《企业战略管理》PPT课件 (2).ppt

第七章不同行业中的企业战略 学习目的与要求 1 了解行业演化的周期性2 知晓分散行业中的企业战略3 把握集中行业中的企业战略4 理解新兴行业中的企业战略5 掌握成熟行业中的企业战略6 了解衰退行业中的企业战略 2020 2 11 2 第一节行业演化的周期性 一 行业演化周期行业生命周期 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 3 第一节行业演化的周期性 一 行业演化周期行业生命周期 通常 每个行业都要经历一个由成长到衰退的发展演变过程 这个过程便称为行业的生命周期 一般地 行业的生命周期可分为四个阶段 即初创阶段 也叫幼稚期 成长阶段 成熟阶段和衰退阶段 1 初创阶段 在这一阶段 由于新行业刚刚诞生或初建不久 而只有为数不多的创业公司投资于这个新兴的产业 由于初创阶段行业的创立投资和产品的研究 开发费用较高 而产品市场需求狭小 因为大众对其尚缺乏了解 销售收入较低 因此这些创业公司财务上可能不但没有盈利 反而普遍亏损 同时 较高的产品成本和价格与较小的市场需求还使这些创业公司面临很大的投资风险 另外 在初创阶段 企业还可能因财务困难而引发破产的危险 因此 这类企业更适合投机者而非投资者 在初创阶段后期 随着行业生产技术的提高 生产成本的降低和市场需求的扩大 新行业便逐步由高风险低收益的初创期转向高风险高收益的成长期 2020 2 11 4 第一节行业演化的周期性 行业生命周期 2 成长阶段 在这个时期 拥有一定市场营销和财务力量的企业逐渐主导市场 这些企业往往是较大的企业 其资本结构比较稳定 开始定期支付股利并扩大经营 在成长阶段 新行业的产品经过广泛宣传和消费者的试用 逐渐赢得大众的欢迎或偏好 市场需求开始上升 新行业也随之繁荣起来 与市场需求变化相适应 供给方面相应地出现了一系列的变化 由于市场前景良好 投资于新行业的厂商大量增加 产品也逐步从单一 低质 高价向多样 优质和低价方向发展 因而新行业出现了生产厂商和产品相互竞争的局面 这种状况会持续数年或数十年 由于这一原因 这一阶段有时被称为投资机会时期 这种状况的继续将导致生产厂商随着市场竞争的不断发展和产品产量的不断增加 市场的需求日趋饱和 生产厂商不能单纯地依靠扩大生产量 提高市场的份额来增加收入 而必须依靠追加生产 提高生产技术 降低成本 以及研制和开发新产品的方法来争取竞争优势 战胜竞争对手和维持企业的生存 2020 2 11 5 第一节行业演化的周期性 行业生命周期 2 成长阶段 但这种方法只有资本和技术力量雄厚 经营管理有方的企业才能做到 那些财力与技术较弱 经营不善 或新加入的企业 因产品的成本较高或不符合市场的需要 则往往被淘汰或被兼并 3 成熟阶段 行业的成熟阶段是一个相对较长的时期 在这一时期里 在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业的市场 每个厂商都占有一定比例的市场份额 由于彼此势均力敌 市场份额比例发生变化的程度较小 厂商与产品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段 如提高质量 改善性能和加强售后维修服务等 行业的利润由于一定程度的垄断达到了很高的水平 而风险却因市场比例比较稳定 新企业难以打入成熟期市场而较低 其原因是市场已被原有大企业比例分割 产品的价格比较低 因而 新企业往往会由于创业投资无法很快得到补偿或产品的销路不畅 资金周转困难而倒闭或转产 2020 2 11 6 第一节行业演化的周期性 一 行业演化周期行业生命周期 3 成熟阶段 在行业成熟阶段 行业增长速度降到一个更加适度的水平 在某些情况下 整个行业的增长可能会完全停止 其产出甚至下降 由于丧失其资本的增长 致使行业的发展很难较好地保持与国民生产总值同步增长 当国民生产总值减少时 行业甚至蒙受更大的损失 但是 由于技术创新的原因 某些行业或许实际上会有新的增长 在短期内很难识别何时进入成熟阶段 但总而言之 在这个阶段一开始 投资者便希望收回资金 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 7 第一节行业演化的周期性 一 行业演化周期行业生命周期 4 衰退阶段 这一时期出现在较长的稳定阶段后 由于新产品和大量替代品的出现 原行业的市场需求开始逐渐减少 产品的销售量也开始下降 某些厂商开始向其他更有利可图的行业转移资金 因而原行业出现了厂商数目减少 利润下降的萧条景象 至此 整个行业便进入了生命周期的最后阶段 在衰退阶段里 厂商的数目逐步减少 市场逐渐萎缩 利润率停滞或不断下降 周期性行业 是指行业的景气度与外部宏观经济环境高度正相关 并呈现周期性循环的行业 周期性行业的特点是产品价格 需求以及产能呈现周期性波动的 行业景气度高峰期来临时产品需求上升 价格大涨 为满足突然膨胀的需求 产能大幅度扩张 而在萧条期时则刚好相反 汽车 钢铁 房地产 有色金属 石油化工等是典型的周期性行业 其他周期性行业还包括电力 煤炭 机械 造船 水泥 奢侈品等 美国汽车产业的初始期约为25年 19C 90年代 1915年为增长起飞阶段 成长期约40年 20C 50年代始为增长停滞的成熟期 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 8 第一节行业演化的周期性 一 行业演化周期行业演化的周期与该行业主要产品的产品寿命周期密不可分 行业主要产品的周期性变化 使得该行业也随之经历若干阶段 导入阶段 成长阶段 成熟阶段及衰退阶段 由于某种新产品的创新及传播过程 行业增长顺着一条 S 型曲线前进 关于行业演化周期描述的缺陷 1 各阶段的持续时间不同 且各阶段的界定不明2 行业增长并不总是顺着 S 型模式前进3 产品革新及重新定位可能使曲线以各种方式延伸4 对不同的行业来说 与行业演化周期各阶段相关联的竞争性质也是不同的 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 9 第一节行业演化的周期性 二 行业演化过程的主要影响因素产品供应增长的长期变化 市场需求结构的变化 买主的学习 买者的偏好 生产技术及工艺的传播 生产及管理经验的积累 生产规模的扩展 或缩减 投入成本及盈利的变化 产品创新 市场营销创新 加工工艺创新 邻近行业内的结构变化 政府政策的改变 企业进入或退出的决策 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 10 第二节分散行业中的企业战略 一 行业分散的原因分散行业是指由大量中小型企业所组成的行业 它表现为企业数量众多 而规模都比较小比 如餐饮业 照相业 美容美发业等 由于单个企业的市场占有率没有明显优势 也不能形成规模经济 所以 在分散行业中几乎没有一个企业能够对行业的运行决策起决定性的影响 分散行业具有进入障碍低 缺乏规模经济 产品的差别化程度高 讨价还价的能力不足 运输成本高以及市场需求多元化等特点 分散行业可以通过连锁经营 特许经营以及横向合并形成规模经济效益或形成全国市场 据美国对151个行业的统计表明 其中69个行业有集中趋势 行业内企业数量减少 而52个行业却有分散趋势 行业内企业数量增加 行业在演变中是趋向集中还是趋向分散主要取决于行业内的竞争 进入壁垒及退出壁垒等因素 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 11 第二节分散行业中的企业战略 一 行业分散的原因 一 基本经济原因进入障碍低 行业处于导入期或成长期 市场需求的多样化 缺乏规模经济 产品的差别化程度高 运输成本 储存成本高 讨价还价的能力不足 二 政府政策对规模的限制 2020 2 11 12 第二节分散行业中的企业战略 二 分散行业中的常用战略针对行业的分散状态 理论界和实业界都在探讨整合行业的战略与方法 试图改变分散的行业结构 运用基本竞争战略获得竞争优势 企业常用的战略有几种形式 1 连锁经营 企业运用这种方法主要是为了获得成本领先的战略优势 连锁经营改变了以往零售店的分散布局状态 建立联络网络 形成规模经济 拥有大量的购买力 同时 连锁经营可以建立区域性的配货中心 克服高运输成本的现象 减少库存成本 快速反应商店和顾客的需求 以及分享共同的管理经验 这些都可以大幅度降低企业的成本 形成竞争优势 思考与讨论 来伊份 的经营战略 2020 2 11 13 第二节分散行业中的企业战略 二 分散行业中的常用战略企业常用的战略有几种形式 1 连锁经营 2 特许经营 在分散行业里 企业要形成差别化 多采取特许经营的方式 获得竞争优势 在特许经营中 一个地方性的企业由一个人同时拥有与管理 这人既是所有者又是经营者 可以又很强的事业心管理该企业 保持产品和服务质量 满足顾客的需求 形成差别化 企业通过特许经营还可以减轻迅速增加的财务开支 并获得大规模广告 分销与管理的经济效益 使企业迅速成长 3 横向合并 为了求得发展 企业在经营层次上合并一些产业中的中小企业 以形成大企业 例如 将一些地方性的企业合并成全国性的企业 使之形成规模经济效益或形成全国市场 从而 企业可以采用成本领先战略 或差别化战略 2020 2 11 14 第二节分散行业中的企业战略 二 分散行业中的常用战略企业常用的战略有几种形式 1 连锁经营 2 特许经营 3 横向合并 低成本 区域集中等 特色化经营 特色化和差异性本身就是分散行业的特点 在产品 服务 经营方式上发展特色 有针对性地进行经营 有助于培养和形成自己的一批客户 企业的生存一般不会出现太大的问题 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 15 第二节分散行业中的企业战略 三 注意点 一 选择恰当的行业进入时机 二 适当的集中程度 三 关注企业的反应速度 四 理性对待新产品 五 适当的市场份额 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 16 第三节集中行业中的企业战略 行业集中度 又称行业集中率或市场集中度是指某行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额 产值 产量 销售额 销售量 职工人数 资产总额等 的总和 是对整个行业的市场结构集中程度的测量 用来衡量企业的数目和相对规模的差异 是市场势力的重要量化指标 中小企业往往竞争不过大企业 这种状况导致行业的市场和产量进一步向大企业集中 从而使行业集中度进一步提高 集中行业中的企业规模较大 数目较少 并注重发挥规模经济性 这时的企业必须明确自己在行业中的地位 并且结合自己的优势确立相应的竞争战略 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 17 第三节集中行业中的企业战略 行业观察 寿险行业将变得更为集中保险行业高额的投资回报率和巨大的现金流 是吸引各路资本纷至沓来的主要原因 根据保监会的数据 2009年我国实现保费收入首次突破1万亿元 达到11137 3亿元 同比增长13 8 寿险方面 中国人寿以2050 41亿元的保费收入稳居第一 中国平安以1322 98亿元的保费收入居第二 中国太保以675 76亿元保费收入险守第三 泰康人寿总保费670 11亿元紧随其后 新华保险则以667 81亿元位列第五 财险方面 人保财险以1194 64亿元的总保费稳居第一 中国平安以384 83亿元的年度保费超越中国太保 位列第二 老龄化扩大寿险需求 统计显示 当前我国保险资产占金融资产的比重约在4 左右 而发达国家一般达到20 保险业发展的潜力巨大 全国居民17 3万亿元的储蓄存款 其中很大一部分是为了满足未来养老和医疗的需要 目前看来 保险公司扩容的趋势日显 此前有消息称 已经有超过10家筹建中的保险公司向监管部门递交了牌照申请 更多的则在等待批筹牌照 业内人士指出 保险公司扩容 直接的结果是加剧了竞争 其好处是可以促进产品创新 为投保人带来更具性价比的保险产品 同时可以提高保险公司的服务质量 为投保人提供更为优质的服务 2020 2 11 18 第三节集中行业中的企业战略 行业观察 寿险行业将变得更为集中值得注意的是 新成立的保险公司对市场的影响程度有多大还是个问号 目前看来 大型保险公司的优势地位已经形成 从2009年的数据来看 前三大寿险公司中国人寿 平安寿险 太保寿险的占比高达65 从国际经验来看 中小保险公司可能最终难逃被收购兼并的命运 相关研究显示 世界大型的保险公司在构建自己产业帝国的过程中都伴随着大规模的收购和兼并动作 1995 2005年间 由于股价上涨 利率下降 行业监管有所放松及全球化程度的提高 全球人寿保险行业形成整合并购的高峰 1999年被并购的人寿保险公司保费收入占全球承保人寿保险保费收入的5 上述研究认为 各国人寿保险法律差异较大 因此大型的跨国保险公司一般倾向于整合当地的保险公司进行经营操作 因而在全球化浪潮下今后几十年寿险行业将变得更为集中 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 19 第三节集中行业中的企业战略 集中行业中的企业分为领导型企业 挑战者企业 追随者企业 弱小者企业四种类型 一 领导型企业的经营战略 一 维持战略 二 进攻战略二 挑战者企业的经营战略 一 进攻性战略 二 跟随战略 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 20 第三节集中行业中的企业战略 三 追随者企业的经营战略 一 适当距离追随 二 有选择地追随四 市场弱小者企业的经营战略 一 需求 市场利基 战略 二 退出战略 三 防御战略 四 进攻战略 五 放弃战略 六 联合战略 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 21 第四节新兴行业中的企业战略 新兴行业的含义 新兴行业是指通过在社会经济发展过程中 由于某一些因素的作用而刚刚形成 正处于初级发展阶段的行业 这些导致新行业形成的因素包括 生产技术的创新 新材料的出现 新的消费需求的形成 以及人类社会 自然 政治 军事 文化的重大变化等新兴行业的特征 基本特征是 行业竞争规则尚未得以确立 因而对新兴行业内的竞争而言 首先必须确立 游戏规则 以便使行业中的所有企业能有所遵循 并在这些规则下使该行业得以有序地发展 但对该行业中的企业来说 游戏规则 的缺乏 既是一种风险 也是一种机会 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 22 第四节新兴行业中的企业战略 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 23 第四节新兴行业中的企业战略 管理信息 十大新兴行业榜 浙商 联合12家知名创投企业于2009年3月23日推出了 2009中国10大新兴产业榜 创投偏好多元化非TMT产业开始受宠一直来 TMT产业 电信 媒体 科技互联网 备受创投的宠爱 从近一年的VC统计数据我们可以看到 发生在TMT产业的投资事件及涉及金额均在50 以上 然而 随着新能源 节能环保 医疗健康产业的兴起 创投的投资偏好开始走向多元化 TMT产业 一枝独秀 的局面有望在接下来几年内被打破 有关数据统计显示 2008年第三季度 TMT行业的风险投资金额为27 12亿元 比上一季度的45 99亿元下降40 而在2008年第一季度 TMT吸引的投资金额则达到了49 19亿元 从12家创投公司的产业推介及打分情况来看 新能源 生物 健康 节能环保 现代服务业相比TMT产业 更受创投们的青睐 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 24 第四节新兴行业中的企业战略 管理信息 十大新兴行业榜新能源产业中 风能 太阳能 动力电池被12家创投普遍看好 分别有9家 9家 8家创投给予了高分推介 红杉资本 IDG力推风电 清科 麦顿 华睿则相对看好太阳能 各大创投给予动力电池的打分也都相对较高 其中清科及今日资本为典型代表 相对而言 生物燃料在新能源产业中不被看好 随着全球环保意识的提高 各国的节能环保产业得到了政府的大力支持并获得高速发展 创投公司们对环保节能产业亦是喜爱尤佳 节能照明 节能建筑 建材 水处理等细分产业都受到创投们的推崇 其中节能照明最被看好 获得24 1分的综合得分 相对TMT产业 生物 健康产业近年来日渐成为创投们眼中的新宠 从综合得分情况来看 生物 健康产业获得的得分最高 其中子产业医疗得分全榜最高 获25 0分 值得关注的是 现代服务业受到了12家创投的普遍看好 连锁服务业及金融服务业均有10家创投公司推介 为本榜中受创投推介家数最多的两个细分产业 服务外包及现代物流也分别有9家 8家创投推介 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 25 第四节新兴行业中的企业战略 管理信息 十大新兴行业榜 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 26 第四节新兴行业中的企业战略 管理信息 战略性新兴产业战略性新兴产业是以重大技术突破和重大发展需求为基础 对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用 知识技术密集 物质资源消耗少 成长潜力大 综合效益好的产业 国务院2010年10月18日下发 关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定 明确将从财税金融等方面出台一揽子政策加快培育和发展战略性新兴产业 到2015年 战略性新兴产业增加值占国内生产总值的比重要力争达到8 左右 决定 根据战略性新兴产业的特征 立足我国国情和科技 产业基础 现阶段重点培育和发展节能环保 新一代信息技术 生物 高端装备制造 新能源 新材料 新能源汽车等七大产业 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 27 第四节新兴行业中的企业战略 管理信息 战略性新兴产业从产业内容看 七大产业 一直是国家产业发展的重点目标和主要方向 在产业结构调整中承担重要作用 与上海市明确的发展高新技术产业战略具有传承和深化的关系 从战略地位看 强调以国际视野和战略思维来选择和发展 当前国际金融危机给世界经济带来了巨大影响 各国都在寻找下一轮经济增长的动力 开始大力关注对国民经济发展和国家安全具有重大影响力的战略性新兴产业的培育 例如美国奥巴马政府十分强调新能源 干细胞 航天航空 宽带网络的技术开发和产业发展 日本把重点放在商业航天市场 信息技术应用 新型汽车 低碳产业 医疗与护理 新能源 太阳能 等新兴行业 英国为了应对目前的经济衰退 启动了一项批量生产电动车 混合燃料车的 绿色振兴计划 德国政府批准了总额为5亿欧元的电动汽车研发计划预算 韩国制定 新增长动力规划及发展战略 将绿色技术 尖端产业融合 高附加值服务等三大领域共17项新兴产业确定为新增长动力 从选择依据看 最重要的有三条 一是产品要有稳定并有发展前景的市场需求 二是要有良好的经济技术效益 三是要能带动一批产业的兴起 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 28 第四节新兴行业中的企业战略 一 新兴行业的结构特征 一 技术上的不确定性 二 企业战略的不确定性 三 初始成本虽高但下降速度很快二 新兴行业中的企业战略选择 一 早期进入的合适条件 二 早期进入的不利情况 2020 2 11 29 实例 明基并购西门子战略失败 据 信息时报 2006年10月11日报道 明基正式向媒体宣布 明基电通召开董事会 并通过决议 不再继续投资德国手机子公司 以大幅减少对母公司造成的持续亏损 这意味着 2005年10月收购西门子手机部门的明基在短短一年时间内便与西门子 婚变 对此 业内分析人士表示 明基是因为一年以来持续的巨亏而出此 断尾求生 之举 一时间 舆论哗然 从数据分析看 明基此次巨亏主要来自合并 明基一再将 婚变 原因归于西门子手机引发资本黑洞 但这并非一个非常清晰的反思 因为这种归罪淡化了明基收购过程中战略决策失误以及收购后的整合不力 与一年前收购西门子手机业务时的意气风发相比 一年后的明基真是有些灰头土脸 截至2006年10月 西门子手机已让它的8 5亿欧元打了水漂 2020 2 11 30 实例 明基并购西门子战略失败 资本黑洞将失败原因归于西门子手机引发的资本黑洞 对明基来说是个冠冕堂皇的理由 明基当然曾有过充足的心理准备 收购之前 甚至连宏碁创始人施振荣都参与了收购西门子手机的利弊评估 他的结论是 明基移动品牌价值是人民币5亿元 而西门子是10亿元 未来5年 如果每年卖出5000万部手机 就可收回10亿元品牌价值 属于物超所值 而明基董事长李焜耀则一再强调西门子手机业务中的核心专利价值 而在信心上 明基策略官雷辉还如此表过态 我们已经想好了 未来两年 不管做成做不成 我们这批人都要退休了 因为做成那就准备交棒给年轻人 若做不成 当然就更要下台负责 当然 明基一开始便勒紧了腰带 它先是放弃了台湾地区的MP3业务 接着卖掉建基光驱 试图将非核心资源全部整合到明基手机业务领域 但是 事实上 西门子集团虽属百年老店 但它的手机业务却徒有其品牌光环 收购前 它已经沦为欧洲低价手机的代名词 并在3G 多媒体手机推进上几乎全面迟滞 这种低端发展的现状与明基的收购本意完全相反 因为 它的意图是借助西门子打造高端手机品牌 迅速提升国际影响力 2020 2 11 31 实例 明基并购西门子战略失败 资本黑洞西门子还残留下2 5亿元人民币的低端手机库存 自2005年第四季度到2006年第二季度 明基一直采用低价策略 痛苦地进行消化 这大幅拉低了三个季度的利润 并直接导致亏损 2005年第四季度 净亏22 7亿元 2006年上半年 它的净亏额更是超过了2 28亿美元 受困于低端库存拖延了明基西门子双品牌手机上市进程 它的出货增速远低于收购前 这种矛盾的恶果是 明基显示器 笔记本等核心业务的利润被手机的亏损黑洞全部吞噬 并继续扩大 尽管西门子方面给予了部分现金补贴 但一切已于事无补 截至2006年10月 公开的损失数据显示 短短一年 明基8 5亿欧元打了水漂 收购案失败后 雷辉无奈地表示 我们准备了两年的子弹 没想到一年就打光了 2020 2 11 32 实例 明基并购西门子战略失败 整合不力收购前 李焜耀曾派出15人的团队到德国 其中每个部门安排了台湾总部主管 试图加速整合 但消息人士透露 部分主管与德国员工方面一开始便出现了争执 其中据说还发生过外派的台湾高管之间的帮派内讧 合并之初 德国经营团队过于自信 他们喊出一年6000万部手机的销售目标 但李焜耀希望一年3000万部 改善体质比销量更重要 但德国经营团队不听 他们依然坚持先花钱 再赚钱 结果一年来销量持续下滑 但这种状况并未得到解决 合并以来 台湾总部与德国慕尼黑之间的交流 依然并不通畅 隐含了成本风险 比如2006年9月份德国团队突然列出一个六七款手机项目 预定2007年1月生产 公司很多人知道项目难以完成 但为了保住手上资源 德国方面还是坚持去做 台湾总部也无奈派人去支持 浪费了资本 再如 德国方面主导的手机研发成本 几乎是台湾的4倍 即使是在双方产品紧急整合之后 明基西门子双品牌手机还曾出现过重大的软件设计问题 直接打乱了它的推进规划 2020 2 11 33 实例 明基并购西门子战略失败 整合不力这种直接的文化与体制冲突的结果是 处于弱势影响力的明基根本无法及时整合品牌强势的西门子 在与持续扩大的资本黑洞竞赛中 它的速度已无法企及 而明基的裁员消息更是激发了德国工厂员工方面的火气 他们不断扮演害难者角色 不时传来罢工抗议行动 这不但损害了明基在欧洲的品牌影响力 并开始动摇明基台湾投资人以及西门子德国投资人的信心 难耐资本意志财务压力导致投资人失去了信心 尽管宏碁公司保持力挺 但部分持有人依然不断抛售明基股票 而在此时 市场上还不时传来鸿海集团试图吃进股票暗中吞并明基的消息 在这种压力下 2006年9月28日 明基无奈宣布 停止投资德国手机公司 10月24日 明基发布了2006年第三季财报 亏损额高达180亿元新台币 事实上 过去一年 它的市值已缩水近40 2020 2 11 34 实例 明基并购西门子战略失败 在世界手机巨头诺基亚 摩托罗拉 三星等面前 西门子在中国和全球市场的 衰落 早在几年前就成事实 而明基也只能算做强势的商务手机二线品牌 两个二线品牌聚合成一个一线品牌 在需要时间换空间的条件下 企图短期内走出磨合期和整合困境是不现实也是不可能的 这种盲目追求规模追求数量的产业思维和企业战略 造成的后果可想而知 明基 断尾求生 让人们更多地看到新兴产业在跨国并购交易中的巨大风险 明基董事长李焜耀自称 明基派到德国的人不用多 因为德国人会自我管理 最后真正派到德国的台湾主管实际只有两个人 就两个人去管理号称能够 自我管理 的6000多名德国员工 难度不言而喻 而且来自跨国并购中的文化 体制风险本身也决定了这些风险的不可预见性 据港台媒体报道 针对这次明基决定断尾求生 华人 IT教父 宏碁创办人施振荣认为 这是个重要决定 否则西门子手机部门会把明基拖垮 影响其企业国际化的努力 施振荣不讳言这次事件对明基形象有所影响 但企业经营面临困境 就看如何克服 IBM与宏碁都曾面对过困境 就看如何把损失的形象弥补过来 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 35 第五节成熟行业中的企业战略 成熟行业是指依赖回头客而不是第一次购买的顾客 并且对手的市场占有率不会因为时间的关系而发生很大变化的行业 一个典型的例子就是在北美市场 欧洲市场和日本市场的汽车行业 一 成熟行业的环境信号 一 销售增长缓慢 企业间竞争更加激烈 二 促销活动日益增多 三 竞争重点转向更注重成本和服务 四 行业生产能力和生产人员出现过剩 五 原来的生产 营销策略时常失效 六 产品创新变得更加困难 七 国际性竞争加剧 八 行业利润持续下降 九 经销商的利润下降 但讨价还价能力却在增长 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 36 第五节成熟行业中的企业战略 二 成熟行业中的企业战略要点 一 周密的成本分析 二 工艺创新和生产设计 三 扩大经营范围 四 购买廉价资产 五 培养并维持基础客户的忠诚度 六 判别不同的成本曲线 七 向国际市场输出产品 八 适时改变战略 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 37 第五节成熟行业中的企业战略 三 成熟行业中的战略隐患 一 企业的自我感觉及其对行业的感觉 二 现金流的枯竭 三 为了短期利润而轻易放弃市场份额 四 对价格竞争的误解 五 对行业惯例变化的不解 六 过分强调新产品而不改进并积极销售现有产品 七 把坚持 更高质量 作为不参与价格竞争的借口 八 留恋过剩生产能力 2020 2 11 第7章不同行业中的企业战略 38 实例 伊利 奶业竞争新法则 2009年5月25日 上海世博局正式宣布 伊利集团成为2010年上海世博会唯一一家符合世博标准 为上海世博会提供乳制品的企业 与此同时 来自权威机构的数据显示 乳品企业群体的产品销售已长线恢复 消费者信心全面提升 预计有实力的大型企业在2009年的增长将会超过两位数 2009年6月16日 世界品牌实验室 公布了最新的 中国500最具价值品牌 评选结果 伊利集团的品牌价值由去年的201 35亿元上升至205 45亿元 年内稳步上升4 1亿元 以绝对优势第6次蝉联乳品行业首位 在乳品行业新一轮的发展过程中 无论是在产品品质 品类创新 渠道建设还是品牌形象上 伊利正在以自己的方式演绎着品牌提升的新法则 构建着乳品行业的 好牛奶 样板 2020 2 11 39 实例 伊利 奶业竞争新法则 主打品质与创新牌根据最新出炉的第七轮奥运传播效果统计显示 在最受消费者认可的奥运会赞助品牌调查中 伊利位居第三 仅排在可口可乐和联想之后 在奥运营销中斩获颇丰的伊利集团 如今又将营销的战场转移到了世博会 作为第一家同时服务于奥运会和世博会两大顶级盛会的乳品企业 伊利集团凭借的利器之一就是过硬的产品品质 有了好奶源 才有好产品 伊利集团提出了 奶源培育 科技创新 的双轨制发展战略 在奶源建设方面 伊利逐步推行 奶联社 的奶源建设模式 伊利这样做既节省了管理成本又使奶农和伊利结成了稳定的互利合作关系 也保证了高品质奶源的稳定供应 在保证奶源品质的基础上 伊利完成了产品结构的战略升级 高科技含量 高附加值产品比重的增加 使伊利摆脱了只依靠 纯奶 参与竞争的局面 而且 伊利不断推陈出新 仅今年短短六个月的时间 就新开发出了红枣酸奶 可涂抹型奶酪 杏仁牛奶 畅轻酸奶等多款高附加值产品 2009年 伊利QQ星儿童成长奶系列产品顺利投入市场 不久前 在第十届中国国际食品和饮料展览会上 伊利QQ星儿童成长奶与伊利的知名产品巧乐滋冰淇淋 伊利牧场雪糕一起夺得潮流与创新产品大奖 2020 2 11 40 实例 伊利 奶业竞争新法则 渠道N次方伊利品牌除了依靠好品质 好产品外 渠道建设也功不可没 三年前 伊利在全国开展推进 织网计划 目前已完成了 纵贯南北 辐射东西 的战略布局 2007年 伊利作为唯一一家乳品企业 被商务部推荐加入到 万村千乡 活动中 覆盖农家店近25万个 然而伊利并没有停止渠道扩张的步伐 不断给自己的渠道战车加 油 2009年年初 伊利再次创新渠道模式 与中国石油达成战略合作 利用中国石油便利店进行销售 4月份以后 消费者在中石油全国18000家便利店都可以买到伊利产品 中国乳业市场已经持续了数年的增长 基本达到了对于一二三线城市的全面覆盖 但就销售渠道而言 还是以超市 卖场为主 在现有的格局下 销售渠道本身已经极为成熟 难以出现太大的变化 根据发达国家的经验来看 加油站便利店是国内极具发展潜力的商品销售方式 也是乳品等零售商品值得拓展的新兴销售渠道 与超市 卖场为主的乳品传统销售渠道相比 加油站便利店主要的消费群体是中途加油 休息的旅行者 因此 占据加油站便利店市场对于乳品企业而言具有较高的要求 2020 2 11 41 实例 伊利 奶业竞争新法则 公益已成为习惯伊利集团已经两次发布了企业公民报告 这成为伊利集团打造责任主导型企业的重要纲领 在 2007 2008年企业公民报告 的首页上 伊利集团公布了伊利法则 汇集了这家企业在经济责任 社会责任和环境责任上的实践内容 伊利在打造品牌形象上 公益营销占有非常重要的位置 伊利一方面注重了2007年冰冻雪灾 2008年地震这类突发事件 积极推进公益行动 另一方面也有步骤地推出着常规公益活动 2009年 内蒙古自治区政府为孕期妇女提供免费乳制品的 一杯奶生育关怀行动 和自治区政府所倡导的 学生饮用奶 计划 都已锁定伊利为战略合作伙伴 这两项惠民工程都是地方政府为了提高人口素质所大力推行的重点民生工程 其中 内蒙古自治区新一届政府主推的 一杯奶 工程主要针对孕期妇女 由政府每年为约16万的孕期妇女每人每天补贴250克的一杯奶 学生奶 计划则将为全自治区115万城镇66 77万在校中小学生提供合格饮用奶 厚度优于速度 行业繁荣胜于个体辉煌 社会价值大于商业财富 伊利集团董事长潘刚曾经在公众场合反复强调 伊利依照自己