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一 计划管理的核心 目标管理 MBO ManagementByObject Management by objective Not of Not for 让员工自己当老板 自己管理自己 变 要我干 为 我要干 管理者 被管理者 工作结果 监督控制 约束惩罚 不得不努力 他怕什么 己所不欲 强加于人 强制推动式管理 目标拉动式管理 目标管理VS非目标管理 领导为推动员工而着急 员工为完成目标而着急 1 什么是目标 目标是指期望的成果 目标是欲望的具体表现形式 目标是一切行动的源动力 目标的力量 摸高实验目标指引企业成员的努力 它是一切管理活动的中心和总方向 它决定了计划时的最终目的 执行时的行为导向 考核时的具体标准 只要有效地把握住目标 则管理活动就将是有效的 高效的 一心向着自己目标前进的人 整个世界都为他让路 哲学家诗人爱默生 管理学家做过一个实验 二十个学生分为两组 一组不规定高度随意跳 二组规定高度 结果统计发现二组的平均起跳高度均高于第一组 自我定位 没目标 清晰短期目标 模糊目标 清晰长期目标 有效目标的特征之一 业务发展与组织发展保持一致 V S 不一致 一致 有效目标的特征之二 符合SMART原则 S 明确具体的 Specific M 可衡量的 Measurable A 可接受的 Acceptable R 现实可行的 Realistic T 有时间限制的 Timetable 练习 讨论下列这些目标是否符合SMART原则 有效目标的特征之三 具有挑战性 目标太高 目标太低 目标略高 第一步正确理解公司的整体目标并进行分解 支持性 有效性 可行性 2 目标管理的基本流程 非常重要 例 目标体系图 某公司营销组织的目标体系图 例 非诚勿扰 注意 目标设定的基本型态 第一类型态 第二类形态 3 目标设定的基本型态 第三类形态 3 目标设定的基本型态 第二步列出可能遇到的问题和阻碍 提交解决方法 这一步骤容易被忽略 但实际上它对于目标的顺利达成很重要 所谓 有备无患 制定目标时应该具备风险意识 也就是对目标的实现过程中可能出现的问题 障碍制定应急方案 第三步列出实现目标所需要的技能和知识 第四步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第五步确定目标完成的日期按时间维度确定 年度 半年 季度 月度 周 日 跨期工作目标设定要保持延续性 第六步对目标书面体系化 目标管理的难点 目标的制订困难 跳一跳 摘桃子 目标的执行困难 管控方式和理念更新目标的考核困难 综合考虑目标的实现情况目标的难度 执行者的努力程度 举例 海外造船公司目标管理制度 计划阶段目标分为总目标 单位目标 分项目标 拟定总目标 设定各一级单位目标及工作计划 设定各二级单位目标及工作计划 制定目标体系图 制定目标计划单汇编 执行目标追踪单 执行阶段目标执行与追踪 考评阶段目标执行成果自我考评目标管理推行成效与报告综合绩效评估与奖励 二 计划赶不上变化快 滚动计划法 1 基本原理滚动计划法就是一种根据情况变化定期修订未来计划的方法 这种方法综合考虑了计划的执行情况 外界环境的改变情况以及组织的方针政策的变化 采用近细远粗的方式对实施中的计划进行定期的修订 并逐期向前推移 从而使短期计划 中期计划和长期计划有机地结合起来 不断地随时间的推移而更新 2 特点计划分为若干个执行期 其中近期行动计划编制得详细具体 而远期计划则相对粗略 计划执行一定时期 就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改 调整 组织的计划工作始终是一个动态过程 该方法避免了计划的凝固化 提高了计划的适应性 滚动计划法示意图 三 PDCA循环法 1 含义是指任何一项工作均要先有个计划 Plan 然后按照计划的规定去执行 Do 检查 Check 和总结 Action 这个过程周而复始 不断循环前进 并进一步地提高水平 2 PDCA循环法流程 工作程序 4个阶段8个步骤 制定计划 P 提出工作设想 收集有关资料 进行调查和预测 确定计划的目标和方针 提出各种工作方案 并选出比较满意和理想的方案 编制具体的计划 并下达执行 执行计划 D 具体落实到各部门和有关人员 贯彻执行 检查计划执行情况 C 检查执行情况 发现问题 找出原因 总结处理 A 提出解决问题的办法 总结经验较训 对尚未解决的问题 要转入下一轮工作循环中予以解决 3 PDCA循环法的特点 甘特图是一种线条图 横轴表示时间 纵轴表示要安排的活动及其进度 二十世纪初由亨利 甘特开发的 甘特图可直观地表明任务计划定在什么时候进行和完成 并可对实际进展与计划要求作对比检查 这种方法虽然简单但却是一种重要的作业计划与管理工具 它能使管理者很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做 并评估出某项工作是提前了还是拖后了或者按计划进行着 四 甘特图法 横道图法 甘特图示例1 考试复习计划 管理学 高等数学 大学英语 1 2 3 0 甘特图示例2 甘特图示例3 PERT技术 双代号网络图规制规则与方法 重点掌握两个内容 双代号网络图的绘制规则双代号网络图的绘制方法 一 双代号网络图的绘制规则 原则 1 必须正确表达逻辑关系 1 A B两项工作依次进行 一 双代号网络图的绘制规则 1 必须正确表达逻辑关系 2 A B C三项工作同时开始 3 A B C三项工作同时结束 一 双代号网络图的绘制规则 1 必须正确表达逻辑关系 4 A B C三项工作 A完成后 B C开始 5 A B C三项工作 A B完成后C开始 一 双代号网络图的绘制规则 1 必须正确表达逻辑关系 6 A B C D四项工作 A B完成后 C D开始 7 A B C D四项工作 A完成后C开始 A B完成后D开始 一 双代号网络图的绘制规则 1 必须正确表达逻辑关系 8 A B C D E五项工作 A B完成后C开始 B D完成后E开始 一 双代号网络图的绘制规则 1 必须正确表达逻辑关系 9 A B C D E五项工作 A B C完成后D开始 B C完成后E开始 一 双代号网络图的绘制规则 1 必须正确表达逻辑关系 10 A 挖土 B 垫层 C 基础 D 回填土 四项工作分三个施工段 流水施工 一 双代号网络图的绘制规则 2 双代号网络图中 严禁出现循环线路 一 双代号网络图的绘制规则 3 双代号网络图中 严禁出现带双向箭头或无箭头的连线 一 双代号网络图的绘制规则 4 当双代号网络图的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时 可采用母线法绘制 一 双代号网络图的绘制规则 4 当双代号网络图的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时 可采用母线法绘制 一 双代号网络图的绘制规则 5 绘制网络图时 箭线不宜交叉 当交叉不可避免时 可用过桥法或指向法 过桥法 指向法 一 双代号网络图的绘制规则 6 双代号网络图中只有一个起始节点 只有一个终点节点 一 双代号网络图的绘制规则 7 双代号网络图中 严禁在箭线上引入或引出箭线 一 双代号网络图的绘制规则 8 双代号网络图中 严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线 一 双代号网络图的绘制规则 9 网络图中 不允许出现编号相同的节点或工作 一 双代号网络图的绘制规则 10 箭线应以水平线为主 竖线和斜线为辅 不应画成曲线 箭线宜保持自左向右的方向 不宜出现箭头指向左方的水平箭线或箭头偏向左方的斜向箭线 一 双代号网络图的绘制规则 11 正确应用虚箭线 力求减少不必要的虚箭线 例题1 根据表中逻辑关系 绘制双代号网络图 作业题 要求 1 请画出此计划的网络图 2 计算每项活动的期望时间 并标在网络图上 3 完成此项计划应当用多长时间 4 此项计划的关键线路是什么 备注 某项 i项 工序时间Ti a 4m b 6其中 a为最乐观的估计时间 m为最可能的估计时间 b为最悲观的估计时间 作业 要求 根据以上工程资料绘制网络图 A18 B20 C15 D24 E20 G13 F11 I10 J22 K10 H25 关键路线 为72 例2 作业题一 平安保险公司准备试办一种新险种 有三个可行方案 第一 直接展业 需增加费用42万元 第二 另设机构 需增加费用35万元 第三 委托代理 需增加费用30万元 未来5年 经营状况有好 一般 差三种 其概率和每年损益值如下 单位 万元 请用决策树法进行决策 作业题二 某厂生产一种新型童车 根据市场需求预测分析 产品的销路可分为三种情况 畅销 一般 滞销 通车的生产有大批量 中批量 小批量生产三种方案 各方案在各自然状态下的收益如下表所示 请决策 要求用大中取大法 小中取大法和最大后悔值最小法进行决策 山东科大2004年考研试题 2 光明公司拟生产某一新产品 生产方案有A B C D四种方案 产品销路有销路好 销路一般 销路差三种情况 各方案在不同情况下的收益如下表所示 求 1 按照小中取大法 应选哪一个方案 2 按照大中取大法 应选哪一个方案 3 按照最小最大后悔值法 应选哪一个方案 市场状态 概率 收益 万元 方案 某企业下年度为了生产某产品 有A B C三种方案可供选择 每种方案都面临滞销 一般和畅销三种市场状态的概率和收益值如上表所示 请用决策树法进行决策 山东科大2005管理学试题 2006年山东科技大学管理学试题 某公司要在生命周期为5年的甲 乙 丙三种专利产品中选择某一种投入生产 所需投资总额 包括固定资产 流动资金和专利费用 分别为250万元 155万元和72万元 该三种专利产品在市场景气 一般 不景气三种自然状态下的销售概率分别为0 3 0 5和0 2 且据测算 若5年内全部回收投资后 甲产品在三种自然状态下