《开源节流》——赚取利润的16个忠告.ppt

开源节流 赚取大利润的16个忠告 主讲 郑承烈 微利时代企业圣经 忠告一 每天第一件事 提升收入或削减成本 1 1企业的终极目标 利润 领导也好 员工也好 有的喜欢安稳 有的看重名声 还有的看重大家庭的温情 这不是坏事 但安稳 名声 温情等一旦成为企业的终极目标 企业就危险了 这些目标能令人愉快 对企业却是温柔的陷阱 企业之所以为企业 在于极为明确的目标指向 赚取利润 实现利润的最大化 企业家最重要的使命就是赚取最大的利润 利润才是企业真实的 可支配的最终结果 利润之外的东西都是工具 只有利润才能让企业生存并壮大 企业家赚不到钱就是犯罪 每个企业家在企业里都应该是绝对的职业经理人 其天职就是为企业的所有者和经营者赚钱 赚钱 再赚钱 1 2把时间用于赚钱 一个瓶子如果先装进大石子 还可以装进去一些小石子和很多的砂子 如果你先把沙子 小石子装进瓶子 就没法装进同样多的大石头 大石头就是大事情 时间和精力如果不先用在大事情上也是一样 从你要为企业为个人天职出发 哪些事情是大事情 最大的事件又是哪件 最大的事情就是赚取最大的利润 应该把每天的时间最先用到赚取利润上 回想一下自己每天的工作在做些什么 每天的时间花到哪里去了 是不是用来赚取利润 时间花在哪里 价值就在哪里 时间是有限的 正如瓶子的容量是有限的 装入小石子 就别指望能做好大事情 管理学大师彼得 杜拉克说 企业家就是做两件事 第一是营销 第二是削减成本 其他都不要做 实际上 营销和削减成本两件事已包含了企业所有要做的事 这两件事也是每一个人每天首先要做的事 也是必须要做的事 你有没有把时间花在提升销售上 接着花在控制成本上 如果没有 那么你把时间花在哪里 不过这也是个喜讯 说明你的市场占有率还有很大空间 利润空间还有很大 努力了 伸出手就能拿到 1 3高利润行业正变得稀缺1 4抓住最后的黄金机会 忠告二 降低一分成本 收获成倍利润 2 1把成本当魔鬼杀死 把 利润 收入 成本 的公式转换一下 就得到另一个公式 成本 收入 利润 这个公式转换让我们认清 如果利润是天使 成本就是魔鬼 魔鬼多一个 天使就少一个 你想要赚更多的利润 就要把成本当作魔鬼 能杀死一个算一个 2 2把成本当投资 要把成本当做投资 要求像投资一样 向成本要求回报 每一分投资都要带来收入 带来利润 2 3成本在自己的掌控中 销售在市场上发生 受竞争对手 消费者 经销商等方方面面的影响 要控制他们并不轻松 但成本却控制在企业内部 控制在管理者手中 我们在成本上易犯的错还包括 看得见显性的成本 看不见隐性的成本 2 4削减一分成本 增加成倍利润 世界上最优秀的公司是用利润指标衡量出来的 最赚钱的人也是用利润指标衡量出来的 2 5财务是成本管理的核心 财务管理在成本控制上的重要性 在于它量化出成本管理的效果 同时显示出是否有违规行为 2 6使用财务人员的误区 在常规观念中 如果能发生的费用计算得非常准确 就算是好的财务人员了 但它在一定程度上背离了管理的精神 控制 只有控制了过程 才能控制结果 财务人员被用来控制成本 而非核算成本 2 7大事情别糊涂 企业在减少成本的时候也容易出现这个问题 细节的 支出金额少的地方抠得很紧 但重大事情上把不住关 和记黄埔的规定是 1万元以上的支出一定要经过严格审批 而且越是重大的支出经过的程序就越多 必须有充分的理由和把握 才可能通过严格的程序 企业在大事情上把住关 才能赚取大利润 2 8投资失败是最大的失败 投资最终会表现为固定成本的一部分 常常是企业最重大的成本或最关键的成本 控制好了 或降低了投资就等于降低了成本 增加了利润 控制投资的关键是缜密的审批和对回报期 回报额的明确要求 一出现失败的苗头 就立即 认输 如果不及时认输 以后连认输的机会都没有 由于各种不确定因素 投资不可能总是成功 凭现有人力尽力后仍无法挽回的投资 最好的办法就是立即叫停 处理善后 否则它将吸引投入更多的成本 变成吞没企业利润的黑洞 一项久拖不决的失败投资 会把一个优质的企业拖死 2 9与员工分享利润 降低成本 特别是对支出和生产效率的严格考核 容易招致员工的反感 甚至损伤他们的既得利益 从而增加管理的难度 与管理的压力相结合 让员工在为降低成本付出劳动 智力或牺牲方便时 给予有贡献者积极的引导 能极大的调动员工参与的积极性 忠告三 持续降低采购成本 3 1采购部门是个利润中心 除了投资 采购原材料和配件 办公设备等等 便是企业最重要的成本 3 2管好采购员 采购员是最前线的关卡 也是最易被攻破的关卡 一般的管理手段不一定能有效控制 3 3招标比价技巧 招标比价是避免采购员和供货商暗箱操作的最佳方法 招标比价的另一技巧是 投标书上必须把各项成本单列 而不是只要一个总价 这样你就能看出其中的水份 3 4向供货商要利润 如果企业和供货商之间有着长期密切的合作 企业要求降价 向供货商要利润是可行的 但前提是了解供货商的成本 胡乱要求只会损害双方合作 3 5与供货商共赢 与供货商合作 谋取共赢是有远见的企业坚持不懈的工作 如果只顾自己的利益 将被供货商抛弃 3 6不断开发供货商 供货商的开发与管理应该是动态的 不然它们可能形成利益共同体 让你出高价 或是放松降低自身成本的努力 较理想的状态是采用鲶鱼效应 不断开发新的 更有威胁的供货商 让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样 在供货商之间营造彼此竞争的氛围 看来有些残酷 但对供货商同样有好处 主要商品 材料的供货商应有3 5家以上 而且每年应至少再发展一家 不必拘泥于本地 可以发展省外的 国外的 总之 要发展优秀供货商 3 7培养专业厂商 管理学大师彼得 德鲁克认为 不创造营业额的工作都应该外包出去 任何不提供发展机会的活动与业务也应该采取外包形式 3 8砍价专家的角色 上了一定规模的公司 就应设置很专业的砍价专家 他的职责就是把供货商报价中的水分挤干 让企业少花钱 砍价专家最好是选择办事很讲原则 对细节很重视 不太随和的人来担任 企业的采购金额越大 砍价专家能为企业挣回来的利润就越多 忠告四 要持续降低费用 4 1零基思维的震撼 零基思维认为 以前做的和现在做的不一定合理 先决定公司做什么 才能开始分配资源 4 2把钱用在有效果的地方 每提出一项开支申请或预案 都要问 这笔钱花出去有什么效果 由谁花 怎么确保效果 达不到效果追究谁的责任 如果一笔钱不产生效果 或是产生公司不需要的效果 这笔支出就不会被批准 同时也考虑 能不能用其他方式来达到同样的效果 如果能 能不能节省支出 花一笔钱之前 一定要问 这笔支出用来做什么 对企业增长利润是否有利 4 3精细的管理 逐项控制 逐项控制的原理谁都懂 但想了不做的人很多 实际上这主要是建立体系和执行力的问题 终有一天 市场竞争会逼得企业不得不认真的逐项控制成本 但早日动手 能获得出众的利润 4 4毫不留情削减预算 不只是经营目标要有压力 成本目标也要有压力 一个人的智慧是有限的 管理人员对基层的情况也不可能完全了解 通过目标和压力 完全能调动基层的智慧和积极性 完成在常规思维和模式看来不可能完成的目标 如果变革是上层设计并引导强制实行的 效果不一定好 但给基层以压力和方向发动基层的积极性去变革 就能实现稳固的 实效的变革 4 5降成本不降品质 产品的质量好坏取决于员工的敬业精神和素质 取决于组织内部整合员工智慧的能力 还有员工对顾客的服务态度 精神风貌等等 都与成本无关 如果以降低成本为借口降低品质 企业决不能容忍 4 6要管住每一笔支出 不少企业实行总经理一支笔管钱管物 也有少数老总在下属把请款单或报销单拿来时 瞟一眼就签上自己的名字 殊不知这支笔如同一把钥匙 不必要的成本如同魔鬼 手中的笔不落下 魔鬼就被关在门里 不经意地落下 门就开了 魔鬼就跑出来了 因此 在财务审计人员和基层管理人员层层协助的同时 总经理这支笔一定要把好最重要的一关 每张申请上来时都要仔细辨识是否有魔鬼躲在里面 管住每一笔支出的关键是一切都要量化 只有量化才能反映出成本的回报率 考核员工 也必须有量化的指标 企业应建立定期的检讨制度 根据企业的目标来追问某一支出 某一行动或某一部门的存在是否合理 追问某一岗位是否必要存在 甚至追问企业的存在是否合理 是否偏离了既定目标和价值 不断怀疑检讨自己的企业 往往能迅速发现问题的所在 从而最大程序地节约成本 管住每一笔支出是个很理想的目标 总会有魔鬼跑出来 最重要的是企业有自我完善的机制和自觉性 能亡羊补牢 忠告五 降低人员费用 5 1用正确的人 用一个身价昂贵但正确的人 比用无数个身价一般但不恰当的人 往往能节约更多的成本 前者使投入与产出成正比 而后者成负比 挑选员工必须挑先有能力或潜质胜任岗位的人 正确的人有两层含义 价值观的正确和业务能力的正确 要找到合适的员工并不容易 但企业必须为此不断努力 松下幸之助的用人观是 人员的雇用以适用于公司的程度为好 5 2不多要一人 美国人力资源专家研究发现 每三个员工 一个能作出真正的贡献 一个能勉强胜任工作 还有一个根本不应该雇用 企业不停发展 市场不断变换 在任何一个行业里 劳动生产率会越来越高 用人越来越少是必然趋势 如果不时时留意企业里是不是可以少用一个人 能不能让员工提高效率 企业不可避免地会损失生产和利润 企业里有富余人员 对积极工作的人是一种负面示范 但在精减人员时 就是怕得罪员工 下不了手 或不知怎么下手 这样做的代价就是损失利润 5 3以市场为导向简化组织 减少人员的基础工作是简化组织 当组织结构向扁平化演变的趋势越来越显著时 组织的简化有了明显的方向 减少中间管理环节和职能部门 强化企业的核心业务 简化组织主要靠企业管理的指导思想从内向型向外向型转化 在内向功能方面 利用现代信息技术和管理方法做到标准化 制度化 从而简化 在外向功能上 同样利用现代信息 制造和管理技术 做到品质化 个性化 从而实现人性化 5 4人人头上一把刀 任何一个人在企业里生存都要有他相应的责任 责任越大 努力越大 报酬越高 优秀的制度是人人肩上都有不太轻的责任 哪怕是最基层的实习员工 也有着要付出一定的努力才能承担的责任 日本企业认为 员工不会因为承担的责任少而感谢你 反而认为你在污辱他 人人头上一把刀的目的不是为了让人人只顾自己 而是让人人都为团队的利益而努力 5 5头衔很便宜 要慷慨出手 一个人愿意承担多大的责任就能承担相应的责任 因此 就应该给予与责任相当的头衔 但如果你给某些人固定的好待遇 一上去就不下来 头衔就很昂贵了 慷慨便不合时宜 5 6依据利润及时奖惩 企业的目标是获取利润 一定要以利润为奖惩的最终依据 否则可能引导员工去做利润之外的假文章 激励机制应指向对企业最有利的方向 这不仅是节约成本的问题 更决定企业命运 5 7坚决开除表现不佳的人 麦肯锡的一次调查显示 不调走表现不好的人就等于有作为的员工发展会受阻 引导较大范围的不思进取 劳动生产率和士气下降 表现好的员工辞职 如果管理者长期仍不处理表现不好的人 等于宣布管理不了企业 这不仅会让好员工寒心 还会形成管理层是笨蛋的形象 企业解雇不佳员工不但不会打击士气 反而能激励员工 忠告六 学习的速度决定赚钱的速度 6 1学习的速度就是赚钱的速度 谁最先抓住了将带来革命的思想和技术 谁努力地去实现它 就将成为赢家 靠什么抓住先进的思想和技术 只有靠学习 培训 企业学得多快 赚钱的速度就有多快 100年来创造财富的超过了过去几千年的总和 20年来创造财富的超过了前100年的总和 6年来创造财富的超过了过去20年 只有那些抓住了时代大潮 又善于在学习中跟上时代的企业和人物 才能不断站在财富巅峰上 6 2投资头脑收益多多 据美国教育机构统计 企业每投入1美元用于培训 便有3美元的产出 中国惠普教育培训部总经理郭崇华说 员工培训支出只有在会计做账时 才会被看作是费用 在惠普公司理念里 我们总认为这是投入产出比最高的投资 不论个人还是企业 在脖子以上部位的投资要舍得 脖子以下部位的投资要严格控制 老总的高度就是企业的高度商界有句传言 商场比战场更残酷 在战场上先阵亡的是士兵 但在商场上先死的一定是老总 老总是企业的总负责人 企业成功时他自然享受荣耀 失败时责任难脱 他的眼界就是企业的眼界 他的高度就是企业的高度 企业老总可以用能力比自己强的人 但不太可能用眼界超过自己的人 不少企业的老总知道学习的重要性 总在孜孜不倦地学习 提升自己的高度 企业的老总就是团队的总教练 优秀的教练能让起点低的球队获得成功 平庸的教练则让大牌球星会集的球队难敌弱旅 教练的最大责任就是帮助员工成功 拿破仑说 一只狮子率领绵羊组成的军队 胜过一头绵羊率领狮子组成的军队 6 3如何分享学习成果 不论是节约成本 提高效率 还是将个人知识转化为集体能力 分享学习成果都具有重要意义 企业的管理人员要带头学习 带头与员工分享学习成果 对于财力和资源有限的中小企业 分享学习成果 向一切可以学习的人和事学习 是迅速提高企业竞争力的捷径 6 4用制度保证学习 学习仅仅是过程 形成制度并产生实际效果 学习才有意义 一个合格的学习型组织 必须不断的化企业外的知识为企业内的能力 化个人的知识为集体的战斗力 不学习的企业会销声慝迹 学习了不改变的企业更可悲 学到了 就要做到 企业才能在变革中不断发展 韩国三星公司有句近乎偏执的口号 除了妻儿一切都要变 忠告七 不要降价 要增加价值 7 1降价 自杀 一个计算足以说明降价对利润的毁灭程度 价格一旦下降 想重新回升难之又难 哈佛MBA的教材提出的劝告是 不到万不得己 即使想降价也最好采用打折或优惠的方式 为企业保持价格空间 7 2围绕价值定价 在传统的思维模式中 人们认为应围绕成本来确定产品的价格 但实际上 决定价格的不是成本 而是价值 松下幸之助认为 薄利多销 是资本主义中最大的缺点 因为这会妨害企业共同发展的原则 使少数企业过分壮大 厚利多销不仅是企业共同发展的原则 也是公司与社会同时繁荣的基础 世界上优秀的企业家和财富大师 他们所做的工作一方面是在产品中注入尽量多的价值 另一方面是尽量降低成本 力争掌握 核武器 以遏制挑战者 扩大利润空间 7 3上兵伐谋 7 4卖了高价还卖乖 预见未来并引导时尚 是卖了高价还卖乖的不二法则 7 5差异化确保价值 有人会问 那为什么总是不断有企业打价格战呢 原因只有一个 打价格战的产品在价值层面上是差异极小而又供过于求的 如果你的产品与其他产品雷同了 又不具有成本优势 就要寻找和发展出差异化 给客户一个高价采购的理由 7 6提供附加服务 如果主产品实在没有明显的差异化 那就提供附加服务 用服务证明价格是合理的 不能因为服务是附加的 就不重视服务的品质 海尔电器的上门服务令人印象深刻 入门要换鞋 工具和被修理的产品要放在专用的垫布上 不接受主人家的任何东西 包括喝水 抽烟 忠告八 越针对高利润产品 赚钱就越多 8 1寻找金牛 主推商品不但要毛率高 而且有较大的量 这种产品就是 金牛 一旦找到金牛 不论身处服务业 还是制造业 企业都有福了 如果手里还没有金牛就赶快找 如果已经有了就好好珍惜 8 2复合最赚钱的业务和最擅长的事 8 3一只眼看市场 一只眼看对手 看市场 是为了产品能卖出去 看对手 则是为了自己的产品能取代别人 而别人取代不了自己 8 4勿当奸商 有所为 有所不为 是经营中不可或缺的智慧 什么钱都想赚 赚得到今天的钱 不一定能赚明天的钱 赚得到小钱 赚不到大钱 忠告九 只要是第一 永远赚大钱 9 1 第一 的马太效应 中国人常说 人怕出名猪怕壮 但做企业和做经营一定要做到又出名 又强壮 如果拥有了 第一 的称号 企业将因此获得巨大的利益 人们在购买产品时往往缺乏安全感 担心买到不安全或价超所值的东西 从众 信任第一名成为最方便的消除不安全感的方法 美国营销协会发现 在正常情况下 第一名的利润至少是第二名的两倍 50年前全球500强中已有1 3消失 但当时第一名的企业至今仍有活力 9 2争当第一 行业第一 市场第一的企业只有一家 不过 即使没有机会把老大拉下马 其他企业仍有机会享受 第一 的好处 最好的办法就是市场细分 在行业的空白点或领先者的薄弱点第一个满足消费者需求 或以最高水平切入相关市场 9 3第一是立身之本 市场竞争逼迫企业不断地改进 改进需要付出努力和成本 与其被动地改进 或被动地局部调整 不如主动集中力量 把有市场竞争力的主营业务或主要产品做到第一 9 4要和第一名在一起 成功的捷径就是向成功者学习 如果你不是第一 就要和第一名在一起 先是和行业的第一名在一起 不是说你的企业和它在一起 而是学习人家如何制定目标 如何实现目标 学习人家的长处 用第一名的眼光来看待整个行业的现在和未来 辨识将改变行业结构的机遇并抓住它 还要争取与上游和下游行业的第一名在一起 与合作行业的第一名在一起 上游的第一名一般能为企业提供稳定的优质原料和半成品 下游的第一名 它会对你要求很严 也可能给你帮助 带动你迅速提高 忠告十 独特的销售主张赚取大利润 10 1给客户带来好处 目前企业常见的误区在于无法简洁清晰地把商品所最有价值的好处传达给消费者 10 2与竞争对手有独特差异 搞经济的人要有三只眼睛 一只看消费者 一只看竞争对手 一只眼睛看清市场变化 市场就这样大 产品的范围却非常宽 要让消费者来购买企业的产品 就必须体现出不一样 无可替代的区隔 除非你成本最低打价格战 没有独特区隔 你就死定了 一定要看竞争对手在提供什么好处 看它们的价格和质量 看通路策略 看推广策略 看服务体系 同一档次的产品 几乎相同的功能 因为销售主张不同 导致结果也就不同 10 3对主张要有支持点 产品与服务的各方面与主张一致性越强越好 主张高品质 文化底蕴的东西 外包装就不能马虎 而主张平价的产品和服务 朴实而整洁能增进信任 10 4有足够的促销力 主张获得成功最重要的关键是 1 简洁 简洁 再简洁 2 集中 集中 再集中 3 重复 重复 再重复 4 一致 一致 再一致 忠告十一 好名字是成功的一半 11 1名字与财富相关联 有人调查过 好的名字能节省20 的广告费 名字取好了可以节约大量宣传成本 还可有效提升销售 11 2取名技巧 1 在名字中体现喜庆或幸运 2 易读易记 3 风趣准确 4 突出特色 5 归类 6 把卖点直接表现在名字里 7 加后缀 8 称王称霸 忠告十二 增加消费次数就是成倍增加利润 12 1消费次数增加带来收入翻番 12 2找准消费点带动反复消费 12 3更接近客户 离消费者更近不止是空间和时间上 还有心理的距离 心理上的距离往往是决定性的 12 4吸引反复消费 服务满意法是最有影响力的 也是最能带来大利润的吸引反复消费方法 12 5老客户的终身价值 企业要留住老客户 就必须不断地推出新产品 适应或诱导老客户的新需求 忠告十三 20 的客户带来80 的利润 13 1细分客户13 2卓越客户服务的黄金法则 客户可以拒绝产品 拒绝推销 但绝不会拒绝对他的关怀 卓越客户服务的12条黄金法则 1 一定相信世上无事不可为 2 一定要热爱自己的企业和事业 3 投入热情 永不懈怠 4 一定要有归零的心态 5 设定明确的目标 6 微笑 倾听 有信心 7 知识结构决定人脉 8 成为有责任者 9 每一份额外的努力都有倍增的回报 实际上 8小时候的努力工作仅是为了别人不赶上你 8小时之外的努力是为了超越别人 想要成功 就必须付出更多 而这额外的付出更多 而这额外的付出常带来比八小时工作更大效益 可能的结果是 8 4不等于12 而是等于16 10 让客户随时随地都能找到你 11 客户是被要求出来 12 建立所有的客户档案 13 3大客户是找来的 一旦通过收集 整理资料锁定客户 就要收集客户的资料 人们并不在乎你知道多少 而在乎你知道他多少 有关客户的信息掌握得越多 成功的机会就越大 13 4客户不够的企业无可救药 客户是企业最宝贵的资源 企业缺少其他资料可以通过合作 引入 融资等方式获得 但客户不够就无药可救 忠告十四 宁要市场不要工厂 14 1只投资工厂是本末倒置 除了有关生产资料的产业 发达国家消费品的价格构成已形成三三制 即品牌 渠道 制造各占了1 3 14 2决胜市场 如今世界上顶尖的企业和财富大师不仅知道自己能做好什么 更知道人