非人力资源经理的人力资源管理标准版ppt课件.ppt

非人力资源经理的人力资源管理 主讲 首先 打破一切常规 之Q12 我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中 我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展 主要内容 一 人力资源管理的概念 什么是管理 管理 管人理事 还是 管事理人 视频 失败家庭管理 李云龙与段鹏要有 以人为本 的意识讨论 你觉得什么是 以人为本 什么是 以人为本 以人为本 的四大要义 了解员工的特点与需求 富士康 满足员工的必要需求 关心案例 霍桑试验 九牧王 星巴克基于员工的制度与决策 华为基本法 支持员工的职业发展 考虑员工不同个性 人事管理 人力资源管理的差异 说说人事管理 人力资源管理的差异以我的经历说明二者的差异我的介绍核心差异状态 静态与动态属性 成本与资源方式 调配与开发 人力资源体系的主要框架 1 人力规划 人力资源管理 4 绩效管理 2 招聘配置 3 培训开发 5 薪资福利 6 激励 谁负责企业的人力资源管理 谁是企业中的人力资源管理者 任正非 张瑞敏的心得各级管理者是具体的人力资源管理者直线部门与人力资源部门的关系数据 70 的离职率与直接上司有关直线主管是员工管理的第一责任人 本章小结 人力资源管理的基本思想人力资源与人事的差异人力资源管理工作的具体内容谁是企业中的人力资源管理者 二 招聘与面试甄选技巧 CEO调查报告 德勤近年来CEO调查报告显示 近一半的首席执行官们认为 当前企业最大的运营挑战是能否发现 雇用和留住合格的员工 几千年的历史也是如此 你能想起哪些与发现人才或面试的历史典故 雾里看花水中望月很难分辩这变幻莫测的世界人来人往花开花谢很难把握这招聘选才的时节烦恼最是不专业对答如流难道就是精英人杰精心包装很难看得真切你知哪句是真哪句是假哪一位是西毒东邪借我借我一双慧眼吧让我把这纷扰看得清清楚楚明明白白真真切切 彼得 德鲁克 没有什么决策比人事决策更难做出 总的来说 经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于1 3 即在多数情况下 三分之一的决策是正确的 三分之一的决策有一定效果 三分之一的决策彻底失败 由此可见 作出高质量的人事决策至关重要 但难度很大 招聘策略 去哪里找优秀人才 门罗金矿的启示招聘 招募 甄选阿里巴巴 华为的验证 招聘过程中的常见不足 常见不足面试前 招聘广告内容太泛 职责 规范不清面试中 常出现的几种效应面试后 档案整理 人才库的建立程序化的优胜过个体的优结构化 规范化与标准化 稳定性与一致性 结构化面试的六个维度 操作流程结构化 考核要素结构化 评分标准的基础 考核试题 内容 种类 编制 的结构化 不同类型的题目与测评要素相对应 评分标准结构化 要素得分 所占比重 总分 考定评语 考核人员 面试官 监督员 结构化 考核场地结构化 行为逻辑面试 BBSI 操作流程 行为逻辑面试中的考核要素 通过过去行为表现来推断未来工作表现 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问 以此探究应聘者的技能 知识 需求 自我定位 价值观 人格特质等是否符合公司所招聘岗位的要求 案例 关羽立军令状 被拒录用的留学生 岗位胜任素质模型中的6要素 S 技能K 知识 需求自我定位价值观人格特质 专业水平 动机水平 例 知青离婚返城 我为什么被ROGER录用 A 态度水平 考核试题的结构化 考核求职者的常见手段 三板斧一 实战 S 原因 背景调查难 面试人员不够专业例 吴王杀姬 利郎招MBA 招电话销售员方法 现场操作 模拟操作 团体活动 视频 二 笔试 K A 公文框测试 作文题三 面试 K A 性格测试 面试视频欣赏 导游面试请留意考核要素 景点讲解 导游规范 语言规范 应变能力 仪表礼仪考核试题 实战 面试评分权重 30分 25分 20分 20分 5分考核人员 3人 考核场地 标准考场 笔试题目设计 例 公文筐测试案例 业务部新招员工小张 按合同规定应该于2015年3月31日试用期结束 现业务部经理反馈此人能力欠佳不能转正 但因部门现在缺人 所以私自与小张协商要求延长试用期且小张签字同意 作文题 你能从笔迹中看出什么 笔迹分析中的要点 4 笔画结构 6 笔压轻重 2 书面整洁 3 字体大小 5 字行平直 分析点 1 整篇布局 自律 内 外向 情绪 精力 讨论 问法正确的问题有几个 惠普商学院的一道题 1 我们这个部门刚刚成立 人数不少 员工有20多人 工作压力比较大 请问你能承受吗 2 假如录用了你 前二个月你如何开展工作 3 你认为你最大的缺点是什么 4 为什么打算离开现在的公司并到我公司求职 思考 有几个有效问题 三种不同的问题 行为式问题练习 行为式问题 穷追猛打 定义 通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘 了解其行为特征 能力水平及素质状况 目的 通过过去的行为表现 判断其是否具备相应的工作经验与工作能力 以及相关的分析问题 处理问题的综合能力 据此判定与目标岗位要求的匹配度 提出一个开放式的问题 询问应聘者过去经历中的一种情形的处理 按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节 获取信息 通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性 对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证 行为式问题的步骤 以开放式问题为主 封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多说 提供更充足的信息演练 试判断以下问题类别 将非开放式问题修改为开放式问题 有效的问题挖掘技巧 STAR Situation 情景 当时的情况Target 目标 当时的工作要干什么Action Actor 行动 为达到目标采取什么行动Result 结果 完成的目标 最后的结果如何 本章小结 招聘策略 门罗金矿的启示结构化面试结构化面试的六个维度胜任素质模型的六个要素面试手段的常见三板斧行为面试法的步骤STAR提问法 三 员工培训与辅导 培训与辅导是经理人最重要的职责 经理人需要对下属进行培训 因为管理者的职责 德鲁克 张瑞敏 华为 直线部门管理者与HR在培训工作上的分工说说企业的 四级培训 没有训练下属出现的恶果案例1 下属没有取回文件 应如何表达 案例2 反授权 新入职员工的培训 新员工入职时 职业规范 职业技能问题 试用期内的培训 应松一些还是严些 试用期内的培训要点 什么前提 行为规范 什么时候看产品说明书 做什么 职业规范 遇到抢劫怎么办 麦当劳 怎么做 职业心态 新兵蛋子训练 新员工岗位技能培训 模拟实战 视频欣赏 新兵蛋子训练讨论与分享 你觉得训练新员工的技能要注意哪些事项 代表分享 培训对象的选择 和4种不同的下属的管理策略 参与 培训 强 弱 差 好 能力 态度 授权 参与 培训 告知 培训 员工过了试用期 什么时候再培训 如员工已过试用期 在以下三种情形下需要进行培训 关键事件中 员工有出色表现 员工常常达不到规定的绩效 员工晋升到更高职位时 组织关键事件的明星员工进行培训 回顾 钟南山博士为什么一夜成名 这样做的二大好处让好经验迅速在企业内进行推广留住能力强的员工我的经历 上司派我去泰国 菲律宾培训 达不到绩效情形下的培训 劳动法 如果能力达不到工作要求 工作效率的衡量标准4个重要的问题1 员工绩效达不到要求 通过培训就能有效解决 即培训能解决哪些问题 2 如果员工绩效达不到要求 应该进行哪一类的培训 知识 技能还是心态 3 在职培训的整个过程应该如何设计 4 企业最有效的培训方式有哪些 在职培训OJT的7步骤 评 需求评估 evaluate 教 解析关键 teach 示 现身学法 demonstrate 练 学以致用 practice 问 举一反三 ask 考 成果验收 examine 编 案例汇编 case 最有效的培训方式 企业中最有效的培训方式工作现场 例 现场说明 三不说 模拟实战 例 消防演习 如何递名片 讲授培训 知识 制度 体验活动 心智训练 培训趋势 从专家过渡到教练 教练与专家的差异案例 某公司希望HR到4月底招500名生产员工 但因目前招工困难并且竞争激烈 最终只招到350人 HR总监对此很不满意 他问HR经理 为什么没有完成目标呢 HR经理表示已经尽力了 向其说明了主要理由 但总监认为他在是找借口 最终双方感觉都不太愉快 分析 如果作为教练 如何指导下属 典型的教练步骤 教练与培训的差别教练步骤 本章小结 培训的时机与具体内容新员工培训的要点过试用期的员工的培训对象 过程 方式教练技术五步骤 四 绩效管理的关键技巧 绩效管理的本质 定义 以同样的甚至更少的资源投入 通过管理控制提高资源要素的运行效率 从而得到更理想的结果或产出效益 从台塑集团的 3宝 及 分田到户 说起思考 为什么要进行绩效管理 2 推进日常工作 1 提升绩效 组织与个人 4 发挥区分与强化功能 3 提高员工素质 绩效管理的四大功能 绩效是任何组织的最终检验标准 德鲁克 绩效管理的四个方面 提问 绩效管理和绩效评估是什么关系 绩效管理的四个步骤企业战略目标分解过程跟进结果运用 影响绩效管理成败的主要原因 企业高层的重视程度 有无可靠的组织保证体系 企业各级主管是否真正支持和参与 培训宣导工作是否到位以形成共识 与各级人员的沟通反馈是否充分到位 考核指标体系的设计是否合理可操作 是否注重了绩效的过程管理与辅导跟进 是否对绩效考核结果进行了有效的运用 是否进行了先行试点与制度完善 是否及时进行绩效系统的评审和优化 确定岗位指标 如何层层分解企业目标 员工绩效考核维度选择的关键技巧 个人练习 你认为的好上司的3条标准你认为的好下属的3条标准常见考核维度或指标类别 定量与定性 业绩 数量 效率 质量等 态度 上司对下属的偏向等 能力 下属对上司的期望等 主管为下属制定指标的程序 方法 四傻瓜原则 直接配用 独立负责或分享指标 间接改造 范围 数字 普遍适用 通用目标 日常工作 职能职责 KPI指标制定的SMART原则 SMART原则的具体内容 Specific 明确的 具体的 无歧义 Measurable 可衡量的 有标准的Agreeupon 指标及目标得到双方认可的 走形式 Realistic 现实的 可实现的Timebound 有时限的案例 我2004年的个人KPI 业绩指标评分标准示范表 态度指标评分标准举例 个人绩效计划的制定与跟踪 思考 如何保证个人绩效指标的完成 案例 山田本一具体技巧 将大目标分解为阶段性目标 让目标变得实际可行并且看得见在每一个时间点进行总结 每顺利完成一个阶段性目标给予自己奖励 必要时寻求上级支持或辅导保留完成阶段性目标的证据 鼓励自己 绩效过程辅导的价值 绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性与可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据 绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改进 绩效沟通案例分析 故事 为什么绩效经理和王工吵起来 小组讨论与分享 绩效沟通的技巧 绩效沟通的目的 员工认同 未来改进具体技巧准备工作 以事实为依据 准备绩效记录过程技巧 使用 三明治 技巧 例 劝夫妻吵架 采用 合一架构 不用 但是 例 赞美女 注意用语与分寸 避免使用 大家 自我 等词情绪控制 本章小结 绩效管理的四步骤目标分解的方法员工KPI设立的原则如何做好绩效计划绩效面谈技巧 五 有效激励技巧 思考 为什么有这些现象 思考 我为什么辞职下海 员工绩效为什么不好 工作绩效 个人能力 激励员工为什么另谋高就 原因 高工资 挑战性工作 缺乏激励 激励的定义 定义 从满足人的多层次 多元化需要出发 针对不同员工设定绩效标准和奖励方式 以最大限度地激发员工的工作积极性 主动性和创造性 从而达到员工和组织的双贏 二种方式 物质激励 外在报酬 非货币激励 内在报酬 员工总报酬 外在报酬 内在报酬外在报酬 内在报酬的形式故事 二百五 的由来 激励的方向 问题 女儿的画画得很漂亮 如何赞美 方向 内部激励以主 让员工享受工作本身的乐趣 方式 从事喜欢的工作分享成功的经验给予足够的空间 常见的非货币激励策略 常见的非货币激励策略关爱激励榜样激励愿景 事业 激励竞争激励授权激励 工作扩大化 荣誉激励赞美激励 分享 练习 赞美你一下你学习伙伴 小组讨论 视频欣赏 北洋水师片断讨论与分享 李鸿章是如何激励下属的 四种不同下属的激励 态度好 关爱激励 邓世昌 榜样激