MTP知行合一训练系列课程之》中层干部管理技能.ppt

主讲老师 丁品洋 MTP ManagementTrainingProgram 中层干部管理技能提升 MTP知行合一训练系列课程之 课程结构 第一部分 自我管理第一单元 转换思维方式第二单元 认清角色做对事第二部分 管理目标第三单元 100 执行第三部分 综合技能第四单元 高情商沟通第五单元 教练技术第六单元 激励艺术 一 转换思维模式 塑造成功基石 第一部分 自我管理 MTP ManagementTrainingProgram 简介 MTP简史一般MTP的主要内容本课程主要改版原因本课程重点训练内容本课程主要训练方法 本课程对美式MTP改版的出发点 中国管理者构成需要 从垂直思维到水平思维中国本土文化的需要 注重华商特色注重应用实效 以知行合一为目标定位中层管理 培养优秀职业经理人注重企业自身原创教学案例 内训适用 注重系统性平衡发展 1 管理者是如何管人 切入点 刺激 反应行动 思维方式的效价绩效 2 东西方文化对思维的影响 垂直思维 水平思维 A 管理者思维陷阱 技术类 经验式 本位性僵化性封闭性经验性 B 管理思维的特点 开放性动态性预测性执行性系统性 C 水平思维学习要点 水平思维透过现象看本质悟 人 心 口行 练 习惯习惯的三个层次目的 知行合一心态 自信 水平思维的体现 从中高层的作用看 水平思维 从管理职位变化看如何变 位置转换而不胜任仅是能力不足吗 基层管理 中层管理 高层 做 谋 做 谋 做 谋 MTP主要训练模块 技能部分 高情商沟通 管人 管理别人 文化建设 内生式教练 情境领导 领导艺术 管理自己 角色认知 控制与执行力 水平思维 职业化 理事 工作管理 柔性激励 人力资源开发与管理 中国式团队建设与管理 二 角色认知 认清角色做对事 第一部分 自我管理 案例分析 根据以下事实 各位谈谈自己对其的感受 本章节说明 本章节所讲授的理念和方法 并不是要教大家阿谀奉承地去讨上司喜欢 而是以职业化的思维解读及把握在职场中的定位与角色 并在协助团队及组织取得成功的过程中 更好地成就自我 1 职场角色认知 知止 知止而后有 定而后能 静而后能 安而后能 虑而后有所 知止 定位 企业与我们有什么关系 企业到底给了我什么 用什么样的眼光来看自己 我们应该如何定位 知止 定位 定位 用的眼光看自已 价值能力知识努力 2 组织角色认知 知适 承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关 案例分析 问题 如果你是陈主管 你会怎么做 如果你是小李 假设陈主管当时听到后很生气 批评你 到底这个部门是你是主管 还是我是主管 为什么你不向我汇报 就自作主张 这个月的考核你别想及格 你会怎么做 如果你是黄经理 假设你知道小李因为这事而被陈主管批评 并扣了绩效分数 你会怎么做 组织角色一 下属 1 下属职位产生的原因2 下属职位与上司职位的关系 思考 做好一个上司重要还是下属重要 案例分析 问题 你是否准备与上司反映该问题 如反映 准备如何做 如不反映 准备如何安抚下属 还有无其它建议 1 下属的管理者常犯的错误 误区 A 民意代表 何为 民意代表 为何会充当 民意代表 民意代表 带来的后果如何下情上达 下属的管理者常犯的错误 误区 B 领主 思维 何为 领主 思维 领主 的形成动机与改善善意无意有意 下属的管理者常犯的错误 误区 C 向上错位 向上错位的表现形式做上司对错的裁判超出职权范围内处理问题向上错位的心理分析以上司为榜样是成功的要素 职业准则 2 成功下属的四个准则 职业准则 组织角色二 上司 1 上司的职责和使命2 上司该干什么 1 上司常见角色误区 错位一 业务 技术 员 错位二 事必躬亲错位三 老好人错位四 官僚 2 上司的角色回归 上司角色 第二部分 管理目标之 三 100 执行 如何完成任务的学问 1 认识执行 执行是一门学问如何完成任务的学问要思考还是要行动执行是企业管理者的主要工作执行应当是一个组织文化中的核心要素 拉里 博西迪 拉姆 查兰 案例 到底是谁的责任 从责任意识看执行执行 从管理人员的行为看执行执行 从团队的结果看执行执行 从文化看执行执行 执行是一套系统 对方法目标的严密讨论 质疑 坚持不懈地跟进责任的具体落实根据环境对组织能力的评估将战略与运营及实施战略的相关人员的结合人员协调机制的维护 执行是将想法变成 将变成的过程 2 执行与执行力 决策 计划 目标 能力 手段 3 执行力与战略及绩效 比体力重要比速度更重要也是机会 4 执行常见的问题 对执行的偏差缺乏敏感性 不注重细节 不追求完美 不坚持公司的制度与标准 不会在职权范围内处理问题 不同层级所常见的问题是不一样 5 执行中不佳的原因 人员原因 由于员工素质低下与管理水平不足 制度原因 由于制度导致缺失的执行问题 文化原因 由于文化乏力导致的执行问题 更重要的是 更重要的是 更重要的是 四 高情商的沟通 让下属认同的桥梁 第三部分 综合技能之 前言 管理沟通 沟通的价值管理沟通与人际沟通管理沟通与商务谈判管理沟通的基础管理沟通的常见障碍管理沟通重在高情商应用 1 沟通的价值 自知知人 控制 激励管理手段 联络感情 交流信息 能此者大道坦然不能者举步为艰 结论 沟通的悖论 沟通与协作多沟还是少沟 双70法则PK祸从口出沟通对协作的影响 成功定律PK巧言令色鲜矣仁一个好汉三个帮PK三个和尚没水吃 沟通的悖论 案例分析 请以下视频为基础 从沟通的角度分组讨论 谈谈故事中父亲 管理者 在沟通中有何不足之处 对你有何借鉴 案例分析 沟通中存在的问题与变化趋势 2 中西文化差异对沟通的影响 3 沟通的常见障碍 有依据的误解隐蔽持续不良后果无依据的误解来得快 突发性只要有调节者去得更快 误解 沟通的心理效应与误解 首因效应 primacyeffect 近因效应 recencyeffect 晕轮效应 Thehaloeffect 刻板印象 stereotypes 仰巴脚效应 PratfallEffect 沟通网与误解 人和人人和物物和人物和物 4 沟通作用机制 冰山模式 表象是信息传递深层次是最终反应的是出发点是 A 信息层 沟通原理 信息层 沟通5C原则 清晰 clear 简明 Concise 准确 Correct 完整 Complete 有建设性 Constructive 以图表为例说明5C B 情感层 心态是关键 低情商 父母型 我行 你不行主观的 指令性 权威性 沟通者与被沟通者之间是被动的 高情商 成人型 我行 你也行客观的 理性的 平等的 双向的 主动性 缺乏自信 儿童型 我不行 你行弱势的 服从的 被动的 观点不敢发表 5 高情商沟通的五项基本原则 目的 五 内生式 教练技术 从教训到教练式管理 第三部分 综合技能之 小组讨论 用5 7分钟 分组讨论以下两个问题 并将结果记在A1纸上 该纸各组保管好 下面的课程中多次要用到 人才培育的成功标准或目标是什么 关键词对目前人才培育过程中最大的阻力有哪些 在以上目标中最少任选一项 分析实现该目标的途径或方法有哪些 1 员工培育的两个误区 培训是企业对员工的最大的福利 深层次 2 员工激励与发展的目的 给自己松绑 人才培养 发挥潜能 三个原则两个核心 两个核心 三个原则 3 思想统一重在内生而非宣贯 领导 经理人员和参谋 专家 英雄或劳模 老员工 统一思想 内生重在教练不是教训 教练与老师的区别教练与师傅的区别 教练型上司的三大转变从关注事到关注人从关注员工的过去到关注员工的未来用问题解决问题 测试一下你是否是教练型上司 4 绩效提升重在因材施教 按需激励 绩效 执行 因材施教 按需激励 5 人员培训常见的问题与对策 别告诉我过程 我只要知道结果 的误区结果导向 不管过程 只管结果辅导 有了问题才出手辅导 培训 变过程控制为现场反应 从平面到立体转换 将培训与激励相结合 在服务业应用 六 柔性激励 心动才能行动 第三部分 综合技能之 问题 什么是激励 激励 忽悠 1 常见的激励误区 激励是的事情重 不重激励把激励与奖励等同认为激励是的事认为激励没有问题 2 激励 通过高水平的努力实现组织目标的意愿 而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件 美斯蒂芬 P 罗宾斯 是通过一系列的理由与反馈 影响员工重复实现为达成组织目标的行为 或者不实现对组织有害的行为 管理学家贝雷尔森Berelson 关键词 理由与反馈 案例1 如何激 案例2 如何励 激 是给出一个动机 理由 励 是给出一个反馈 先激后励 激励互动 关键词 影响 先我后他 相互激励 认同法则 先激励自己 才能激励他人 先个体后群体 先分别后综合 3 激励理论 人性假设 1957 1960需要层次论 1943双因素理论 1959期望理论 1964公平理论 1965强化理论 1957 4 激励的应用 思想激励行为激励目标激励培训激励榜样激励制度激励绩效激励 思想激励 思想激励 作用内驱力三圆理论统一思想要点有共鸣感有启发性有号召力 行为激励 以身作则 让员工看到希望言必行 行必果领导行为激励的体现 公仆型有容乃大尊重体贴 爱惜关怀积极的倾听 行为激励 对激励最关键的四种行为 榜样激励 榜样实质是价值观的人格化把幻想变成现实的人有责任意识的双赢榜样的特征一致性真实性可复制 5 员工激励原则 实事求是原则公平公正原则目标结合原则连续性和可变性原则因人制宜 按需激励原则及时