硅谷动力《员工发展计划》.ppt

硅谷动力 员工发展计划 2004年4月 常用的绩效考评方法 关键事件法重点 观察书面记录员工所做的事情有关工作成败的关键性的事实记录方法 STAR法S SITUATION 情境T TARGET 目标A ACTION 行动R RESULT 结果 绩效管理中的十大误区及避免方法 误区一像我表现 对与你有共同点的员工给予很高的评价避免方法 对越像你的人 越要加以注意 用关键事件法记录 记录员工真实的情况 好的表现哪里 不好的表现是什么 绩效管理中的十大误区及避免方法 误区二晕轮效应表现 一个显著的特点象晕环罩住了其他的特点 造成评估偏差 避免方法 以工作日志和关键事件法 一定用事实来说活 绩效管理中的十大误区及避免方法 误区三人情压力表现 对由于人情照顾来的员工 评估时会感觉下不了手 避免方法 采用自己跟自己比的短期目标法 为他设立短期目标 不同别人比 也不给他排名 只要达到目标 就达标 绩效管理中的十大误区及避免方法 误区四心太软与心太硬心太软的表现 给员工评分都很高心太硬的表现 给员工评分都很低避免方法 强制分布法 员工的绩效是按一个正态的曲线分布的 优秀的占5 10 约5 10 的人不达标 其它一大部分表现平平 绩效管理中的十大误区及避免方法 误区五相比错误表现 部门中有一个标杆型优秀人物 主管考评将别人与他相比 影响了他人的成绩 避免方法 目标管理 不用人比人的方法 通过是否达到自己的工作目标来考核是好还是差 绩效管理中的十大误区及避免方法 误区六盲点表现 员工有与主管相同的缺点时 主管将这个缺点淡化 甚至忽视 避免方法 职位分析 每个职位有不同的要求 用职位要求去衡量人 绩效管理中的十大误区及避免方法 误区七近期行为偏见表现 离考评期越近的事情记得越清楚 按近期发生的事情为整个考评期打分 避免方法 关键事件法 将整个考评期中每周的成就和不足全记录下来 从头到尾的种种优劣记在心中 绩效管理中的十大误区及避免方法 误区八从众心理表现 迫于大多数人的相同意见 而对员工做出错误的评估 避免方法 脑中格外注意 提高警惕 绩效管理中的十大误区及避免方法 误区九趋中趋势表现 部门员工的分数全往中间集中 避免方法 采用正态分布曲线 绩效管理中的十大误区及避免方法 误区十个人偏见定势表现 由于主管个人的刻板印象 造成心理定势 使评估产生偏差 避免方法 脑中格外注意 提高警惕 绩效考评前的准备工作 收集一些相关行为表现的信息和文件 员工要看考评期内我做了哪些好的事情 哪些不太好的事情 主管也要去收集一些记录 看看这个员工哪儿做得好 哪儿做得不好收集公司内部和外部对这个员工的反馈 集体的智慧可以有更客观的评价事先安排好计划 提前一周通知员工做准备在自己精力充沛 而且思维很敏锐时来填写表格警惕打分时的偏见 绩效考评前的准备工作 为什么会产生误差 时间安排不合适对照 一天最多安排三个 主管的心境你自己的健康状况 绩效评估中应注意的事项 一 与员工建立友好关系 以缓和的语气开头 二 设定具体的时间表1 事先告诉员工预计要谈的时间 2 主管与员工都准备一份草稿 逐条讨论 最后采生一份双方都确认同意的新表格 3 看重整体的表现 不要揪住一件事情不放 4 主管有时间计划 控制整个局面 绩效评估中应注意的事项 绩效考评中的原则 考评时莫言钱1 谈到钱 会偏离主题2 每个人遇到跟钱有关的事情 都会有情绪 考评变成了一场关于工资 奖金的谈判 考评结束后 换个时间单独谈有关钱的事情 绩效评估后的工作 主管要保证员工以积极的态度结束考评 确保员工知道每个分数是怎么来的 表格填写完毕后 双方签字确认 写上时间 主管 员工 人力资源部各留一份 绩效评估后的工作 主管要保证员工以积极的态度结束考评因为 世界上没有什么事比成功更叫成功 比失败更叫失败 建议主管评估后说 非常感谢你花时间与我一起做这个讨论 不管讨论的结果怎么样 我非常珍惜这个沟通的过程 希望以后我们把这个顺畅的沟通保持下去 这样 员工的关注重点就不在分数上了 而在沟通与以后的提高进步 绩效评估后的工作 确保员工知道每个分数是怎么来的与员工讨论每一条 说明白为什么打这个分数 一定要让员工明白 他到底是什么事情干得好 什么干得不好 一定要让他理解并且确认 硅谷动力绩效管理系统 1 评估工具 硅谷动力员工发展计划2 评估时间 季度考评3 评定者 由直接主管对员工进行评估4 其他支持措施 1 设立评审团 员工不同意主管评分 可上上诉到评审团 由评审团收集证据 做出公正的评估 2 上诉系统 E mail 信箱设有密码 员工或主管有任何需要投诉的事情 都可以向这个信箱发邮件 由人力资源部的人员帮助解决 设立高明的目标 要素 SMARTS Specific 特定的 即目标必须是特指的 M Measurable 可衡量的 即必须量化 A Attainable 可达成的 即目标必须是双方同意的 R Realistic 现实的 即目标必须是可以实现的 T Time bound 有时间限制的 即在什么时间完成这件事情 举例 设立高明的目标 标准与目标的区别 如何进行有效反馈 反馈时的三个特征要描述 不要判断侧重表现 而非性格要有所特指 如何进行有效反馈 积极的真心表扬行为价值说明表扬的原因 时间 地点 原因 人物 表扬要及时和经常 如何进行有效反馈 建设性反馈汉堡原理1 先表扬特定的成就 给予真心的肯定2 然后提出需要改进的 特定 的行为表现3 最后以肯定和支持结束 如何进行有效反馈 接受反馈的五个步骤1 深呼吸 给自己冷静的时间2 仔细聆听 试图以别人的观点来看问题 听完别人完整的故事 一定要等他说完3 弄清楚所有的问题 不能理解的要跟他澄清4 承认听到了什么 懂得了什么 而不去争论 给自己留下时间思考5 整理听到的 然后快速决定 同意什么 不同意什么 如果不能当时决定 告诉员工可以答复的时间 如何进行技能评估 技能评估的目的 了解员工在目前和将来的工作中 获得成功的重要技能是什么 分析出到底是什么技能帮助你成功 或者什么在阻碍你成功 它建立在目标设定基础上 并且为制定个人发展计划提供有效的信息 如何进行技能评估 技能的分类 软技能硬技能软技能 指沟通能力 倾听能力 说服能力 自我激励能力 影响力 团队建设的能力等 很我软技能是一个人天生的东西 是不能通过后天的培训学到的 硬技能 又叫专业技能 如一个销售人员的硬技能有 电脑操作能力 演讲技巧 谈判技巧 产品知识 是可以通过后天的培训习得的 如何进行技能评估 技能评估与培训硬性技能是很好培训的 一定要先分析这个员工缺少的软性技能中 哪些是通过培训可以解决的 哪些是不能通过培训解决的 当员工出现技能不足时考虑的顺序是 第一个问题 公司有什么问题 第二个问题