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第一章 市场营销组织第一节 市场营销组织形式与特点案例1：科诺公司追求极限发展的营销组织结构与运作思想在中国，农药企业已有7000多家，且外国竞争对手已占领中国农药市场20的情况下，科诺公司确立了闯新路的营销办法，即打破农药企业只针对经销商进行推销，只抓住主要代理商和主要批发商的做法，确定了建立较大的营销队伍，以各级经销商会议推动经销商进货和直接对农民消费者宣传促销，从终端培育市场的“推拉结合”的低重心营销策略，以及在全国全面推开和抓重点、以点带面的营销模式。 贯彻上述营销思想的营销组织结构由4个层次组成：公司总部营销中心战区指挥部省级办事处区域市场部。营销中心由市场综合部、储运部、企划部、销售管理部、技术服务部、督办部等部门组成。战区指挥部配备财务、企划、人事督办人员，另外各配备分管副总两人，作为传帮带培养对象。成立战区指挥部的目的是，对各省级办事处进行管理。公司在1年以内成立了28个省级办事处，分别归属于5个战区指挥部。省级办事处设财务主管（兼办公室、仓储等）、企划主管、技术主管、人事主管（兼督办、法务等）。区域市场部，由市场经理主持工作，区域市场部所辖市场负责人为业务主办。到2000年10月为止，公司共有人员l033名，其中70分布在营销中心，其中，市场综合部4人，销售管理部l5人，企划部10人，技术服务部5人，督办部5人，各战区共651人，林业市场部15人。而在销售旺季，公司在市场第一线的销售人员达到l 600人。由于农药销售具有季节性很强的特点，在销售旺季的6、7、8、9月4个月份，公司在全国大范围开展低重心营销，需要大量人员，为此公司储备了一支预备军队伍。这支预备军队伍是指具有一定农药、植保及相关知识和经验的季节性市场人员，他们通常来源于两个途径：一是就地取“才”，即主要是利用当地农药、植保或相关专业的在校大学生；或在当地招聘兼职人员，特别是农药、植保及相关专业系统的兼职人员。二是总部输送，即总部借助有利条件联系周围大专院校的在校学生到公司实习；或抽调总部相关部门的员工，生产线员工在淡季作为预备军扩充到各个战区，预备军的招聘由区域市场或者办事处或战区或总部来操作。在营销运作思路的实施上，公司通过在中国革命圣地（长沙、井冈山、遵义等）召开营销工作会议，借鉴中国革命发展过程中，毛泽东结合中国实际运用马列主义思想领导共产党取得胜利的精神和历程，来引导公司员工接受和贯彻“敢闯新路，敢为人先”的创新思想和科诺公司不同于其他公司的营销策略。这给众多被分配到各地市县从事市场推广和市场开拓的业务人员以精神动力和支柱。案例2：五粮液集团有限公司位于“万里长江第一城”中国西南腹地的四川省宜宾市北面的岷江之滨。其前身由50年代初几家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”；1959年正式命名为“宜宾五粮液酒厂”；1998年改制为“五粮液集团有限公司”。 五粮液集团有限公司是以五粮液及其系列酒的生产、销售为主，同时生产经营精密塑胶制品、大中小高精尖注射和冲压模具现代制造产业，以及生物工程为发展产业，药业工业、印刷业、电子器件产业、物流运输和相关服务业的具有深厚企业文化的现代化企业集团。2005年，实现销售收入156.65亿元。集团公司现有职工30000余人，其从事制造业的厂房错落有致地掩映在7平方公里的花园般的厂区中。 五粮液集团有限公司的成名产品“五粮液酒”是浓香型白酒的杰出代表，她以高粱、大米、糯米、小麦和玉米五种粮食为原料，以“包包曲”为动力，经陈年老窖发酵，长年陈酿,精心勾兑而成。她以“香气悠久、味醇厚、入口甘美、入喉净爽、各味谐调、恰到好处、酒味全面”的独特风格闻名于世，以独有的自然生态环境、638年的明代古窖、五种粮食配方、酿造工艺、中庸品质、“十里酒城”六大优势，成为当今酒类产品中出类拔萃的珍品。自1915年代表中国产品首获“巴拿马万国博览会”金奖以来，五粮液酒又相继在世界各地的博览会上共获38次金奖，1995年在“第十三届巴拿马国际食品博览会”上又再获金奖，铸造了五粮液“八十年金牌不倒”的辉煌业绩，并被第五十届世界统计大会评为“中国酒业大王”。2002年6月，在巴拿马“第20届国际商展”上，再次荣获白酒类唯一金奖，续写了五粮液百年荣誉。同时，五粮液酒还四次蝉联“国家名酒”称号；四度荣获国家优质产品金质奖章；其商标“五粮液”1991年被评为首届中国“十大驰名商标”；数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，2005年其品牌价值达338.03亿元，具有领导市场的影响力。五粮液股份有限公司于2003年再度获得“全国质量管理奖”，成为我国酒类行业唯一两度获得国家级质量管理奖的企业。 公司系统研制开发了五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味，满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求的系列产品。特别是十二生肖五粮液、一帆风顺五粮液、五粮液巴拿马纪念酒、五粮液年份酒等精品、珍品系列五粮液的面世，其在神、形、韵、味各方面精巧极至的融合，成为了追求卓越的典范。 五粮液人通过以质量、规模、效益为工作重心实施了成功的阶段性战略突破和高速发展，使五粮液股份有限公司已经具备了年酿造五粮液及其系列酒40多万吨的生产能力，以及年包装各类成品酒40多万吨的配套生产能力。同时，集团公司还以其开发的“仙林青梅果酒”和“亚洲干红”等优质产品来开拓国内外果酒市场。 为了给广大消费者提供更多更好的优质产品，满足社会各阶层的不同需求，将我们历史文化中的瑰宝发扬光大，公司不断将现代科技与古老的传统工艺相结合，在提高产品质量的同时扩大企业的生产能力，以适应国内外市场发展的需求。 以塑胶制品和现代模具制造为主的五粮液普什集团公司迅速地成长壮大起来。其在防伪瓶盖、PET原料及成型制品、塑胶管材管件等几大类产品的生产和销售上都取得了优异的业绩，特别是汽车模具、IT产业模具、家电产业模具等高、精模具的设计、制造正在高速发展，并处于国内领先水平。第二节 大型企业的营销组织设计案例1：联合利华公司的组织结构英荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年经过了彻底重组。在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，一份内部报告称：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。” 1996年启动的杰出绩效塑造计划造成了公司结构的实质性改变。杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。 在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络促成的。研究和发展由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络国际业务小组在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络方面投入的增加。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。 案例2： 1967年在英国工党重新实行钢铁国有化条件下，由英国钢铁公司、联合钢铁公司、英国钢铁及钢管公司等14家国有化钢铁生产商合并组成英国钢铁公司。总公司在伦敦。主要经营冶金业，兼营土木建筑、化工产品等。在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式按地区或者按产品构造，但为了整合其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。由于世界钢铁工业不景气，英国钢铁工业落后，公司的钢产量趋于下降。70年代中期至80年代中期出现亏损局面。到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。1988年，公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组织形式。1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商WalkerGroup，随之组成了批发事业部。1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格的重组。该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职，而是向相对独立的执委会成员报告。1990年，该公司拥有资产94.49亿美元。第三节 中小型企业的营销组织设计案例1：大华是卡车生产企业，大华福星系列中、重卡产品自2003年问世以来，以精准的产品定位，正确的营销思路以及贴心服务很快赢得了市场认同。为了把营销服务做的更专业，2008年初，大华汽车重新调整了营销组织结构，成立了卡车营销事业部，分别组建了专业的轻卡营销与重卡营销团队，对卡车营销进行了更细的市场划分，实现了轻、重型卡车更专业化的服务。 福星2008年的营销思路，简单总结起来，就是实现了五个并重：一是采取了直销与专营店销售并重的模式，二是服务、配套网络与销售网络建设并重的策略，三是改装专用与整车销售并重的营销方式；四是采取了金融服务与产品销售并重的方法；五是始终坚持了品牌塑造与市场拓展并重的方针。实践证明，福星正确的营销思路已成为驰骋市场的利剑。卓越的品质和完善的服务成就了2008年福星的辉煌，面对竞争激烈的中国重卡市场，2009年，福星将目标锁定在更高的经营目标上：第一，实现销量继续翻番；第二，进一步提升产品品质，加大新产品开发力度；第三，在品牌推广方面，围绕“经济动力，黄金组合”展开系列宣传推广活动，全面提升品牌美誉度；第四，在网络建设方面，重点打造优质、专业化的营销网络，深入贯彻“贴心服务，共同经营”的服务理念。案例2：四川红星制品有限公司成立于2003年，是专业生产各种塑料包装胶袋的专业厂家，提供开发、设计、起板、彩印、生产、发货一条龙服务。主要产品有：各种手挽袋、背心袋、信封袋、信贴袋、自粘袋、平口袋、平挂袋、斜挂袋、穿绳袋、打钉袋、静电袋、宣传广告袋、各种不同类型的骨袋、各大酒楼、宾馆提供点心袋、杯袋、保鲜袋以及垃圾袋、特种袋等。材质有 PO、PE、PP、OPP、PPE、PVC 等，公司有员工200人。第四节 营销组织结构的变革案例1：组织变革案例：飞利浦集团强硬派的“冒险思想”“要么创新，要么灭亡”，这是飞利浦全球总裁兼首席执行官柯慈雷访华时最常跟人讲起的话。柯慈雷是一个有一半德国血统的荷兰人，表面温文尔雅，但语气坚硬，行事果断，属于“强硬一派”。 今年11月底，柯慈雷率17名飞利浦全球管理委员会成员访华，短短7天行程，在中国展开了一系列公关、市场方面的“闪电行动”，足迹遍及8个主要城市 ，推出120个项目活动。 在访问的最后一天，柯慈雷宣布：飞利浦公司希望4年内把在华营业额翻一番，达到120亿美元；希望到2007年，中国能够超越美国成为飞利浦最大的市场。 从政策中寻找“路标”的高手。 同大多数跨国公司CEO一样，柯慈雷也是从政策中管窥商机的高手。柯慈雷向记者表示，到中国来，主要是为了确保飞利浦的计划同中国政府的计划吻合，“我们的所有计划都是跟中国政府的计划完全吻合的。”他说。 柯慈雷说，他与中国高层领导人的会面，启动了飞利浦对中国新一轮的学习过程，获得了指导飞利浦制定中国商业战略的一系列“路标”。这次飞利浦电子集团管理委员会全体成员通过一周的访华，使“加强对中国的承诺”成为管理层的一致共识。柯慈雷到底从中国的政策面上获得了哪些路标？ 一方面，以兼并收购扩大份额。柯慈雷认为，中国政府将继续吸引外资，继续鼓励更多的兼并收购以及大的跨国公司同中国本地企业之间的兼并收购和联盟活动。另一方面，针对中国政府开发中西部及振兴东北计划开展应对行动。飞利浦最近在北京宣布成立一家新的合资公司吉林飞利浦半导体有限公司，致力于开发、设计和生产双极功率产品。柯慈雷一行还专门去了一趟沈阳，寻找投资机会。还有一点，柯慈雷要飞利浦的产品线与中国政府的近期需求相结合。比如，为响应中国政府缩小城乡差距的努力，飞利浦将在远程教育、电子学习和远程医疗等方面竭尽所能；在上海发起新的战略措施，加快研发步伐，增加技术开发中心数量；将更多的业务管理职位带到中国；进一步配合政府的工作议程，继续以并构、收购、联盟的方式对中国进行投入，尤其是在西部和东北；拓展人才基础，加强雇主品牌建设；扩大跨部门的市场活动，强化品牌印象，提高美誉度。 重振飞利浦的三大冒险决策。 同不少欧洲ceo保守的风格不同，你可以把柯慈雷视为一个创新者，更可以把他理解成一个冒险者。事实上，柯慈雷自2001年5月上任飞利浦ceo后，冒险就已经开始。2001年，公司净亏损9.76亿美元，销售额几乎下降20%。他在2002年年初还预言，2002年将看到飞利浦公司渡过难关。但2002年飞利浦公司的净亏损达到创纪录水平，他的断言成了空话。 但柯慈雷的冒险计划在2003年初见功效。10月中旬，飞利浦公布了2003年第三季度财务报告，宣布继第二季度恢复盈利后，本季度继续盈利，利润为1.24亿欧元。对飞利浦而言，柯慈雷至少有三大决策影响巨大。 一是实施“迈向一个飞利浦”计划，这也是柯慈雷诸多振兴计划中最具震撼性的一个。据飞利浦电子中国集团总裁介绍，“迈向一个飞利浦”的主要目的在于开源节流。而柯慈雷的具体描述是“使不同业务部门之间有更紧密的合作”，以取得更大的成效比。通过这项计划，飞利浦全球节约的费用大概达到10亿美元。 二是对飞利浦的组织架构进行大刀阔斧的调整，把以前相对复杂的多元化精简为五个部门，五个部门又集中在三个领域：医疗保健、时尚生活、核心技术。 三是再造飞利浦文化，重新寻找飞利浦的兴奋点。柯慈雷鄙视飞利浦以往过于老化、荷兰化、男性化、技术化，不辞劳苦地企图让飞利浦更具创业精神。柯慈雷在清华大学为mba演讲时表示：“竞争的步伐改变了，由于跟风者的迅速跟进，真正投入巨资进行研发的创新者可以享受劳动成果的时间越来越少。解决方案就是：高速、持续的创新。” 冒险更需团队支持。 56岁的柯慈雷曾是一名电气工程师，业余兴趣广泛，从研究孔夫子的生平到戏剧、足球和一级方程式赛车都喜欢。 为了建立一个高效团队，柯慈雷为公司高层引进了国外人才。2001年7月，他从sun公司挖来了负责公司战略的约翰-麦克卢尔；2002年，柯慈雷还雇用了法国电信公司阿尔卡特的高级主管戈特弗里德-杜迪内，后来又任命意大利电信公司的安德里亚-拉格内第为飞利浦第一位首席营销官。 柯慈雷会自己问自己：怎样才能使飞利浦更“牛”？他自己的答案是“言出必行”。案例2：现在，慢跑作为一种都市健身方式越来越流行，老人、孩子、男士、女士都热衷于此。每当我看到大汗淋漓、兴致勃勃的健身者时，都会想到世界著名的耐克公司。当年耐克公司正是抓住美国人慢跑健身的热潮实现了大发展，似乎国内的企业还未能感觉到这个巨大的市场空间。一、创新的耐克 耐克（Nike）公司成立于1964年，由一位会计师菲尔奈特和一位运动教练比尔鲍尔曼共同创立，现已成为领导性的世界级品牌。当年奈特先生仅仅化了35美元请一位学生设计了耐克的标志，如今那个著名的弯钩标志价值已超过100亿美元。40年的发展，耐克已成为一个商业传奇，他的成功之道人所共知，就是虚拟生产的商业模式，耐克以优良的产品设计和卓越的营销手法控制市场，而将生产环节外包。 很多企业都在模仿耐克的虚拟生产，可是成功者寥寥无几。为什么？应该说，并不是虚拟生产有什么难解的奥秘，而是因为谁都知道生产环节处在“微笑曲线”的最低端，利润最薄，都想朝曲线的高端发展，而设计和营销本身就是一个非常讲究创意的领域，想一直保持竞争优势，企业就必须保持持续的、出类拔萃的创新能力。耐克的虚拟生产背后，正是两位创始人所推崇的创新精神。 家喻户晓的故事是：比尔.鲍尔曼先生从妻子的蛋奶烘饼烤模获得灵感，并最终设计出一种新的运动鞋鞋底。今天，耐克公司的产品设计室仍被称作“创新厨房”（InnovationKitchen）。创新厨房对绝大部分来访的客人、甚至是大多数耐克公司的员工来说都是禁区，公司用谐谑的口吻在大门的标示牌上写道：“厨房重地，闲人免进。”在这个以运动鞋为工作中心的智囊团里，设计师们从各个领域寻找创作灵感，从爱尔兰风格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圆弧线，无所不包。办公室的一面墙壁上展示着耐克公司曾经制作的每一双乔丹篮球鞋（AirJordan），而工作间里则堆满了新款运动鞋的设计草图。 更为深刻的创新来自被称为耐克之父的菲尔奈特，一个公认的营销大师。美国一位运动产业的咨询专家感慨说：奈特先生可以说以一已之力，开创了一个新的产业。是他使体育运动员成为明星、富豪，是他使运动服装成为时尚商品，是他使一个小企业成为国际性的大公司。 耐克是第一个采取名人代言方式打响知名度的厂商，早在1973年，它便聘请长跑健将史蒂夫普瑞方汀代言其运动鞋。1985年聘请乔丹（Jordan）为代言人，更使耐克名声大噪、业绩长红。而且耐克也是第一个把流行音乐和运动营销相结合的厂商，1987年它首先采取披头士（Beatles）的音乐在耐克运动鞋的广告中，造成轰动。 二、营销组织的变革 在过去的几年里，耐克大力扩张产品线，并增加了新的品牌。耐克的主力商品原来以篮球鞋为主，最近几年则推出高尔夫运动用品系列，并以老虎伍兹为代言人，同时加强足球鞋的推广，以迎合足球运动人口的增加。目前足球运动用品系列的营业额已高达10亿美元，占有全球25%的市场，在欧洲市场更高达35%的市占率。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一运动鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并放手让各名牌独自经营，取得了不俗的成绩。耐克在体育营销方面的成绩是不容置疑的，但是对耐克营销方面的质疑也从未停止过。有几点意见耐克也不得不认真考虑：一是随着品牌的扩张，耐克品牌已不再“酷”了；二是耐克在营销上动辄一掷千金的作风，暴露了营销管理上的漏洞；三是耐克在新兴市场上，营销本土化不够，营销效果不理想。 根据六月份最新公布的公司财务年报，耐克公司的年营业收入达到163亿美元，增长9%，净收入达15亿美元，增长7%，每股净收益达到2.93美元，增长11%，这又是一个创纪录的结果。但是作为一个股票公开上市的公众公司，增长是永远的压力，华尔街只关注你今后的增长来自哪里。耐克的董事长和首席执行官迈克.帕克（MarkParker）充满自信：耐克现在正面临着前所未有的发展机遇，我们具有将关于消费者的洞察力转化为优势产品的独特能力，这正是耐克成为全球行业领袖的重要原因。 帕克的自信源于耐克的营销组织变革。去年8月，耐克品牌总裁Charlie Denson宣布耐克将进行营销组织和管理变革，以强化耐克品牌与新兴市场、核心产品以及消费者细分市场的联系。实施这一变革，使耐克从以品牌创新为支撑的产品驱动型商业模式，逐步转变为以消费者为中心的组织形式，通过对关键细分市场的全球品类管理，实现有效益的快速增长。CharlieDenson认为，这是一个消费者掌握权力的时代，任何一个公司都必须转向以消费者为中心。这种消费者为中心的模式已经开始发挥作用，比如在耐克的专卖店现已经有耐克+iPod的销售组合，以满足追求时尚的青年消费者。 耐克为此强化了四个地区运营中心，新设立了五个核心产品运营中心，四个地区运营中心是：美国、欧洲、亚太、中东及非洲，五个核心产品运营中心是：跑步运动、足球、篮球、男士训练、女士健康。这是一个矩阵式的管理，目标是把企业的资源向关键区域、核心产品集中，去抓住企业最大的市场机会。与传统的矩阵管理不同，关键是要实现跨地区、跨部门的协同。实际上，耐克公司已经有成功的经验，正是采用这种协同矩阵的管理方式，耐克公司组建了一支专门的队伍，将公司足球用品市场的经营额从1994的4000万美元扩大到今天的15亿美元。Charlie D