GFT人才思维分析模型.doc

GFT集团：使企业和企业经理人成为精英GFT人才思维分析模型序言部分GFT人才思维分析模型在企业中被广泛的应用，近年来，取得了企业界人士的深度认同，为企业界人士作出了巨大的贡献。GFT人才分析模型分为理论、应用两大部分。应企业要求，原版人一书将会推出二版，将会给企业及个人带来更大的收益。GFT人才思维分析模型之所以会有这么大的效能，其来源于这个系统的特性。GFT理论与应用系统，将人的思维类型分为6种：ABCDXY。她不但将人的思维、语言、行为从三个层面展示出来，还能够将不同的类型人在许多行为纬度剖析其规律。比如：安全需求纬度： A型的人喜欢透明，在他管辖下的某些人如果暗箱操作，或不能够获取局面控制有关的信息，会产生强烈的不安全感。如一些大企业的老板喜欢听小报告，对使用的人多疑等，就是因为他所掌握的信息不足以使他有安全感。是属于信息安全型。B型的人喜欢控制人，假如他对所用的人不能够了解，或其有过不忠诚的行为，他就有强烈的不安全感。这些老板的属下大都是比自己能力差，乖乖孩的类型，是属于用人安全型。Y型人喜欢确定的环境，不确定的人或事都会使他产生强烈的不安全感。这类老板会用很多的时间了解人或他自己所要做的事。是属于环境安全型。X型的人喜欢计划，有规律，有人如果打乱了他的计划，使他为其配备的资源受到威胁，他就会产生强烈的不安全感。他们尽可能的使自己的计划不被破坏，沿着既定的方略行事。是属于规范安全型。C型人喜欢凡事都要有预期的收获，不能预期自己的收获，可能会有其他的预期外的结果，他就会强烈的不安。执行力纬度：A型人在自己构建的系统中行动游刃有余，进入他人的系统就不会行动了。B型人只要清楚目标，认定目标，就会行动，其判断力与行动力都是一流的Y型人要搞清楚他所面临的环境，事是一个怎样的事，人是一个什么样的人，内部与外部的环境是不是都有利于目标的实现，搞清楚了，认准了，就一根筋的做下去了，不达目的不罢休。X型的人只要把规范与计划告诉他，他就会马上行动。C型人是最能够理解对方意图，喜欢做事，有责任心，只要是已经认知目标所指，能力范畴所及，在执行力方面是最不打折扣的人。沟通纬度：A型的人只管表达自己的意思，不太理会别人所要表达的内容。B型人很能够理解他人的意图，会把对方的意思以自己的表达方式清楚的表述，使对方有很强的认同感。Y型人与人沟通比较被动，不是自己想做的事情，有时会封闭自己，不愿意去做过多的了解。X型的人喜欢与人沟通，愿意表达自己的意愿，也希望与人为善，和平相处。只是喜欢以自己理解的方式理解别人。C型人的沟通是最被动的，当被问之某件事情的时候，如果是他熟悉的事情，沟通会顺畅，如果是不熟悉的事情，他经常的回答是：我不知道或我还没有想过。想听到他的内心想法，需要给他时间，最好在明确你想沟通的事情之后，给他一段时间后再倾听。管理纬度：A型人的管理风格是身先士卒型，以身作则，冲在前面，是团队中最能干的那一个。他在开拓局面，把握时机，掌控大局方面无与伦比，但带团队却往往是他的弱项，团队的成员在他的旗下，没有成就感，有巨大的压力，除非有非常强的拼劲才可能会得到A型人的赏识。B型人的管理风格是两个阶段。开始组建团队时，谦虚低调，尊重人才，善于团队运作，敢于聘用和驾驭有能力的人，一旦做出成就后，就开始妄自尊大，刚愎自用，不用比自己强的人，团队精神开始丧失。Y型人的管理风格取决于他的系统有多大，在一个小的系统中，也容易固步自封，居山为王，一旦他的系统建立的足够大的时候，是属于最会整合资金和人才以及社会资源类型，不断地为团队成员搭建平台，使其他的人容易成功，获得成就感，是最好的团队领袖。X型人的管理风格是事必亲躬，不放心他人做事情，喜欢按照既定方针与计划行事，诚信可靠，关心他人，责任心强。但带团队有些问题，不太会理解他人的意见，在新的领域不善决断。C型人的管理风格是最好自己做，不知道如何能够使别人做的结果达到自己的要求，逃避沟通的结果，只好选择自己做。不太适合做管理的工作。销售纬度：A型的销售人员善于与客户深入交往，了解客户的需求，获得客户的信任后，以产品帮助客户满足其价值需求赢得订单。B型的销售人员长于发现客户的产品之外的需求，了解其心理状态，投其所好，赢得订单。Y型的销售人员易于与客户打成一片，和蔼可亲，平易近人，为客户着想，肯于让利，使人有一种宾至如家的感觉，放心的与其交易。X型的人以严谨的态度，对自己的产品苛求，以质取胜，诚信待人，会长期的获得客户的好感与信任，获得订单。是最佳建立长期客户渠道的销售人选。C型人不喜欢做销售工作，主要的原因是沟通的被动性所致。技术纬度：A型的技术人员擅长开发创造性的重量级的产品，专业性强，深入度好，是最佳的技术人选。B型的技术人员长于开发短线产品，因其善于了解客户的需求，往往会以客户需求作为导向，不一定要质量或产品最好。Y型的技术人员专业性强，肯于钻研，耐得寂寞，是不错的技术高手。X型的技术人员博学多才，善于模仿，对再复杂的技术问题只要有人做得出，他就可能做得出一模一样的产品。C型人比较适合做精细的常规性的技术工作。不适合做创新性的技术工作。每一个类型的人，学习的榜样（伟人）要有区别，当你选错了学习的榜样时，你就会失去了自己的优势，学得不伦不类。比如A型人的榜样有杰克韦尔奇、松下幸之助、毛泽东等。B型人学习的榜样有朱镕基、亨利福特、宗庆后等。Y型人学习的榜样是比尔盖茨、李嘉诚、邓小平等。X型人的榜样有诸葛亮、周瑜、蒋介石。C型的榜样有周恩来。第一部分 GFT理论阐述一、 什么是GFTGFT是人的思维方式分类后的分析模型。人类的活动大体分为三个层面：一个是思维层面；一个是语言层面；一个是行为层面。在组织中，人们能够看到的是语言和行为层面。而人们是怎么通过思维组成语言，继之付诸行动的过程是隐性的，现实中，每个人的个体只知道自己是如何思维（而且尚存在直觉说不清的部分）的，并且以为别人也是同样的。GFT是通过对几万人次的跟踪研究，以个体组织中的人作为模版，对各类型的人在行动之前（包括语言行动）的思维过程以分析模型的方式，清晰的剖析呈现出来。二、 GFT名词概念Graph for talent（ 人才思维模型分类）取其字头的简称。三、 GFT的工具作用作用一：了解自己信息来源渠道、信息分析方法以及对信息的判断选择方式。作用二：了解自己与他人思维模型的差异作用三：了解对不同思维模型的人，沟通的方法也各异作用四：不同思维模型的人，在团队中发生的作用有极大的差异性四、 GFT能够为企业解决的问题为企业解决的问题团队匹配规避用人风险团队中的有效沟通(一) 团队匹配团队的不同领导，团队的成员组合应不同(二) 规避用人的风险不同的思维模型，在组织中发挥的作用不同，发挥各类型人的天生优势，避免把人用错了地方给组织造成的损失(三) 团队中的有效沟通消除团队的内耗五、 GFT思维分析模型的分类共分为 ABCDXY六种思维模型A1型A2型B1型B2型C1型C2型思维类型主动广泛获取信息；目标整合信息；动态判断信息目标获取、整合信息；动态（B1）静态（B2）判断信息被动获取信息；被动整合信息，静态判断信息语言类型思维快于语言（感到言不达意）语言快于思维（说了就后悔）思维缜密、语言简练思维严谨、语言连贯呐于语言表述随意性行为类型语言快于行动（行动不到最后的期限不做）行动快于语言（做了就后悔）行为与语言同步，执行力强思考多于行动经验性执行力依赖性D1型D2型X1型X2型Y1型Y2型思维类型兴趣获取信息；随意整合信息；兴趣或随意判断信息主动广泛获取信息；标准整合信息；静态判断信息被动目标获取信息；动态或静态整合与判断信息语言类型语言快、多语言随意思维逻辑、语言准确思维活跃、语言快速不成熟的想法不说随意性话多行为类型行动快，兴趣导向行动略迟缓，被动稳、准、有力度的执行力经验、无序、快速的行动认准目标，绝不妥协、手软目标的行动动力欠缺第二部分 GFT的应用实例一、 GFT的历史GFT理论是基于欧美国家企业中开发的对人的行为分类测评工具。这类工具在企业中的应用较多，也在实际的操作中解决了企业的现实用人问题。但人的行为是一个动态的过程，随着时间的推移，环境对其影响及个人的成熟度，他的行为不断地在改变，引起企业在用人时，每个个体人发展趋势的不确定性，对其的培养及其阶段性的使用都会发生问题。比如，有些人在原职位上很出色，升迁后就无法胜任其职位。还有些人在使用初期绩效很好，由于成长性不够，不断的落伍终被淘汰。有人在成长到一定的时期就会出问题，有些是大问题，给企业造成巨大的损失等。为此，GFT理论以一种动态的分析方法，从人的根源上寻找其规律性，把握其未来的发展趋势，使其能够在任何的时期内都可以胜任组织委以的工作，使个人的价值最大化，使团队的绩效最大化。在研发GFT的过程中，我们针对企业中的人，进行跟踪成长过程，历经了几万人次的实验，不断的完善理论体系，使每个类型的人都能够活鲜的展现各职业阶段的表现，使企业能够不但能够把握其现在，也能够准确地把握其将来。二、 GFT的案例故事【案例一：组织大调整的成功案例】这个案例是一个特殊的案例，一般的情况下，企业的人事调整是循序渐进的，这样大的调整会给企业带来强烈的反弹和阵痛，处理不好，会给企业带来灾难。但这家企业已经不容等下去了，这是咨询公司一次成功的冒险行动。这是一家危机四伏的企业。董事长兼总经理每天都在思考一个问题：“我是做下去呢，还是把公司卖掉？” 利润率连年下降，不断挤压利润空间；老客户不断流失，新客户开发不利，营业额下滑；事故率不断发生，质量问题层出不穷，客户投诉不断董事长对我们说：“我已经快要神经质了，非常害怕半夜电话铃声响起来，那就意味着又有重要的事件发生了。” 员工们都觉得公司再这样下去，前程不可能好，每个人都在为自己留后手，做打算，心不往一处想，劲不往一处使，军心涣散。为此董事长也不得不想办法请咨询公司解决了。找谁呢？董事长犯了难，用他的话讲是误打误撞请到了基尔夫特咨询公司。基尔夫特公司对企业诊断之后，不想接这个项目，觉得要做好这么一个难度大的企业，好像不太可能。这是一家由国企转制过来的企业，不但旧有的管理模式影响着企业的运行，而且在用人的问题上存在着极大的不合理性，管理模式可以通过变革，重新建立完善高效的机制，问题不大，这是基尔夫特公司最擅长的，但人的问题是最敏感，而且最有问题的恰好是董事长本人。如果咨询从机制入手不能根本性的解决这个问题，从人的调整入手，那阻力将是无法想像的。但董事长非常诚恳认真，一定要与咨询公司一起改变企业的现状，感动之下就接手了这个项目。经多方论证，决定为其组织做一次大的手术，进行了人事的一个大调整。这是一个难度和风险都非常高的动作，但却获得非常好的效果！董事长高兴的说：就冲这个大调整，咨询费用就值了！言外之意就是其他的服务都是免费的了。在原来的组织中，董事长兼任公司的总经理，有三个副总（可称为A、B、R）各管一块，还有一位管财务的经理。中层也还蛮有能力，本应该是不错的管理团队。经基尔夫特公司的GFT人才类型的测评，发现表面上看，这是一个素质尚可的管理团队，他们自己也是这样认知，但咨询公司发现，在若干个重要的职位上，所用的人出现了问题。最关键的是有两位高层不适合自己的职位：董事长是擅长整合资源型的人才，但却不屑于整合任何资源，认为那都是走后门。兼做总经理，却不喜欢做具体的管理工作。三位副总中，有一位担任了一个重要的职能市场副总（副总A）。副总A是一位业务拓展型人才，对客户的整合与维护意识与能力都欠缺。一位不履行自己职责的董事长；一个不愿带团队的总经理；一位不会整合客户资源的市场副总，这几个重要的职位人员都不称职，意味着什么？不做调整，正像员工们所担心的，不知道企业的明天是什么？！问题一：总经理的调整。要动就必须要从董事长兼总经理开始，没想到董事长对自己的认知非常到位，几乎是立刻表示支持咨询公司的调整。于是，董事长还做董事长，明确他的分工只有三件事情：1、确定战略目标与规划；2、整合为战略服务的相关资源（人、财、物与环境、信息等资源）3、与执行层经常沟通互动。免去总经理职务，由财务部经理提升为总经理。 这位财务经理是一位与董事长思维相近能够理解他，并与其是行为互补型的人选，假如思维相近，行为也相近不互补，等于是“换汤不换药”，如果是行为互补，思维方式相反，就不能够完成沟通互动的作用。问题二：三位副总的调整。对总经理人选的调整，使三个副总都跳了起来，不服：为什么是她（财务部经理是一位女士）而不是我？咨询公司尽力说明上述原因，还是得不到认同。三位副总几乎同时出难题，撂挑子，新上任的总经理一筹莫展。副总A不再适合做为市场副总的角色，为了能够发挥其作用，调到其他的功能职位做副总，另一位擅长做整合客户资源，擅长客户维护的人才做了市场部经理，直接由董事长辅导培养，等时机成熟后升任副总。副总A不但没能够升迁，还调离原来重要的岗位，其抵触心理可想而知，为了能够顺利地过渡，尽可能少的影响到客户，咨询公司与企业共同做了大量的工作，使这位副总还是顾全了大局，顺利地完成了交接。副总B没有达到升迁的目的，选择离开了企业；副总R最终顾全大局，接受了企业发展需要的新角色。新上任的总经理在大家的支持和自己的努力下，很快进入了新的角色，打开了局面。董事长理所当然的做了“甩手掌柜”，忙着为企业的发展整合资源去了。经过艰难的共同目标的共同努力，这家企业终于以崭新的面目开始了新的征程，现在，军心稳定，民心所向，大家都对企业充满了信心。这个案例，咨询公司与企业把握住了几个关键点，共同完成了这一艰巨的任务。1、企业与咨询公司的决心背水一战。2、咨询公司对人才类型分类（GFT理论）的实用性和可靠性。3、对关键人员的疏通和辅导4、密切关注人员调整过程中的重要人物，适时把握5、有准备的心态得与失的并存（走掉了一位副总）【案例二：某企业三个阶段的用人策略】服务背景：这是一家集体企业转制过来具有三十多年历史的老企业。历经了年代的变迁，企业几起几伏，非常艰难的快速的发展着。由一间小作坊式的小厂开始，到现在的大集团公司，年销售额在一百亿以上。咨询公司介入服务的时候，正是他们的大发展时期，快速连续的购并活动，使其下辖的企业呈多元化的格局。涉及行业领域有投资（T）、房地产（F）、生物科技（S）、工业制造（G）、IT等。在购并活动中，企业是大赢家，收购的企业都是具有良好发展潜力的行业，收购资产经过剥离等处理也非常具有价值。但是他们由于快速的进入到不熟悉的多个领域，对收购企业缺少管理经验，更艰难的是，内部的人力资源严重缺乏，尤其高管层面的人才严重不足。收购整合所带来的动作就是：大量的从外部招聘高管人才，对收购的企业加大监管力度，整合这些企业的资源优势互补等等，但这些举措，都在不同的层面遭受挫折。尤其是高管的招聘，几乎是全军覆没。咨询公司在这个时候开始介入了这个企业三个阶段的人才服务。第一阶段：内部选拔人才。服务内容：高管胜任能力评估 思维类型与职位不匹配者： 企业自己培养上来的人选评估时有八位，经GFT测评，当时有两位已经在岗人员被认定不合适现任职位。一个是集团总部CEO，是从投资发展部经理选拔上来的，在原来的职位上，为企业做出了巨大的贡献，被组织破格提拔到现任职位。这个人是B型人才，此类型人善于短平快运作，作为项目运作的投资发展部的负责人，是当之无愧的，但是作为这么大一个集团的负责人，就显得力不从心了，评估结果是不能胜任，这个职位是需要一个管理、整合资源类人才才可能胜任。第二位不胜任者是集团总部的行政（人事）总监，此人原是负责对外公关活动的，在对外尤其是媒体这方面，对企业的形象宣传非常得力，使企业在某个时期获得公众的关注与认同。但其在这个职位上就出现了问题，尤其是对人力资源的管理方面。这个人是X2型。X2型人对人亲和，善于交流，举止大方，有一定的凝聚力。但其由于思维发散，又是静态逻辑判断类型，对所获得的信息，在组合排列时，非常困难，因此喜欢拍脑袋决策，在对人力资源的引进、管理等复杂的工作难以胜任。评估结果是只能胜任该岗位的一半职能（行政部分）。思维类型与职位基本匹配者：还有六位人选经测评属于胜任范畴。一位是子集团（S）的总裁，经GFT测评，属A型的人选，胜任该职位。原来也是投资部的主要负责人，因其业绩非凡，得以重用，职位是子集团（S）的总裁。当时，S是该企业收购最大的行业，整合的产业资源也非常广，在购并整合的过程中，其表现非常出色，经拼搏，组建了非常出色的团队，建立了较好的文化氛围，在重组收购整合中所向披靡，基本上完成了大的整合动作。但在接下来的经营活动中，就是他的弱项了，因没有及时调整其职位，导致经营活动的业绩不够理想。此时，需要一位有实业经验积累型（Y型）的企业家。第二位职位是子集团（T）的总裁，经测评，是Y型人，尚能胜任。但因其类型是有积累才能够发力类型，决策时考虑更多的是安全性，而投资领域需要的是敏锐的快速出击，几年下来，虽没有大的闪失，业绩不是很显著，此类型人更适合做实业，在积累后腾飞，企业中不乏这样优秀的企业家。第三位是子集团（F）的总裁，经GFT测评，是A型，也可胜任。但因其非积累型人才，房地产的周期较长，难免由于积累不够，管理基础不牢，在宏观形势好的时候，抓机遇的能力很强，势头非常好，取得了非常的业绩。但宏观调控之后，就显得回天无力了。第四位是总部现任行政总监，经GFT测评，是Y型，原属监察审计人员，咨询公司认为此人潜力较大，建议可以培养。因此代替原行政总监，被提拔到行政总监的职位上。此人经过几年的努力，已经成为董事会非常倚重的高管人员，成绩突出。第五位是子集团（G）的总裁，经测评，是A型人，属于胜任能力蛮强的类型。此人临危受命，接任已经急速滑坡的一个传统企业。现在经过几年的调整，把一个频临亏损的企业，治理的很有起色，成为了目前该企业继生物科技产业之后的第二大支撑产业。第六位是子集团（S）的子公司总裁，经测评，是A型人，胜任该职位稍有欠缺。因其略有偏位，是A0偏2型，此类人是亲和凝聚型人才，能够团结一批人完成组织目标，只是在决策时，因判断速度稍慢，容易贻误战机，胜任于资源整合，故集团董事局任命其为S集团子公司的董事长。第二阶段：外部聘请职业经理人服务内容：高管猎头服务这个阶段的猎头服务，我们先后使用GFT测评工具，推荐了近十位职业经理人，大多数都因为无法发挥作用而离开企业。企业从其他的渠道也找到许多人选，共有三十几位，也因为无法发挥作用而离开。为什么在企业内部提拔的人，和我们推荐的外部人选，都属于有胜任能力的人选，结果却不一样呢？原因只有一个，企业内部的管理运行机制不完善。内部的人了解潜规则，知道如何取得资源，采用什么方式，如何与人配合协作。外部的人，进入后由于企业没有一套可以操作的显性规则给他们，每个人只好按照自己原有的规则行事，结果到处碰壁。目前，咨询公司已经在为其做内部管理平台的样板建设。第三个阶段：回归内部提拔服务内容：人才梯队建设该企业走了这么一个轮回，认识到，还是要自己培养选拔内部人才。我们正在帮助该企业，从内部选拔人员，并建议要大批的招聘大学生，这好比是在鱼塘和大海里放入鱼苗，层层培养，建立梯队格局。不然，内部的人选将会从哪里来呢？在这个过程中，我们提供给企业的只是一份中层管理者及潜力人员的名单的思维分析模型，描述其类型特征，以便高层管理者明确内部人才的结构，及其将来的的职业发展性向，重点培养能够胜任某职位，或有培养前途，可以发展的人员。在这样普遍的测评中，有些人员就脱颖而出了。目前，有些人已经被提拔到合适的职位上，并很快的就发挥了作用。咨询公司还将在招聘大学生工作中介入，以招聘到有潜力，可以快速成长，或将来能够担纲重任者。三、 GFT的声誉四、 GFT思维分析模型的应用纬度(一) 对个人的效用了解自己和他人我是一个什么样的人，往往自己也不清楚，或是模糊。经GFT的测评会对自己和周围的人有一个透彻的了解，便于相处或工作。发展有效的人际关系了解自己也了解他人，就少有沟通的障碍，产生不必要的冲突和误会。跨越工作中的障碍职业的发展经常会出现瓶颈，不能跨越。了解自己的瓶颈根源因素，就容易对症下药。为职业发展定位及早认知自我，便于职业生涯的设计和积累，减少弯路和谐的婚姻两人世界是最小的团队，如果能够有一个全方位互补型的人生伴侣，你将是一个全世界最幸福的人。(二) 对组织的效用降低用人风险组织中经常会遇到高绩效的人最终对组织产生的威胁，致使组织在某一个历史时期经历了巨大的人事风险，对人的认知清楚之后，就会有效的防范，把用人的风险降到最低。降低培训成本用人以长，避人以短。这是企业必须要做到的。有些能力是与生俱来的，不用训练，以这样科学的方式用人，就会减少很多培训的时间和费用。识别正确的晋升人选有一位管理专家曾说过：企业中的每一个职位都在用不称职的人。原因是一旦称职了，这个人就会获得提升，如果不知道这个人是否合适新的职位，风险就来了，不称职还是最好的结果。组建高效团队团队的战斗力就取决于团队的配合性，配合性的高低不取决于训练，而是取决于团队的匹配度。匹配度越高的团队，绩效越高。第三部分 GFT应用的有关问题一、 GFT的应用领域1. 企业：招 聘：选用有潜力的人选，包括大学生选拔招聘、中层管理者委托招聘培 训：如何招聘选拔有潜力的人才如何防范用人的风险组建高绩效的团队团队的匹配团队的有效沟通人员选拔：把合适的人用在合适的位置团队匹配：高绩效的团队组建指导2. 个人： 就业指导：如何找到适合自己的工作职业发展：职业生涯设计指导人际关系：如何与不同的人进行交往婚姻指导：找到一个适合你、给你带来快乐家庭的伴侣3. 专业培训：沟通技巧、团队合作、管理技巧、领导艺术、销售培训等二、 GFT与其他测评工具的区别三、 关于GFT常见问题的解答Q1：人的思维类型从何而来？基因学现在已经深入人心，医学上也在研究如何修复人的基因，以避免遗传性的病变。人的思维也来自基因的遗传，主要是大脑的基因构造遗传，由直接遗传与隔代遗传。直接遗传也有父母亲的交叉遗传，比如一个A型的父亲与一个B型的母亲就可能会有一个X型的孩子；一个Y型的父亲与一个X形的母亲可能会有一个C型的孩子。Q2：思维类型会因为后天成长环境、受教育程度发生改变吗？思维类型不会改变，因为思维类型是遗传所致。但行为模式可以改变，后天的影响与自我成长超越都可以改变行为。Q3：一个人可能兼具两种思维吗？有。大多数人是一种思维。即使是有两种思维，也习惯以一种思维方式处理问题。Q4：是否有一个最佳的思维类型？从独立性的角度看，有最佳的思维类型，有些人的独立性不强，一定要有团队的互补才能够出绩效，不适合创业。从团队的角度看，也有最佳的类型，独立性太强的人，团队的配合性就很差。综合来看，没有最佳的类型，各类型的人都有优劣势，要看如何把握自己。Q5：GFT是适用于全世界的吗？是的。但更贴近中国的国情。因为是以中国人作为模版研发出来的。Q6：GFT理论本身经过哪些科学论证？GFT理论已经在上百家企业中运用，涉及人数数万名，在实践使用的过程中，不断地调整对人的思维以及行为的假设，使其能够有效地与企业中对人的使用结合。实践中，他的信用与效用比值都达到了较为理想状态。Q7：GFT与其他测评体系的差别？简单的讲GFT理论以及测评的工具都有与其他的测评体系不同的地方。理论上GFT是思维的科学，而其他的测评体系是行为的科学。工具上GFT采用的是较为全面的，比如传统的测卷与访谈，访谈的方式有多种，呈立体的多层面的效果。Q8：GFT测评的准确率有多高，信度怎样？如采用多维测评工具，其准确度可以达到100%。不管是GFT的哪位专家，在什么时间对一个人测评的结果都是一样的。Q9：具有不同的思维类型的人，是否也有最佳组合？对，有最佳天配。主要是两种，一种是AC型相配，比如毛泽东与周恩来。还有是YX相配，比如历史上的刘备与诸葛亮。Q10：六种思维类型中，哪些更适合创业？适合创业型的人选有四种。第一种是A型人。此类型人开拓性强，善于应变，对市场有着超常的敏锐度，属于动态思维类型。在一无所有的废墟上，可以白手起家。许多中国的民营企业家就是这类人。第二种是B型人。这类人也是开拓性很强的类型，善于抓住商机，对短线运作非常敏锐，在流通领域里，尤其是商业流通领域，这类型人是精英人选。第三种是Y型人。这类人属于深谋远虑类型。不太急功近利，喜欢积累实力，蓄势待发，属于做实业型企业家。第四种是X型人。这类型人有些是由职业经理人转变而来。在一个领域内时间久了，有机会就可以自己创业，他们的积累是被动的，但却是这样的被动成就了他们，使他们无意中有了积累。还有一些是简单的模仿性企业主，他们很稳，善于跟进，在一个熟悉的领域会做很久，但往往做不大。Q11：六种思维类型中，哪些更适合做职业经理人？最适合做职业经理人的有两种人选，一是X型，二是C型。这两个类型的人善于在一个规范化的企业中发挥作用。其他类型的人也可以，但都有些天生的个性需要克服。比如A型的人，除了同类A型上级，其他的类型人不太管得好他们，他们思维敏捷，领域宽泛，灵活度、深入度好，判断力强，其他的类型人在这方面很难驾驭他。B型的人，初期没有问题，时间长了，尤其是能够在一定的领域内取得骄人的成绩后，就会失去自我，妄自尊大，对组织造成危害。Y型人在组织中往往不被重视，因为其不是明星人物，他们的长处不会在有形的方面表现出来，比如说话并不连贯和有逻辑，做事不喜欢做自己不擅长的，喜欢找别人来做，不愿意成为公众人物等。他们一般只会在一个领域内深入下去，成为技术高手。这正是埋没了他们的真正天赋：最好的团队领袖。Q12：GFT测评我是属于A型的，我的上级是属于X型的，我跟他相处应注意哪些？这种情况有些麻烦，除非你们的年龄差距大一些，你的上级比你要大得多，不然，X型的人（你的上级）是横向发展，在某些方面不如你来的深刻，你会产生不服气，不服从领导。而你的上级也会认为你是一个不太好管理的下属。多看对方的长处，可能会有利于你们的相处与工作配合。Q13：我是属于A型的，现在是一个公司的总经理，我应该怎样利用GFT来搭建和管理我的团队和下属呢？A型的老总喜欢用B型的下属，这是天性使然。在用的时候，由于这两种类型有许多的共性与互补性，不但沟通的好，行为配合也很默契，因此，A型的上司通常会由衷地欣赏与赞美B型的下属，这样会使B型的人妄自尊大，误以为公司非他莫属，甚至于可以取代你的位子。一般的情况下，如果不加注意，这样的配合，导致的结果最终都会两败俱伤。企业中有太多这样的例子。建议你的高层管理团队中，有一两个系统思维（A或Y）的人，其余的应该是逻辑思维类型作为互补（C或X），你的接班人应该是Y型的人。Q14：最近我们公司准备招聘一位营销总监，我们应该选择哪个类型的人才能胜任和会做得更好呢？这要看这个岗位的职责了，也要看营销的方略以及企业所处的阶段。通常企业刚开始创业或是新产品上市（需拓展新客户），一般应该是拓展力比较强的，如A与B型的人。当客户群体相当的稳定，需要维护与服务的时候，要找一个具有诚信与持久耐力的人，可以是X或Y型。Q15：我的一个朋友通过测评也是A型，它是一家公司的总裁，我也是A型，我能否做总裁呢？有些类型的人是天生可以做总裁的，有些类型的人做总裁就有困难。但是天生能够做总裁的人，还是要有足够的积累，没有这种后天的积累以及行为上的改变，是不可能胜任的。也就是说，有些能力是天生的，有些能力是后天积累所致，这两者都必须具备才能够担当得起重任。Q16：我现在是一家公司的部门经理，GFT测评我是属于X型，对我今后的职业发展有哪些建议呢？ X型的人发展的路子比较宽，因为他是横向思维的人，知道的信息也多，性格积极向上，有毅力有耐心。但由于其信息多，路子宽，又对自己严于要求，一旦做不好的时候，往往会归因于外，不愿意面对问题，想换一个环境，因此跳槽的现象多，这恰好是他的职业障碍。现今社会，需要的不是宽泛的知识，而是你的优势，只有当你的优势与他人的优势结合的时候，这个团队才会战无不胜。因此企业不太需要通才，而是需要专才，专才是需要扎下去才行。Q17：我在公司是营销总监，我的工作一直都是优秀的，我觉得我应该有更好的职业发展，GFT测评我是B型的，我该如何把握自己？B型的人在企业中大多数都非常优秀。这取决于这个类型人的思维模式是得天独厚的。B型的人是目标型思维，他会把所有的精力都用在对目标有力的想法与做法上，因此，只要清晰的知道自己想要什么，他就一定会做到。由于思维的局限，也导致了B型人的急功近利，因此，对B型人来说，最大的天敌还是自己，把握不好，就失去了前程。要注意自我的超越，扩大思维的宽度，才会看得更远。Q18：我是Y型的总经理，我应该有一个什么样的管理团队呢？Y型的人是资源整合类型的，他对自己的要求不是很高，他希望不管什么事都要有比自己更好的人去做，所以，Y型人应该有一个行动力强的团队，每个人都有他的强项，不管是天份还是技能，因此打造一个互补性的团队非常重要。但由于Y型的人凡事不求最好，他的行为会给别人感觉没有威信，所以对Y型的人来说，最重要的是事实说话，他的团队绩效是最好的，也正是Y型人这样的特点，跟随他的人会有成绩感，只要企业发展良性，他的凝聚力还是非常好的。Q19：我想知道孩子的思维类型，在哪个年龄段可以测知？一般十岁就可以了。但还要父母亲的配合，对孩子的行为给以适当的描述。Q20：如何更好地理解各类型的孩子、帮助他成长？对不同类型的孩子教育的方法也要不同。比如有些类型的孩子不怕挫折，可以接受失败和打击，就可以用高压的方法，压而不垮，锻炼其顽强的精神。有些孩子就不能够承受挫折，不能够给太大的压