《执行》培训课程》PPT课件.ppt

2004年 执行 执行 导言 拉里说 公司里有很多聪明而勤奋的员工 但他们的工作效率却非常低下 而且他们并不看重实际的执行工作 拉姆 大多数情况下 一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力 如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好 它就会在各个方面领先于你 执行 人们往往只是同意执行一项计划 但随后却没有采取任何具有实质意义的行动 组织的领导者必须是积极的执行者 他不应该把所有的执行工作都交给下属共享库 完全免费 为什么需要执行 仅2000年一年 财富500强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开 战略之所有失败 其原因在于它们没有得到很好的执行 失败会吸干组织中每个人的能量 而不断地失败则会毁了整个组织 有意义的变革只能来自实际的执行工作 为什么需要执行 戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做服务 一流的执行水平以及对成本的密切关注 这些都给了它无可匹敌的优势 作为一名领导者 如果不知道如何去执行 你的所有工作都将无法取得预期的结果 执行的模糊概念 认为执行就是更为有效 更为仔细 更为注重细节地完成某项工作 为什么需要执行 理解执行的含义和要求应记住的三个要点 1 执行是一门学问 它是战略的一个内在组成部分 2 执行是企业领导者的主要工作 3 执行应当是一个组织文化中的核心元素 为什么需要执行 执行是一套系统化的流程 它包括对方法和目标的严密讨论 质疑 坚持不懈地跟进 以及责任的具体落实 执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式 执行的核心在于三个核心流程 人员流程 战略流程和运营流程 为什么需要执行 为了实现目标 你的团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实 整个团队应该进行公开地讨论 而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可 只有这样 你才能真正地落实一项战略 并给予表现优异者以适当的奖励 为什么需要执行 你需要不断跟进 以确保整个计划都在得到正确地执行 对于一个组织来说 要想建立一种执行文化 它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中 为什么需要执行 执行型的领导者常常甚至不用告诉人们他们的工作是什么 他只需要提出一些问题 员工们自然就会知道自己的任务 领导者要通过以身作则来教育自己的员工们 为什么需要执行 杰克 韦尔奇 在退休之前的最后一年还一如20年来的习惯 花了整整一周 每天工作十个小时来评估公司各个部门的运营计划 为什么需要执行 执行的习惯首先应该从高层领导培养 但即使不是一名高级领导者 你仍然可以在自己的组织里进行实践 当一项决策没有得到切实执行 或者承诺没有兑现的时候 一定是什么地方出了问题 为什么需要执行 计划执行提问 1 你打算通过什么途径来实现这些增长呢 2 你准备通过什么产品来实现这一目标 3 客户对象是哪些人 4 他们为什么要购买你的产品 5 你的竞争对手会采取什么措施 6 你是否制定了什么阶段性目标 为什么需要执行 所有伟大的领导者都需要有一种执行的本能 如果你真的是一家执行型公司 而且拥有足够资源的话 你就会在关注眼前客户的同时 也考虑和规划一下未来客户的需求 不能执行的领导是不完全 也是不合格的 执行的要素 要素一 领导者的七条基本行为1 了解你的企业和你的员工 2 坚持以事实为基础 3 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4 跟进 5 对执行者进行奖励 6 提高员工能力和素质 7 了解你自己 执行的要素 我们不能把自己的关注点停留在 我们今年取得了什么进步 这样的问题上 我们应该问 和其他公司相比 我们公司目前的状况怎样 它们是否取得了更大的进步 要想获得真实的信息 你必须具有一定的情感强度 也就是说 无论喜欢与否 你都要面对现实 执行的要素 要做得量才适用 领导者必须具有一定的情感强度 一位优秀的领导者应该能够做得奖罚分明 并把这一精神传达到整个公司当中 否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献 而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化的 执行的要素 情感强度的四个核心特质 1 真诚 2 自我意识 自我意识使你能够从失败中总结教训 它将使你能够不断成长 一位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处 执行的要素 3 自我超越 自我超越意味着你能够克服自己的缺点 做得真正对自己的行为负责 能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整 善于接受新事物并能够始终如一地坚持自己的道德准则 4 谦虚 对自己认识的越清楚 你就越能够采取一种现实的态度解决问题 执行的要素 优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训 这些错误最终将成为一种财富 成为领导者们在未来进行决策时参考的依据 执行的要素 要素二 建立文化变革的框架1 应当将跟进 反馈 奖励等行为与每个人的业绩和行为具体联系起来 2 行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来 并使得这种联系变得透明 执行的要素 3 领导者必须对员工的业绩给出诚实的反馈 尤其注意要向那些在评选活动中得分较低的人进行解释 4 你必须设法增加A级员工 也就是那些在行为和业绩方面都很出色的员工的数量 同时要敢于减少企业中业绩不佳的员工数量 执行的要素 5 领导者的衡量标准决定员工的业绩水平 6 决策执行过程中的优柔寡断 在实际工作中表现为执行不利 成功的经理和不成功的经理之间的一个主要差别就是他们对业务的参与程度 事实证明 对企业的业务参与的程度越深 你就越能够做出更加明智的决策 执行的要素 要素三 绝对不能托付他人的工作 人员的配置1 人才是一个组织最重要的财产 它也是该组织年复一年取得进步的重要保障 2 企业人员的素质正是使自己在与对手的竞争中获得优势的一个重要因素 执行的要素 3 人才的正确选拔是企业获得可持续竞争优势的关键所在 4 如何选拔那些真正理解自己商业模式的人才 并对其委以重任 是领导者的重要工作内容之一 执行的要素 为什么有的企业不能做得量才适用 对人才培养缺乏足够的重视和深入的参与 1 知识的缺乏 2 勇气的缺乏 3 心理安慰因素 4 缺乏责任感 执行的要素 你在寻找什么样的人才 真正的强者是那些对成功有着强烈渴求的人 这些人通常非常实干 而且能够从完成一项工作的过程中得到巨大的满足 对于这种人来说 成功的经历越丰富 他们的能力也就变得越强 执行的要素 实干的人通常都比较善于激励别人 他们决策果断 能够敦促下属完成工作 并习惯于在做出决策之后继续对执行情况进行跟踪 执行的要素 1 他们能够激励别人 我希望我的下属总是充满朝气 他们在早晨的时候面带微笑地来到办公室 斗志昂扬 随时准备迎接艰巨的任务 2 在棘手的问题上能够进行果断决策 3 指挥别人完成任务 指挥别人完成任务是领导者必备的基本技能之一 执行的要素 你必须学会用更少的时间完成同样的工作 而且质量上不能有任何下降 学会如何指挥别人 因为如果不能做到这一点的话 你就不能称为一名合格的领导者 4 跟进 跟进是执行的核心所在 所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制定的计划 执行的要素 每次会议结束之后 你一定要制定一份清晰的跟进计划 目标是什么 谁负责这项任务 什么时候完成 通过何种方式完成 执行的要素 5 需要使用什么资源 6 下一次项目进度讨论什么时间进行 7 通过何种方式进行 8 将有哪些人参加 执行的三个核心流程 人员流程 在战略和运营之间建立联系一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务 1 对个人进行深入而准确的评估 2 为培养新的领导层 其目的是为了在整个组织范围内更好地实施战略 提供指导性框架 3 填充领导输送管道 一个靠牺牲公司长远利益来满足眼前目标的领导者足以将自己的公司置于死地 执行的三个核心流程 要素一 将人员与公司战略和运营结合起来阶段性战略目标 执行的三个核心流程 要素二 为公司提供完善的领导层培养渠道再高明的领导也无法帮助一个自认为根本不需要任何帮助的下属 要素三 如何处理那些表现不佳的人表现不佳的人通常都无法完成自己的预定目标 他们不能始终如一地兑现自己的承诺 或者是他们的领导能力没有达到预期的水平 或者是由于其他原因 要素四 将人力资源管理与实际效益结合在一起 执行的三个核心流程 评判一个人是否胜任自己岗位的分类 1 非常合适 如果一个人非常适合他目前的工作岗位的话 我们只需要对他的工作进度进行监督就可以了 2 有些牵强 如果一个人的工作还算勉强令人满意 这就意味着我们需要对其施加一定的压力 并给予一定的帮助 3 不合适 如果一个人显然不能胜任自己的岗位的话 我们应设法让其离开公司 或者让其他人接替他目前的工作 执行的三个核心流程 杜克公司管理团队的四种基本技能 1 功能性技能 假如杜克正考虑聘请某人担任公司的人力资源部门执行官 则其必须拥有人力资源管理的背景 知道什么是ERISA 了解任命 培训 薪酬等方面的东西 2 商业技能 了解杜克的商业模式以及它的盈利方式 执行的三个核心流程 3 管理技能 管理技能是一项非常重要的标准 因为商业模式的运营在很大程度上就意味着管理 规划 组织 指挥和控制 4 领导技能 是否具备足够的领导技能 执行的三个核心流程 战略流程 将人员与运营结合起来无论一项战略的具体内容如何 它的基本目标都非常简单 为企业赢得更多的客户 并建立一种可持续的竞争优势 同时为股东获得足够丰富的回报 一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划 企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标 执行的三个核心流程 一项计划必须考虑一下几个问题 1 该计划中假定的前提是否成立 2 是否还有其他方案可供选择 3 你的组织是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施 执行的三个核心流程 4 为了使该计划在长期内能发挥作用 你需要采取哪些短期和中期行动 5 你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修订 执行的三个核心流程 杰克 韦尔奇引入的无界限理念确保了不同业务部门经理之间能够经常交换彼此的看法 这就会大大提高各部门之间的协作性 使整个公司的智力资本得到更加有效的发挥 一份优秀的战略计划就是你所希望采取的一系列行动 执行的三个核心流程 企业的领导者必须具有自行制定战略的能力 在霍尼韦尔 人们制定战略计划总是会给予经济环境 竞争形势以及为什么有些公司会比另外一些公司更为成功等问题特别的关注 目标越详细清晰 你取得成功的希望也就越大 执行的三个核心流程 一份优秀的战略计划必须考虑到以下问题 1 对外部环境的评估如何 2 你对企业现有市场和客户的理解如何 3 什么是发展企业的最佳方式 在保证利润的前提下 目前企业发展的主要障碍是什么 执行的三个核心流程 4 你的竞争对手都是谁 5 你的企业是否具有实施该项战略的能力 6 企业短期利益和长期利益是否平衡 7 执行计划过程中的阶段性目标是什么 8 企业目前面临着哪些关键问题 9 企业如何保持持久的盈利 执行的三个核心流程 什么是外部环境的评估 研究从经济和人口趋势 政策变革 技术更新 竞争对手之间的合作 直到产品需求变化等各方面的因素 面对同样的环境 成功者和失败者之间的主要差别就在于它们感知外部环境变化 以及根据情况变化及时进行政策调整的能力 执行的三个核心流程 你对公司现有客户和市场的理解水平如何 关键就是要了解那些实际做出购买决策的人以及他们的购买行为 什么是发展企业的最佳方式 在保证利润的前提下 目前企业发展的主要障碍是什么 在定义成长机会的过程中 市场细分描绘是一件有用的工具 执行的三个核心流程 4 你的竞争对手都是谁 在某些情况下 新的竞争对手突然出现 它们往往能够对客户形成更大的吸引力 但很多企业都没有意识到 通常情况下 大多数公司都容易低估自己竞争对手的应对能力 执行的三个核心流程 5 你的企业能否执行这项战略 如果你的战略要求整个组织具备全世界范围内的生产能力 你就需要了解以下问题 A 我们是否拥有具有全球运营经验的人才 B 我们的员工是否知道如何进行资源搜索 C 我们是否有足够的能力来经营一条延伸到全世界范围的供应链 在回答每一个问题的时候 建议你按照从一到十的分值来打分 如果你的答案最终得分没有高于六的话 那就说明你的公司并没有具备足够的能力 执行的三个核心流程 6 执行计划中有哪些重要的阶段性目标 阶段性目标是实现任何战略的基石 如果你的企业没有完成自己的阶段性目标 它的领导者们就必须重新考虑自己的战略计划是否正确 执行的三个核心流程 7 短期和长期之间是否平衡 战略规划必须以适时的方式进行 它必须与企业所面临的竞争环境和企业自身条件的变化结合起来 执行的三个核心流程 8 你的企业目前正面临着哪些主要问题 每个企业都有大约六个左右的主要问题 如果处理不当的话 这些问题很可能成为企业发展道路上的绊脚石 执行的三个核心流程 9 企业如何保持在可持续的基础上赚钱 每项战略都应当附有详细的企业分析报告 它将如何在当前及以后为企业带来利润 执行的三个核心流程 如何进行战略评估 战略评估应该是一次充满创造性的练习 而不是例行公事的演练 战略评估还是一个领导者们了解和培养下属的好地方 执行的三个核心流程 战略评估要提出的问题 1 每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度如何 2 你的组织执行该计划的能力如何 3 这份计划是否具有极强的针对性 4 我们是否选择了正确的方案 5 人员和企业运营之间的连接是否清晰 执行的三个核心流程 业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度 通常情况下 我们对竞争对手进行分析时 所使用的信息都是过时的 而事实上 真正重要的是竞争对手当前的市场表现以及它们以后可能会采取的行动 执行的三个核心流程 1 我们的竞争对手将采取哪些措施来把我们阻挡在它的客户门外 2 竞争对手的销售力量如何 3 我们的竞争对手将采取什么措施来增加自己的市场份额 4 在我们推出新产品之后 他们将采取什么应当措施 执行的三个核心流程 5 我们对这些竞争对手的领导层的背景了解多少 如果他们来自营销部门的话 他们很可能立即新的营销项目 如果他们来自生产部门的话 他们的第一反应可能是提高产品质量 执行的三个核心流程 6 我们对最强的竞争对手的领导者了解多少 对我们来说 这意味着什么 如果竞争对手在扩大市场份额方面采取了很强的激励措施 则它很可能会牺牲利润额来阻止我们进入它当前的市场空间 虽然这可能只是一种短期的行为 但却足以破坏我们的计划 执行的三个核心流程 7 竞争对手可能会采取哪些并购行为来应对 8 竞争对手是否会组成战略联盟 并主动向我们发起攻击 9 竞争对手会招聘哪些新的人才来改变当前双方的竞争力量对比 执行的三个核心流程 你的组织执行该计划的能力如何 例 某公司销售人员经常向名列 前1000强的企业的信息技术经理推销服务 而且单单是这些公司的订单额就高达5亿美元 为了维持这种高增长率 该公司的下一个目标是成为 前50强企业的主要软件供应商 并将与这些公司的合同额增加到20亿美元 这就意味着销售人员必须直接与这些企业的CEO或CFO直接联系 并使这些客户进一步了解自己所提供服务的价值所在 为了实现这个目标 该公司需要建立一些跨部门的团队 能够直接将自己所销售的服务和客户的财务目标联系起来 这种销售需要很长的运营周期 有时整个销售团队可能需要一年的时间才能争取到一笔合同 所有在开展工作之前 销售团队必须具有高于50 的胜算 而以前只有30 的把握 在执行这项新战略的过程中 销售人员