房地产开发中的项目管理.doc

期刊:上海建设工程咨询2005年第10期房地产开发中的项目管理张永福（宝钢集团企业）房地产产业链很长，包括前期策划分析、征地、拆迁、规划、设计、施工、预销售、产权登记发证以及物业管理。一般情况下，可以划分为准备、建设和经营三个阶段。前期的准备阶段，主要是策划分析、办理项目立项和规划的相关手续；工程建设阶段，是指房地产开发项目从列入年度施工计划起，到客户可以住用程度的过程；房地产经营，是开发商通过对开发房地产的销售、出租和抵押实现预期投资收益的行为。现行的房地产项目管理模式，主要可分为部门制、公司制、事业部制和专业管理制等四种。部门制项目管理按照项目开发流程，一般设置开发、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门。公司制项目管理，多从事单一项目的运作。事业部制项目管理是企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部实行独立核算，对项目的经营效益负责。专业管理公司项目制是在完成项目前期开发和策划定位、建筑设计后，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜。房地产项目管理知识类属于中国项目管理知识体系（C-PMBOK）知识特点与知识范畴，由概念阶段知识模块、开发阶段知识模块，建设实施阶段知识模块，收尾销售阶段知识模块构成。房地产项目管理系统可以采取如下对应的应用模式：部门制，在公司内部应用，各个职能部门配置相关的操作权限，实现其相关的业务职能；公司制，投资商与公司联合应用，相关部门或职能岗位配制相关的操作权限；事业部制，各个事业部建立不同的数据账，从公司的角度考虑各个事业部之间资金、人力资源的平衡；专业管理公司制，以投资商为核心，建筑公司、销售公司、物业公司等协助应用。开发商实施项目管理信息化后，能够有效提升管理水平，具体表现如下：1.以项目生命周期理论为基础，通过计划、跟踪和控制来实现对房地产项目的动态管理。计划对项目成功的重要作用，通过制订详细、完善的计划来指导项目的实施；在实施的过程中随时搜集项目的进度信息，将实际进度与计划进行对比，对存在的偏差及时予以纠正，切实保证项目的工期、成本和质量。2.实现对房地产项目的多角度、多要素管理。房地产项目管理涉及的要素众多，既包括人、财、物的管理，也包括时间、采购、合同、质量的管理。项目管理信息化后，有效灵活的使用C-PMBOK介绍方法与工具对项目管理要素集成管理，提高了科学的模式和依据。3.能有效实现项目各方的沟通与协调。房地产项目涉及的组织和人员众多，除业主方之外，还有设计方、监理方、施工方、材料设备供应商等。项目有关各方可以通过网络可随时获取相应数据，及时、准确地沟通协调，从而有效缩短项目周期，降低项目成本。4.实现与企业财务系统的完美对接。在房地产项目中，随时掌握资金的需求、供应、使用和回款情况，保证资金动态平衡是至关重要的。通过对资金计划、到位、支出和回款情况的全面把握，随时提供项目资金状况，帮助业主实现资金平衡，降低项目风险和成本；通过财务接口与企业的财务系统实现完美对接，可以满足项目财务管理的需要。5.有机整合销售管理功能，使销售资金纳入整个项目资金流。销售是房地产项目的重要环节，它不仅要实现对销售业务的支持，更重要的是要使销售计划、销售资金与项目整体的资金计划和现金流量协调，并进行相关财务处理。6.除此之外，在项目管理中有效的使用项目管理方法和工具知识模块极为重要，如责任矩阵工作分解、甘特图、网络图、里程碑计划、挣值法、有无比较法等，这些工具和方法在项目管理实践中广泛应用是提高项目管理水平的有效手段。在房地产的整个过程中，房地产项目建设是房地产企业开发中的一个重要环节。其过程由项目建设准备、招标投标、建设施工和验收交付后使用四个阶段组成。建筑产品作为特殊的商品，一次性投资大、建设周期长、使用寿命长，全生命期均需维护，购房者可以说是花费了巨资，因此房产的品质可谓“至高无上”。房地产开发企业要想持续、长久、健康发展，必须重视建设项目整个生命周期的项目管理，以保证产品的品质，时刻维护自身的声誉。建设部第号令城市房地产开发管理暂行办法第十七条中明确规定了房地产开发项目质量承担的责任主体：房地产开发项目的质量责任由房地产开发企业承担。建设部新近出台关于加强住宅工程质量管理的若干意见，又再次强调了该条款，并对开发企业的房屋工程质量进行了严格的规定，要求开发企业在房屋销售合同中要明确因为房屋工程质量而发生退房和保修的具体内容，以及保修赔偿方式等相关条款。如果保修期内发生工程质量投诉的，由开发企业负责查明责任，并组织有关责任方解决质量问题，而暂时无法落实责任的，开发企业也要先行解决，待质量问题原因查明后由责任方承担相关费用。开发企业作为项目建设的源头，责无旁贷，应加强重视，投入足够的人力和精力，确保项目建设的质量。纵观我国目前的房地产产业，随着我国国民经济的不断发展迅速成长，已从幼稚产业成为了支柱产业。国外房地产公司的大量涌入，国内专业房地产公司的快速成长发展，其他行业的纷纷涉足，致使整个行业的竞争日趋激烈。可喜的是，无论从对人民生命财产安全负责的角度，还是从房地产企业自身发展的角度，开发项目管理作为房地产企业经营过程中保障产品质量的一个关键环节越来越受到重视。但由于种种原因，目前房地产建筑市场的建筑质量不能令人满意，还存在不同程度的质量通病。房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外，项目建设管理涉及了多种学科，如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等，需要与监理等合作单位及供电、供水等社会关系的协调处理能力，需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。可见，房地产企业的项目管理，范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入，因此对开发企业应注意项目管理团队的建设，素质必须得到保证，这是项目管理成败的基础。在本文中，就房地产企业开发项目管理问题结合我公司新近开发的靖江上海城项目的运作管理实践，对商业房地产开发中项目管理谈一些体会。1.合作伙伴选择成功与否是项目管理成败的基础设计院、监理公司、总承包施工企业、材料供应商、物业管理公司等，在项目管理过程中会有很多合作伙伴，这些合作伙伴初始选择的主动权在开发企业。若选择不当，合作的过程中发现不理想，这时，开发公司就会处在被动地位。当然，开发公司与合作方都有相关的合同条款约束。但是，一旦问题出现，损失赔偿是有限的，商场如战场，时间耽搁，机遇错过或声誉受影响，隐型损失则是往往无法用金钱来估算。在靖江上海城项目的实施过程中，我们在挑选合作伙伴前，对该项目参加报名单位的资格先预审，从企业资质、规模、业绩、信誉等方面综合考察，选出符合我公司要求的对象，再通过招标过程或“货比三家”的形式，针对不同项目的不同特点，确定合作伙伴时采用不同的思路，强调“性价比”。靖江上海城项目，座落于靖江市中心地段，东临人民路，南是文化宫农贸市场，主商场主体为三层框架结构，局部五层，建筑面积86345m2，柱网尺寸大部分为9m9m。该项目建成后，将成为整个靖江市集休闲、金融、办公、旅游于一身的商业中心。在项目有明确的定位后，就要确保品质。实践证明，该项目的合作伙伴选择较为成功，质量得到了保证，价格也较为适中，造价控制得较好。2.项目开发设计阶段是整个项目投资造价控制的重点项目开发设计阶段，经济与技术相结合可以取得令人满意的经济效果。在这个阶段，若公司实力不足，甚至可借助外部力量，请业内的专家来帮助决策，花小钱办大事往往会取得事半功倍的效果。因为设计阶段对整个项目建设成本的影响在以上，决定了该项目开发的质量与成败。很多理论虽然阐述非常清楚，但在实际操作中往往不是如此。许多开发公司虽明白这个道理，但过多注重的是项目的资本运作，项目的开发周期，强调的是加快建设速度，尽可能地压缩建设周期，这样就可以尽快销售，实现资金回笼。其实项目前期多投入些精力，会取得较好的经济效益。建筑方案、结构类型、电气、暖通等各个分项均有文章可做，都应认真对待，组织论证，不断改进与修正，而不应轻视此过程。在靖江上海城项目中，在总经理的领导下，工程部加强对监理单位和施工单位的管理，在保证质量和安全生产的前提下，全面的完成了施工任务，确保了按预定日期正式开业。.根据我国的招标投标法及地方的一些相关法规，标的达到一定金额或建设达到一定规模，须在建设交易市场进行公开招标。招标工作是建设单位项目管理过程中的一个重要环节，所以必须要高度重视招标过程。.必须充分利用和整合外部资源本文已在前面提到，项目管理过程中，须借助许多外部力量，如招标代理公司、设计院、监理公司等等。如何充分借助和利用他们的力量，为本公司的目标而努力，使之成为共同的奋斗目标，共同高质量的完成建设项目，是值得商榷和探讨的问题。开发公司的很多工作交给了专业公司操作完成，机构可以说是很精简的；但是不是可以说由专业公司去完成，开发公司就可以不闻不问了？显然不行！首先，同他们的合作合同中，应多些激励条款，少一些固定条款，体现利益与风险共担，尽可能激发他们的积极性；另外，开发公司项目管理人员要发挥自身的专业水平、管理和沟通能力，参与了解掌握各分项目操作的全过程；同时做到用人不疑，对合作方予以充分的尊重。但要注意必须维护公司的利益这个根本点。如靖江上海城项目，与销售代理公司在签订合同时，销售业绩的好、坏与代理费用挂钩，体现了有奖有罚。在工程施工方面，我们坚持参加每周的工程例会，派人参与每一次的隐蔽工程验收，不定期对资料进行检查，充分树立监理方在日常工作中的权威，遇到问题共同协商处理。双方在合作中都能摆正各自的位置，对双方的强、弱方面认识比较正确，在合作中双方的优势得到了互补。在项目实施的两年多中，虽遇到了连续的阴雨雪、高温期间停工等诸多不利因素的影响，但工程还是按时完工，在三大控制方面完成得比较理想。.创新思维，勇于开拓，项目管理实施过程中，处处为客户着想靖江上海城在与业主签订的合同中，为不同的业主提供相应的服务，当好参谋，业主确定的装修图纸经承接该项目设计的设计院认可后，组织施工，减少了工作量，节约了投资，节省了装修时间。得到了业主们的一致好评，取得了良好的经济效益和社会效益，为今后更好地为业主服务打下了良好的信誉基础。.不可忽视项目交付后的工作建设项目完成交付使用，不能说项目管理就此结束，而是一个新的开始。（）房屋交付后，应对该项目的建设过程进行回顾，总结分析建设中的经验及教训，以利于完善下一项目的管理，其内容有总包单位的施工、管理水平，分包单位施工情况，甲供材的质量情况、施工中易发生的问题及解决方式等方面对项目建设进行全面评估。（）不管是否自己公司的物业部门管理，还是交给其他物业公司管理，在项目建设设计和施工中应尽可能地考虑到日后的维修、维护，尽可能采用节能产品，减少日后的运行费用，便于日后的安全防卫等。好的物业管理能提高楼盘的品质，延长房屋的使用寿命；