为酒店管理公司参与竞标前提条件的；或要求管理公司承诺经营指标，以及投资回报额；或要求管理公司带资管理承担连带责任；也有干脆要求管理公司承包经营的。除非项目具有非同一般的优势且能增强具有一定资金实力的酒店管理公司的市场竞争力，一般管理公司通常是不会参股或为之贷款的。双方在这方面即便能达成一定共识，但最终业主的权益让渡和结果是否能令人满意仍是一个未知数，由此也就会引出业主究竟如何有效进行酒店资产管理和资本经营的问题。 2、酒店业主和管理公司“同床异梦” （1）业主利用管理公司开业，然后就中止合同。 酒店开业工作千头万绪，异常复杂和艰苦。业主方非常需要专业管理公司的支持。虽然双方签订了管理合同，但是又各自怀有自己的目的，有的业主实际上就是想利用管理公司帮助搞开业，一旦饭店运转起来，便找出种种理由提出分手。这种情况不仅出现在与本土管理公司合作的过程中，而且也发生在与跨国管理公司的合作中。这也是为什么大多管理合同的寿命只有3年的原因之一。 （2）管理公司急功近利，或饥不择食，盲目扩展项目现象严重。 一些酒店管理公司或因为急于扩展经营规模，或迫于管理公司生存需要，遇到项目时考虑的并不是如何向上海新锦江大酒店业主负责，也不管公司管理能力与人才贮备实际状况，是项目就接。签管理合同前不对项目进行认真考察分析，接管后又不严格跟踪督导，总之派人进驻了再说，只要给管理费就行。结果，管理状况和水平很让业主失望。这些现象目前在中、外酒店管理公司中都有存在。 （3）不尊重被接管酒店的原企业文化，管理中缺乏与实际相结合。 有的管理公司在入主一家酒店后，往往不先去考虑能为这家酒店做出什么贡献，而是主要考虑如何把它变得如嫡系酒店那样使用起来得心应手；不去考虑如何尊重原酒店的产品、市场、消费者和原有的管理者，而是派钦差大员下车伊始，否定原先的一切；往往一相情愿地推行自以为先进的企业文化和管理制度，并不是努力去结合酒店实际情况在原酒店文化中寻找能够相互融合嫁接的支点。结果造成管理公司与原酒店人马严重对立，无法推动管理。 3、生怕对方不忠，处处监督事事干涉 在谈判管理合同时业主就要求尽可能大的对经营管理范畴内的财权、人权、物权的控制权力。管理合同签订后，业主仍然对管理公司不放心，派出自己人到饭店担任“董事副总经理”、“财务副总监”或“甲方代表”等职，在饭店管理班子中作为业主代表进行工作，以便随时监督管理公司。业主对饭店各环节工作不仅处处表现出热心，提出种种疑问，事事干预，往往还通过其代表向饭店直接下指示，使酒店管理人员无所适从，使管理公司的日常工作举步维艰。在这个过程中完全失去了花钱聘请管理公司的意义。 4、求新求异、盲目择婿，结果事与愿违不欢而散 一些酒店业主盲目的青睐国际酒店管理公司，特别是希望与还没有进入中国的跨国酒店公司合作，认为这是在创新求异，但却忽视了他要为此付出的代价。因为，不是所有的在国际上很成功的跨国公司到了中国就一定成功，或是在中国的任何一个城市都能成功。一个尚未在中国开展过业务的西方酒店管理公司要想适应中国这方水土，谈何容易，是需要耗费时间和金钱的。结果就出现这样的现象：业主好不容易找到一个从未进入中国市场的国际品牌，高高兴兴的迎来国际酒店管理团队，随之便带来许许多多一时无解的文化冲突，难以承受的高额费用，以致在一个相当长的时期内酒店经营走不上正轨。业主在合作初期得到的并不是专业公司对他的支持和帮助，而是他在付出时间和金钱帮助这家管理公司学会如何在中国生存和发展。如果这个管理公司有着国际项目运作经验，并具备足够的灵活性和适应性，那业主还可以在不久的将来从管理公司的努力中得到应有的回报；但也不乏最后落得不欢而散，甚至管理公司因为“水土不服”不得不撤出中国的结果。再有，缺乏经验的酒店业主面对众多的酒店管理公司和品牌，经常以品牌的豪华程度和知名度作为选择的标准，而未能与酒店自身的定位和特色相匹配，在支付额外的设计费用和改造费用之后，相应的经营收益却不见明显增长。更有少数酒店业主将酒店管理公司在国外酒店市场上的中档品牌当作高档品牌加以引进，成为日后引发双方分歧和矛盾的根源。 5、投资人生产出“畸形儿”，经营者却为此受指责 很多饭店业主或投资人对饭店的运作性质和特点不了解。自认为住过酒店就了解酒店，认为有了饭店和服务设施就会有客人来，并经常以主观臆想替代市场需求调研，再加上主观意志或是长官意志指导下的独断专行，在酒店投资与管理上造成不必要投入或浪费的事例比比皆是。结果“酒店畸形儿”颇多。任何经营者也无法使“畸形儿”正常运动，随之管理公司就背上了没有能力或经营不善的指责。三、如何建立业主与管理公司之间的理性“姻缘” 在处于改革开放进程中的中国酒店业出现上述非理性“姻缘”的现象也是必然性的，因为新事物引入时自然会有一个磨合期。当我们引进并应用跨国酒店管理公司的运作模式时，或使用过去从未听说过的“全权委托管理”模式去管理别人的酒店，或被别人管理时，酒店业主与管理公司之间势必会出现不同观点的碰撞、东西方文化的冲突，然后又会逐渐的获得相互了解、理解和适应。 1、正确认识饭店业的特点和运作性质 随着我国旅游业的兴起，一时间建造饭店成了全社会的时髦。可很多酒店业主在投入大量资金开始酒店建设时，对酒店业运作的性质认识不足或者根本没认识。酒店企业的运作看似门槛很低，似乎谁都可以做好，其实不然。当业主遇到经营运作困难时，便想到找管理公司合作。管理公司进入后，业主却总习惯是用房地产开发和销售的标准要求经营者，甚至有用房地产开发的平方米产出衡量酒店效益的。殊不知，房地产项目的资金回收与酒店项目的资金回收速度相差甚远。这不是酒店经营者无能，实在是行业差别所致。简单的说，房地产对商品房是一次性售出，投资回收快。即便囤积起来待价而沽时也没有多少管理费用产生。而酒店销售则不然，酒店是依靠一再重复的售出客房的空间与时间的过程来回收投资的。在这个过程中不仅运作成本高，回收期长，而且在经营运作、员工和客户管理上要远比房地产运作复杂得多。如果对这些性质区别没有足够的认识和思想准备的话，业主在进入酒店业后是很难与管理公司取得共同认识的。 2、业主做大做强后要及时提升管理思想 目前很多酒店业主管理思想提升速度远远跟不上自己企业的发展和扩张速度。他们虽然很快地完成了原始积累，可他们却没有时间去调整自己原本应该转变的小生产者的思维方式，或家族式的生产方式。当他们在领导现代酒店这样一个综合性生产企业，特别又是非物质性的服务产品生产的企业时，便束手无策，焦虑不安，缺乏安全感。在这种情况下，如不注意及时的提升自己的管理思想，即便聘请了酒店管理公司经营，业主仍然会习惯性的以“自我意识”为中心去思维，用以往的经验代替现实，以过度的灵活性代替规范化的管理制度，最后又会轻易地以狭隘的管理意识做出错误的决策而致使酒店管理陷入困境。 3、酒店管理公司要注意对项目进行严格评估慎重筛选 目前市场上很多酒店业主都是初次涉足酒店投资领域，他们对酒店专业化程度估计不足，建设酒店时又未求助于专业酒店咨询顾问的支持，工程设计及施工方面遗留问题颇多。如果酒店管理公司在急于扩展项目时，往往会忽略对项目做审慎评估。一旦接管后，在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定，不适合经营运作需要，这时再向业主要求投入资金改造时，双方的分歧便会暴露出来。 再有，目前有很多酒店的建设定位并不符合当地市场需求，开业后在缺乏足够的客源数量或者想象的消费层次的支持时，酒店出现出租率低下，房价疲软状况。酒店的经营收益不仅不足以提取酒店折旧和还本付息，甚至难以维系日常经营。这种情况下酒店运作出现恶性循环，随之酒店业主和酒店管理公司的矛盾便会激化。因此，管理公司对项目一定要进行认真的可行性研究。避免接管 “畸形儿”。如果遇到这种情况，在谈管理合同时要向业主说明饭店的“迎上”和“先天不足”之处，并在合同中附上相应条件。否则管理公司因这些先天不足造成的影响而不能实现经营指标时，管理公司便会被认为能力差或没有尽心向业主负责。 4、业主对“委托管理”模式要有正确的认识和足够的思想准备 委托管理合同的基本原则条款是在现代企业制度框架下拟定的，所谓现代企业制度就是所有权与管理权分离，或所有权、管理权、监督权三者鼎立。委托管理的核心就是经营者受业主委托全权负责酒店的经营运作，衡量经营者业绩的指标就是经营毛利润。 不少业主虽然在管理合同上签了字，但他们还没有理解，在签订委托管理合同之后业主对饭店的角色就已经变化了，一般来说，此前业主可以对饭店的事务直接干预，那是因为他自己在管理着自己的饭店；但此后因为委托管理合同的存在，业主相对饭店而言已没有了直接管理责任和对日常工作的干预权利，因为他已将饭店委托给了管理公司，他的问题应当在公司与公司之间解决。如果业主决心采用委托管理模式，就应该按照“游戏规则”对管理公司的日常工作不要干预，要支持管理公司“一条线”的管理体系，不要越过管理公司去发号施令，因为建立一个健康的指挥体系和运作体系的最终获益者实际上是业主。如果业主对“委托管理”的模式就是不放心的话，那就应该采用其他的管理模式，如“顾问管理”或“连锁经营”等。总之，业主在决策时一定要慎重，因为选择的合作方式不妥，合作不成功，最受损失和伤害的还是只有业主自己。 5、业主选择管理公司时要认真调查研究 目前市场上有着太多的饭店管理公司，其间自然鱼龙混杂，优劣难辨。这种情况不仅在本土管理公司中存在，同时也存于外国饭店管理公司或打着跨国旗号的管理公司中。因此，业主在找对象时一定要先了解自己想要什么，业主是想要一个长期品牌，还是想要一个领进门的师傅，或是增加客源扩大市场占有额等。然后根据自己的需求去寻找管理公司并作相应考察：搞清楚对方的背景，如它的历史和业绩、人员的构成；是否曾在中国或本地作过项目，它所管理的酒店项目是否与自己的饭店项目性质类似；它对不同地区文化的适应能力强弱与否；以及有无组织饭店管理班子的能力等等。 业主在选择酒店管理公司前，自己首先要打定主意找酒店管理公司做什么，是请管理公司经营管理酒店，还是请管理公司帮助开业。业主应当在与管理公司谈判时讲清楚自己的目的，并在合同中作相应的约定。这样才能使签订的合同得到完整的执行。 6、业主对管理公司派遣的酒店总经理要进行认真选择和评估 在委托管理合同的框架内，酒店总经理由酒店管理公司派出。一方面他代表酒店管理公司负责酒店日常的经营管理，另一方面他又是业主方酒店对外的全权代表。总经理是酒店业主和酒店管理公司联络的桥梁和纽带。因此，其经验、资历、经营管理水平和沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要。 并不是说强势的酒店管理公司，或知名品牌公司派出的酒店总经理就一定是好样的。一个总经理的能力可能会因社会环境不同，文化体系差异，或是企业机制区别而有着完全不同的表现。所以酒店业主一定要认真行使对酒店总经理人选的考察权力。 7、业主应当充分运用制度监控管理公司的运作 在酒店经营管理的范围内业主应当充分放权给管理公司。但是，放权不等于放而不管，管理也不等于事事过问。业主完全可以通过管理合同里的约定用合理合法的手段对管理公司进行监控。这里建议运用“两会三审批”的管理方法。 所谓“两会”即业主公司“董事会”（或“股东会”）和平常业主代表同管理公司之间的“联席会”。业主董事会最少应当一年开两次，年中的董事会检查上半年预算执行情况，这样发现问题还有一定的时间进行调整；下半年的董事会既审查当年预算执行情况，又审批来年预算。 所谓“三审批”即由董事会审批年度市场营销计划以确定经营目标、审批年度经营费用预算以确定成本费用目标和审批资本更新计划以解决固定资产更新改造问题。在董事会批准了这三个计划后，就应该放手让管理公司在预算的框架里运作，而不要天天监督、事事过问。业主当然还可以随时检查上述计划的执行情况，即从经营指标上来控制。 业主代表同管理公司的“联席会”，实际上一是为定期检查工作，二是为沟通信息，三是为了交流情感。“联席会”可以按月开，也可以按季开，这时对经营形势可以拿月报和季报说话，用管理公司的业绩同本市场上的竞争对手进行比较，让管理公司进行解释，这样实际上也就给管理公司施加了压力，进行了监督和督促。管理公司如果作得不好的话，也容易