公司实现营销目标的十大前提.doc

公司实现营销目标的十大前提每届年初，公司的高层人员都会检讨过去，策划未来，并预估当年的销量，同时会花大量的精力来探讨如何实现期望达到的行销目标。 第一：全面剖析目标市场营销目标的达到，首先有赖于对目标市场的剖析。尽力掌握全面资料，并加以详细分析，这是未来市场规划与行销战术制定的第一步。 包括以下要点： 1、市场规模 （1）整个目标市场的大小？ （2）各种市场层次如何？ A、地区别。 B、经销商别。 C、各类用户规模。 D、产品类型 品质； 式样； 价格等。 （3）哪些因素限制了该市场的发展? 2、市场结构 （1）哪些是主要消费群？ （2）哪些是次要消费群？ （3）有哪几家重要对手？ （4）对手的市场在何处？ （5）市场季节与周期变动如何？ （6）市场地区分布的差异情况？ 3、市场占有率 （1）公司的市场占有率多少？ （2）对手的市场占有率多少？ （3）旧客户所占营业额百分比？ （4）新客户所占营业额百分比？ 4、市场趋势 （1）过去五年此市场的比较？ （2）未来五年此市场的变化？ （3）此市场影响公司绩效的因素？ （4）对市场竞争对手绩效的影响？ 第二：准确做好销售预测 依据市场分析资料，判定未来销售预测状况，以便整合营销资源。 这里所讲的销售预测，是针对特定的某品牌（型号、规格等）产品，预测未来一年在目标市场的销售值。分为以下三种情况。 1、 已经打入市场的产品 如果公司的产品已在市场营销多年，则可根据过去的资料加以推算。 2、 正要进入市场的产品 如果是毫无销售记录的新产品，可以按照以下方法“估量”。 （1）知彼 A、探明同类产品的竞争对手在市场上过去的总销量。 B、再调查这种产品的各竞争品牌的个别销售量（并求出市场占有率）。 （2）衡己 找出该产品在品质和规格上的差异程度，可以依照价格差别分出高、中、低价位，并将自己公司的产品加以适当定位，以确定直接竞争市场的大小。 （3）估量 确定公司新产品的竞争能力，以决定在未来已分割的市场中可能争取的市场占有率，便可以预估出未来的销售数量。 3、填补市场空白的产品 如果您的公司即将销售一种填补市场空白的全新产品，无竞争对手的资料可以借鉴，那就根据产品的目标消费群的购买潜力以及公司可以整合的行销资源进行分析，最好成立一个专家课题组，予以论证。 第三：合理分配销售任务 如何根据公司的总体营销目标，将全年的销售任务，巧妙地分配落实到各业务部门以及业务人员，是公司经营者及营销主管必须重视和解决的问题。 公司的经营者必须高度重视这个问题。运用目标管理的技巧，巧妙分配责任目标，并设定对策去落实执行。 分配责任目标额要考虑以下因素： 1、 推销辖区 （1）区域的大小 拥有地区较小的业务员，不容易达到预定的销售目标，而拥有较大区域的业务员，由于很容易达到销售目标，可能懒于开拓潜在客户。 （2）价值的大小 有的区域很大，但购买力较弱；有的区域较小，价值却较大。 2、 潜在客户 必须考虑业务员所辖区域内，潜在客户的多寡，否则，无法促进业务员开拓新客户。同时，还要考虑区域内的经销商实力以及经销店的多少。 3、 业务人员的能力 如果不考虑业务人员能力的高低，能力高的业务员将不去突破更高的销售目标，能力低的业务员，会感到压力大，情绪低，以至所有行销人员士气不振，预定的目标销售则难以完成。 4、 商品别市场需求性 市场对各个商品需求性的高低，会直接影响到商品销售量的多少，对此因素如果不考虑到，对于商品别的销售预定目标就无法把握，很难公正合理地分配销售额给业务员。 在分配时，可以先将总目标分解到各区域市场部，在分配时要考虑该部所辖地区的大小，客户的多寡以及相应区域的市场成长性等因素，再由各部依据以上要素，综合考虑，进一步分解到各业务员，并将目标细化到当年的预估淡旺季以及各月份与季度。 第四：即时改善行销组织 工欲善其事，必先利其器。根据市场环境随时修正公司的行销组织，有利于行销目标的顺利完成。 1、 检讨问题 一旦出现以下缺陷，就证明营销组织出了问题： （1）措施无法及时推行 （2）生产或销售面临瓶颈 （3）责任不分明 （4）部门主义盛行 （5）极端的劳逸不均 （6）整日充斥没有效率的会议 （7）士气不振 （8）流行诽闻 （9）其他弊端性特征 2、 改善办法 （1）重新审视远景 公司的远景究竟为何？所为何事？特殊目标为何？ （2）调整组织类型 现成营销组织的设置是否真正以远景目标和市场导向为依据？采用新设、废止、合并、分开、加强、缩减等六种手段加以调整，以谋求组织效率之改善。 （3）描述组织职能 营销组织单位的职能究竟是什么？应当明确描述其工作要求与组织中每个成员的工作规范。 （4）划分原始责任 对于每一项工作的执行，必须有人承担原始责任。 （5）清洗命令链条 命令与报告，只能由一个系统传达。 （6）制定管理幅度 依据工种、难易度、标准化等特性，制定组织内最适当的人数。 （7）界定权责范围 授予每个人的权力范围与责任范围，必须明确指示。 （8）健全组织制度 组织制度不是越严格越好，但一定要根据需求健全，不能出了问题而无制度可依。在改善组织之前，一定要形成书面的改善计划，对实施后获得的收益，也要尽可能地具体评估。 第五：做好对内业务促销 促销是实现行销目标的必要手段，所谓对内促销，是指公司通过各种手段，激励业务人员在推销活动上，有更有效的表现。 许多企业只重视对外促销，忽视了对内部促销，对内促销可以采用以下手段 1、 产品教育 包括产品背景资料、铺货技巧、店面陈列方式、 商品知识、使用方法等内容，更为重要的是要树立业务员对公司产品的信心。 2、 潜能训练 启发业务员的销售意欲与市场斗志比传授销售技巧更重要。 3、 推销手册 包括公司背景、产品说明、价格、推销技巧、销售政策、顾客评价等。 4、 产品模型 携带方便的小产品可以直接用来当样品，大件 产品最好用模型。有一家生产LED大型彩色电子显示屏的公司，所有的业务员手中都有一个17英寸的微型彩显屏，随时可让客户直观地感受到产品的特性。 5、 辅助器材 可以利用投影机、影碟、录象带等视觉工具增进客户的兴趣与购买欲望。 6、 内部刊物 利用内部刊物，介绍公司的最新动态、新产品信息、奖励事项等，并激发业务员投稿介绍销售经验与技巧。 7、 推销竞赛 以业务员个人或者团队为单位进行销售竞赛，以增加推销成效。 8、 全员企划召集全公司的业务员，企划产品的促销方案，对优秀创意予以奖励。 第六：全力激励通路成员从某种意义上讲，最大程度地控制了行销通路，也就拥有了行销网络及市场。公司的销售奖励政策如何制定，是经销商最关心的问题。以电冰箱为例，可以采用以下办法： 1、 预约销售目标奖 在本季度预约销售的台数愈多，经销商的奖励就越多。 2、 实现目标精度奖为鼓励经销商努力完成预约的销售量，达成率95%以上者，给予若干金额奖励。 3、 累计进货台数奖经销商进货愈多，每台的单位奖励金额就越高。4、 累计进货量返点 在一个月、一个季度及一个年度内，如果超过 一定金额的进货量，则给予若干金额奖励。 5、 样品陈列奖励 在经销店内如果陈列多台样品，就给予奖励。 6、 优厚付款办法 延长经销商进货后的付款期限。 7、 提供抵押奖励 依进货总金额与抵押金额之比，给予抵押金额 一定比率的奖金。 8、 广告促销补贴 经销商为公司做的产品特别展示、特别促销及 广告，都有补贴。 9、 出清存货折让 公司对批发商或零售商，在特定的期限内的进 货总数，每单位给予一定数量的折让优惠。 10、派驻促销人员 由公司培训一批高级促销人员，轮流派驻到进 货量大的经销商处，搞现场促销。 第七：穷追猛跟目标计划 70%以上的公司的行销目标成为明日黄花，在于执行行销计划的不彻底性。 对于行销目标计划的执行情况，必须做到 1、 时时追 行销主管要帮助业务员管理时间。业务员每天 用于拜访客户的真正有效时间其实是非常有限的，他们活动包括：收集信息、访问准备、等待交通、收款、联络、安装作业、售后技术辅导、吃饭、休息等，而客户可以真正接待业务员的时间也非常有限，所以，行销主管要辅助业务员做“时间分析”，每天的每一分钟都要有效利用。 （1） 减少闲聊时间 （2） 减少交通时间 （3） 减少等待时间 （4） 减少处理事务时间 （5） 争取拜访机会 （6） 延长访问时间 （7） 加强开拓客户时间 （8） 利用晚上时间与客户沟通 2、 日日追 在条件许可的情况下，行销主管每天要检查业 务员的“工作日报表”，并予以批注，尽可能帮助其制定拜访客户计划，为其提出目标和要求，辅助其完成。 3、 周周追 公司行销总监每周应该亲自主持“业务例会”， 例会上要检讨行销绩效，激发部属的斗志。 4、 月月追： 每月都要有一次业务员推销技巧研讨切磋会。 5、 季季追 每季度针对公司的全体经销商，举行一次行销 目标促进会。 6、 年年追 每年中与年底，都要对全体业务员与经销商进 行一次目标考核。 第八：不得轻易变更目标 如果环境改变，就必须检讨原来的目标是否要修正，但，不要轻易改变。 公司的行销目标管理是一项庞大系统的工程，在设定之初已经经过多方研讨，所以，非不得已，尽量不要变动。 1、时刻关注环境的变化 虽然尽量不修正目标，但是，为了保障目标的实现，公司必须时刻关注行销环境的变化。 2、考证环境变化的幅度 如果环境发生变化，应该组成专题组，为环境的变化幅度予以定性，为目标执行方案的变动企划寻求依据。 3、 预测目标实现的偏差 如果目标执行方案得以调整，那就要能够预测 出新执行案可能对目标的实现带来的影响。 第九：成立目标稽核小组 对行销目标的执行过程与结果，必须时时加以稽核。稽核工作要由专门的稽核小组来完成 目标稽核小组要由总经理亲自挂帅，由营销总监、各大区的区域经理、行销主管代表与经销商代表共同组成。可以按照 1、产品别目标稽核 了解产品线各产品的销量与目标相比的消长状况，并策划促销战术。 2、区域别目标稽核 各大区域市场每月及每季度的销量如何？针对不同的区域特征采取因应措施。 3、部门别目标稽核 每月及每季度，每个业务部门完成目标的状况，是评估团队绩效的重要因素。 4、 经销商别目标稽核 邀请经销商代表参与评估各经销商的 实绩，以作为对其落实激励政策的依据，同时，使其与公司加强沟通，建立起更为紧密的合作关系。 5、 人员别目标稽核 半年为一个考评期，对各级行销经理、 主管与前线业务员进行目标稽核，决定其下一个考评期的升降级。 第十：围绕目标奖惩分明 对行销目标的管理，应用分明的奖惩办法来辅佐。 奖励办法的规划与计算要简单易懂，才具有操作性。每位业务员、主管、经理以及每个业务单位，都能够根据自己的绩效，计算出应得的奖励。 奖励的方式可以有： 1、奖金 2、深造 3、升迁 4、红利 5、旅游 6、休