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文档简介

对“平衡计分卡”的认识和理解“平衡计分卡”（简称：BSC）包括四个方面，即：从“财务、客户、企业内部流程、员工学习成长”四个维度来考核一个企业的绩效，这四个维度构成了平衡计分卡的框架。平衡计分卡是解决绩效管理的有效工具之一，它是以平衡为目的，寻求企业短期目标和长期目标之间、财务绩效和非财务绩效之间、落后指标与先进指标之间、企业内部成长与满足顾客需求之间的平衡状态，全面衡量企业战略管理绩效，并进行战略控制的重要工具和方法。然而，有的企业在使用平衡计分卡的时候出现了一些质疑的声音和困惑-平衡计分卡不仅未能解决企业绩效考核的难题，反而使考核变得更加复杂化。个人认为，对平衡计分卡的实施和运用，要注意以下问题:一、企业的考核指标要制定、分解得科学、合理。要围绕企业当年经营管理的重点问题，并适当兼顾发展需要，来制定、分解考核指标，而不是“为了考核而考核”。二、在运用平衡计分卡的时候，一定要有“制度安排”。所谓“制度安排”，即“四有”：所有的工作一定要“有制度、有流程、有量化、有考核”。如果没有这些基础，盲目实施BSC，当然不可能马上成功。有些企业总是梦想着从经验管理（或能人管理）一步跨越到现代管理，这是不现实的。制度管理是企业永远不可能逾越的鸿沟。三、运用BSC没有固定的具体模式或模版。不同的企业，由于管理基础不同、员工素质不同、企业文化不同、企业运营特点不同、集团总部对下属企业的管控模式不同等因素，决定了我们在运用BSC这个工具的时候，其指标、方法、考核方式等，肯定是有很多区别的。四、实施BSC要遵循一些原则：1、宜粗不宜细。BSC是为了均衡的改善业绩，而不是为了考核而考核，更不是用这样一个工具去卡员工。2、不拘形式。要根据产业公司的运营特点和当年各个季度的实际工作重点，有区别的安排和分解考核指标。绝不是每一个月、每一个季度都要均衡的去抓四个维度的指标，更不是每项指标都是均衡的。“平衡计分卡”四个维度指标的设置是随着战略的变化而变化，根据企业单位、部门责任的不同确定权重。3、不要在小节上纠缠。在推行过程中不要怕出现问题，要允许它有一个不断改进、完善的过程。4、对员工采用KPI考核。BSC是一个针对组织（或企业）的年度目标考核体系，它关注的是一个组织（或企业）的目标实现的状况。而员工的日常考核还是应该按照“岗位说明书”规定的职责，确立“关键绩效指标”（简称：KPI），以保障其工作正常运行。KPI考核与BSC应该是相互补充、相互促进的共同体，因为KPI是维系日常工作运行的，而BSC的目的是保证企业年度目标的达成。综上所述，出现问题的不是“平衡计分卡”本身，而是我们自己的理解、运用和改进等问题。BSC不能代替企业的整个体系，它只是一个管理工具而已。也许咨询公司会给企业提供一大堆报告和一个好的
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