从市场份额到客户份额.docx

工 业品市场包括专业市场与大 众市场。专业市场是根基，是大 客 户 市 场 ；大 众 市 场 是 辅 助， 是 零 星 采 购 市 场。 工 业 品 营 销“ 无 大不稳，无小不活”，以大客户市场安身立命，提升客户占有率 ；以零星 采 购 市 场 锦 上 添 花， 扩 大 市 场 占 有 率。长 期 以 来， 工 业 品 企 业 热 衷 于 追求市场份额，并做出了种种努力 ： 不 断 改 进 与 创 新 产 品、 扩 大 市 场 区 域 覆 盖、 并 购 竞 争 品 牌 来 进 一 步 整 合 市 场、 采 取 低 价 策 略 向 市 场 强 势 渗透 但是，随之企业也发现了 一些棘手的新问题 ：市场占有率高 了， 但 销 售 利 润 率 降 低 了 ；业 务 总 数量增加了，但销售总规模在缩减。 原因在于工业品企业的“广种”行 为冷落了大客户或者损害了大客户 利 益， 一 些 作 为 市 场 根 基 的 大 客 户 发 生 了 动 摇， 减 少 采 购 甚 至 彻 底 退 出了合作。最新研究表明，市场份额与盈 利 率 之 间 的 关 系 并 非 正 相 关。 美 国 的投资机构研究了 3000 多家上市公 司，70 拥 有 最 大 市 场 份 额 的 企 业 并非是行业内最有赢利能力的企业。 即使在高度集中的行业或者资本密 集 型 行 业 里， 占 有 最 大 市 场 份 额 的 企业也基本上就是与行业平均赢利 一致，并没有展现出领导者的威风， 并 且， 很 多 企 业 在 追 逐 市 场 份 额 过 程中，遭遇了困境 ：戴姆勒 - 克莱企业最糟糕的情况，不是市场份额成长遭遇瓶颈，而是市场占有率提高了，销售利润率却降低了。从市场份额到客户份额文 / 贾昌荣斯勒集团公司曾狂热地追求市场份额， 在 2004 年 大 约 14% 的 市 场 份 额基础上，把 2005 年市场份额的新 目 标 提 高 到 20%。 然 而， 这 家 企 业 的市场份额计划就耗费了大量资金， 如销售奖励、销售回扣等成本费用， 甚至导致了企业亏损。美 国 营 销 大 师 菲 利 普 科 普 勒 为我们指明了方向 ：企业要从争取 更多的市场份额向争取每位客户消 费 总 量 中 的 更 多 份 额 转 变。 客 户 市 场份额包括两重概念 ：时间概念与 数量概念，一是企业要从每笔销售 中赚取利润转向建立长期客户价值 转变 ；二是企业从争取更多的市场 份额向争取每位客户消费总量中的 更 多 份 额。 其 实， 这 才 是 工 业 品 营 销的真正做点！是“比较价值”，即相对于竞争对手的 比 较 价 值 贡 献 能 力。 另 外， 从 客 户 角 度 来 说， 过 度 忠 诚 于 某 一 供 应 商品牌的客户是“愚忠”，是对其自特的价值供应或者领先于竞争对手的“比较价值”。 第 二， 持 续 营 销。 营 销 本 身 就是追求持续性，持续营销有两层含 深度营销有其正面意义，同时也存在“副作用”：一是深度合作产生的参与风险。二是深度合作所产生的依赖风险。身 的 不 负 责 的 行 为。 客 户 会 要 求供应 商 不断创新，一旦不能达到其要 求 时， 客 户 就 会 用 其 他供应 商来替 代。 客 户 总 是 要 考 虑 与 供 应 商 合 作 的现实价值与潜在价值（未来可预 期价值、不可预期价值），既有现实 价值同时又具有未来价值潜力的供 应商会被看好，并拥有现实合作机 会。所以，忠诚营销的目标是让客 户产生“依赖”，这种依赖来自于独义 ：一 是 持 续 扩 大 市 场 份 额。 创 新管 理 大 师 杰 弗 里 摩 尔 的“ 鸿 沟 理 论”将客户分为创新者、早期采用者、 早 期 追 随 者、 较 迟 追 随 者、 落 后 者 五 个 部 分。 市 场 份 额 营 销 在 于“ 普 及”，跨越早期采用者与早期追随者 之 间 的 鸿 沟， 增 加 客 户 数 量。 二 是 持 续 扩 大 客 户 份 额。 早 期 采 用 者 与 早期大众之间的鸿沟并不容易跨越， 所以创新者与早期采用者常常是工 业 品 安 身 立 命 之 本， 也 是 企 业 稳 定 增长之源。对这类客户要开展客户 份 额 营 销， 追 求 客 户 终 生 购 买， 使 客户身份在企业面前不断演变 ：未 知 预 期 客 户、 已 知 预 期 客 户、 一 次 购买客户、重复购买客户、终生客户， 这也是持续营销并建立客户份额的 路线图。第 三， 深 度 营 销。 深 度 营 销 应 该 具 有 五 个 典 型 特 征 ：战 略 性（ 合客户份额营销的灵魂客户份额营销是直面客户的直 效营销（D T C），没有任何营销这样 直接有效，并且容易获得客户反馈， 与 客 户 共 同 成 长。 客 户 份 额 营 销 的 本 质 是 大 客 户 营 销， 其 灵 魂 是 忠 诚 营销、持续营销与深度营销。第 一， 忠 诚 营 销。 企 业 长 期 把 营销重心放在获取客户及品牌建设 上， 而 忽 略 了 品 牌 忠 诚 度。 很 多 企 业都觉得品牌忠诚度很“虚”，甚至 觉 得 是 个 伪 命 题。 确 实， 客 户 往 往 是 有 限 忠 诚、 有 条 件 忠 诚， 客 户 忠 诚 是 脆 弱 的， 也 是 相 对 的， 其 条 件让行动者思考 让思考者行动89营销进行时 营销实务Marketing ongoing Marketing practice作远景 ）、纵深性（合作领域 ）、互 动性（合作响应）、协调性（合作关系） 与共进性（合作绩效）。深度营销可 提 升 客 户 份 额， 也 是 压 缩 竞 争 对 手 客 户 份 额 的 关 键。 不 过， 深 度 营 销 有 其 正 面 意 义， 同 时 也 存 在“ 副 作 用”：一是深度合作产生的参与风险。 供 应 商 过 早、 过 多 地 参 与 客 户 的 生 产 经 营 往 往 是 一 种 冒 险 行 动， 诸 如 汽 车、 电 子 等 行 业 的 技 术 更 新 换 代的客户份额往往潜藏着一定的风险，即害怕采购商“断奶”。调 市 场 规 模， 却 忽 略 销 售 利 润， 导致市场占有率与销售利润率失衡 ； 一 味 地 追 求 自 身 的 市 场 增 长， 却 忽 略 了 竞 争 对 手 的 市 场 增 长， 结 果 总 是跑不过竞争对手。企业建立客户份额为导向的营 销战略，根本上是要实现下述转变 ：第 一， 渠 道 模 式 转 变。 从 分 销 模 式 向 直 效 营 销 模 式 转 变， 实 现 一 对 一 营 销。 第 二， 运 营 方 式 转 变。 从 制 造 型 企 业 向 服 务 型 企 业 转 变， 以 服 务 为 营 销 核 心。 第 三， 组 织 形 态 转 变。 从 跨 边 界 合 作 向 模 糊 组 织 边界转变，可与客户虚拟或实际组 合。 第 四， 增 长 方 式 转 变。 从 开 源 式增长转向挖潜式增长，从数量增 长 型 转 为 质 量 增 长 型。 第 五， 管 理 方式转变。从粗放管理转向精益管 理， 客 户 开 发 从“ 一 刀 切 ” 到“ 抓 大放小”。第六，市场重心转变。从 市场布局向深度开发转变，从“面式” 开 发 转 向“ 点 式 ” 开 发。 第 七， 营 销 目 标 转 变。 从 关 系 合 作 到 价 值 合 作， 从 眼 前 交 易 价 值 向 客 户 价 值 最 大 化 转 变， 追 求 客 户 终 生 价 值、 客 户延伸价值与客户衍生价值。客户份额营销需要怎么变客户份额并非对市场份额的否 定，二者并不冲突也不矛盾。但是， 企业在营销上却常常陷入误区 ：一 味地强调市场布局，提升市场份额， 而 忽 略 了 市 场 稳 定， 即 对 大 客 户 缺 乏有效维护与深度开发 ；一味地强 竞争的最高境界不是企业把竞争对手挤兑出局，而是要由客户来做出排他决策。速 度 很 快， 技 术 不 确 定 性 高， 如 果供应 商参与客户新 产品 开发，则对 初始投入的转换成本非常高，因此， 即使供应商参与新产品开发可以给 合 作 双 方 带 来 利 益， 但 在 客 户 没 有 足够的承诺和机制来使供应商确信 他 们 最 终 会 获 利 之 前， 供 应 商 往 往 不会对新 产 品 开 发 承 担 高 度 责 任， 客户承诺和可信度对供应商是否选 择参与合作并维持长期合作关系很 重要。所以，深度营销需要一种契 约 精 神， 承 诺 与 信 用 会 使 合 作 伙 伴 为 彼 此 的 将 来 负 责， 以 此 为 基 础 建 立深度合作关系。二是深度合作所 产生的依赖风险。在深度营销理念 下， 供 应 商 与 采 购 商 互 为 客 户， 已 经模糊了“主仆”的身份界限。有时， 供应商在一家采购商那里占有较大高境界的获取客 户 份 额 营 销 锁 定 大 客 户， 不过 大 客 户 是 必 争 资 源， 可 谓“ 狼 多 肉少”。竞争对手之间的肉搏近乎你 死我活，“说小话”、“使绊子”、“设 套子”、“拉关系”等排他“小动作” 与暗箱操作不断。不过，竞争的最高境界不是企 业把竞争对手挤兑出局，而是要由 客 户 来 做 出 排 他 决 策。 工 业 品 企 业 任 何 诋 毁 竞 争 对 手 的 行 为， 在 客 户90面前都很难达到有效提升自己的目的。 在 美 国 销 售 讲 师 兰 迪 蔡 斯 所 著的竞争性销售一书中指出 ： “千万不要诋毁你的竞争对手，即使 在客户的要求下也不要这样做。”企业争取客户份额的关键性动 作 有 五 个 ：第 一， 抢。 同 质 化 产 品 之 间 争 夺 客 户 份 额 常 常 是“ 硬 抢 ”， 但“ 抢 ” 来 的 客 户 份 额 并 不 具 有 稳 定 性。 竞 争 对 手 之 间 的 产 品 可 以 相 互替代，使得客户有机会吹毛求疵。 第 二， 挖。 客 户 往 往 有 很 大 经 营 潜 力 可 挖， 但 是 如 果 不 能 发 现 或 者 无 法 释 放 出 来， 也 就 无 法 转 变 成 市 场 优势。通过帮助客户挖掘质量、成本、 物流等方面优势，可以扩大客户的 下 游 市 场。 第 三， 创。 帮 助 客 户 挖 掘 市 场 潜 力， 通 过 扩 大 下 游 市 场 需 求 来 增 加 采 购 规 模， 进 而 增 加 客 户 份额。这需要企业具有良好的资源， 诸如通过技术资源改善客户产品或 服 务， 或 帮 助 客 户 推 荐 新 需 求 等。 第四，延。利用好客户这一现实资源， 通 过 交 叉 销 售、 向 上 销 售 与 带 货 销 售 提 升 客 户 份 额。 第 五， 合。 通 过 建 立 深 度 合 作 方 式， 直 接 扩 大 客 户 份 额。 深 度 合 作 可 以 是 跨 边 界 成 立 虚拟团队，甚至可以成立合资企业， 或 者 打 造 联 合 品 牌。 通 过 资 本 关 系 或 有 形 的、 无 形 的 资 产 关 系， 强 化 客户的采购倾向，提升客户占有率。企业营销不仅仅可以针对客户， 也 可 以 针 对 竞 争 对 手， 淘 汰 竞 争 对 手： 一是设置竞争对手介入客户壁 垒， 如 模 式 壁 垒、 价 格 壁 垒、 技 术 壁 垒、 政 策 壁 垒 等。 这 一 点 上 工 业 品 与 消 费 品 营 销 有 着 明 显 不 同， 消费品通过设置壁垒可以阻止竞争对手扩大市场销售，但主要作用对象 是 竞 争 对 手， 而 非 客 户。 而 工 业 品 则不同，作用对象除了竞争对手外， 更 直 接 作 用 于 客 户。 除 了 面 向 市 场 设置壁垒，也可以针对某一特定客 户 开 发 为 竞 争 对 手 设 置 壁 垒。 模 式 壁垒是利用商业模式的独特性与不 可融入性，而价格壁垒则是让竞争 对 手 的 介 入 无 利 可 图， 而 技 术 壁 垒 则常常是利用技术的非通用性及不 可替代性二是竞争性销售压倒竞争对手。 工业品多为竞争性销售，而站在客 户 的 角 度 则 是 比 较 性 采 购， 比 较 价 值定成败。工业品营销需要具有领 先 性、 适 用 性、 可 行 性 的 价 值 体 系 创新，而不是依赖于情感、关系等。 营销专家卡尔西威在其终身客户 一书中说 ：“对人友善只占为客户提 供良好服务的 20，关键在于设计 能让职员第一次就做好服务的系统。 如 果 客 户 不 需 要 你 的 产 品 或 服 务， 那么笑容再灿烂也无济于事。”不过， 赢得竞争性销售的关键常常不在于“ 硬 件 ”， 而 在 于 软 件， 诸 如 商 业 模 式、平台化服务、销售支持政策等， 这 也 是 磋 商 销 售、 煽 动 性 营 销、 顾 问式销售、解决方案营销等频频奏 效的原因。其实，客户需要硬件产 品不假，但更关注“软件”，即建议。 正如兰迪蔡斯所著的竞争性销售 一书所言 ：客户对销售者的最大恭 维莫过于在购买活动之外寻求向你 咨询建议。三是主动销售强化客户合作关 系。 可 采 取 交 叉 销 售、 向 上 销 售 与 带货销售，以获得良好的销售绩效。国 外 研 究 结 论 显 示， 只 需 很 小 的 投入， 成 功 运 用 向 上 销 售 和 交 叉 销 售 就 能 给 企 业 带 来 5% 25% 的 收 益 增加。交 叉 销 售， 即 向 购 买 或 拥 有 自 己产品的客户销售本企业的其他产 品。 交 叉 销 售 可 以 有 效 提 升 客 户 忠 诚 度， 并 增 加 企 业