提升执行力打造高绩效团队(修改稿).ppt

提升执行力打造高绩效团队 主讲 何承命 一 历史和文化1 重组2 改革3 发展 1 1重组 背景及简介 1998年5月 国家把纺织行业作为国有企业改革脱困的突破口 宁波国有纺织系统总资产17亿元 共有45家企业和3 2万名职工 销售收入10多亿元 大部分企业设备老化 技术落后 产品档次低 经营分散 竞争无序 相互担保形成债务链 重组目的 发挥宁波纺织整体优势 形成核心竞争力 实现产业升级 重组内容 产业整合 资产集中 经营统一 重组形式 成立财务结算中心 组建六大分公司 产业基地整合 产业整合 以优势产品为核心 形成了六大产品链 建成了若干个国内规模最大 品质最好 竞争力强的产业基地 资产集中 将各家企业的流动资金集中到维科财务结算中心 1999年控股上市公司 敦煌集团 改名为 维科精华 经营统一 将大宗物资的采购权集中到维科物资供销公司 产品销售权集中到六大经营分公司 集团统一产品品牌和市场网络建设 企业重组完成后 经济效益明显 并形成了资产 经营 管理一体化的产业集团 建立了三个中心的事业部管理模式 总部 资本运作中心 分公司 经营利润中心 工厂 生产成本中心 1 2重组 内容和结果 2 1改革 背景 2002年 市委市政府要求宁波纺织在规定的时间内完成二项制度改革 产权制度改革和用工制度改革 目前的维科团队 面对各种困难 背负着巨大压力 怀着对维科事业的坚定信心 积极的参与了这场革命 2 2改革 二项制度改革 二项制度改革包括产权制度改革和劳动关系改革二大内容 产权制度改革 经营群体出资组建华泰投资有限公司 骨干员工出资组建职工持股会 分别占有总股本的29 6 和29 7 形成了国有相对控股的新的多元化股本结构 理顺劳动关系 以市政府34号文件为依据 在劳动部门的指导下 在产权制度改革前 对全系统所有职工转变了身份 理顺了劳动关系 2 3改革 思想和文化 维科集团的改革是一项系统工程 对广大干部职工的思想观念产生了重大的冲击 虽然碰到了不少的困难和矛盾 但是都被克服了 并且思想得到提升 业绩有了提高 为了系统的提炼和升华维科文化 集团在2003年组织编写了 维科大纲 2004年又进行了修订 大纲对维科是什么 做什么 怎么做和由谁做四个基本问题进行了阐述 是我凝聚力的源泉 也是维科二次创业的内在支撑 2 4改革 体制和机制 组织结构的设置要与集团经营的扩张和产业的选择相适应 维科集团建立了集团总部 产业板块 生产经营企业的三个层面的管理体制 为了更加有效的发挥分配制度对经营者的激励和约束作用 使管理者的责 权 利关系更加明确 激活用人制度 培育职业经理人队伍 集团进行了激励机制改革 3 1发展 集团和主业 集团利用整体优势 统筹运作 以华东地区为中心 辐射华中 华北地区 实现中国维科的发展目标 纺织以推进国际化战略为核心 以工业园区为载体 通过与跨国公司在资本和经营层面的合作 建设成为高档次 高品质 高效益的一流的国际化企业 3 2发展 贸易和房产 贸易板块 维科贸易以品牌战略为核心 国际贸易 国内贸易 产业基地互动为发展方向 通过销售文化 市场网络建设 引进国外品牌等多种手段 将维科的中国名牌提升为国际一流品牌 房产板块 维科置业充分利用集团的资金实力和综合优势 整合各种资源 积极发展预期回报高的开发项目 为集团整体效益的增长做出贡献 3 3发展 能源和投资 能源板块 维科能源以能源 新材料为重点领域 为集团可持续发展不断培育新的经济增长点 投资板块 维科投资利用集团整体资源优势 在目标领域开展投资活动 是维科实施跨地域资本运作和规模扩张的载体 二 机遇和挑战1 外部环境2 内部机制3 重点问题 1 外部环境 从2005年1月1日起 配额全面取消 全球纺织行业面临着世界性的产业调整 这是千载难逢的历史机遇 也是严峻的挑战 国家宏观经济政策调控 给房地产市场带来了很大的冲击 房地产行业面临着重新洗牌 新技术不断出现 新产业在不断发展 如何找准切入点 强势突破 更上一层楼 是对我们的考验 资本市场收购 兼并日益频繁 两极分化渐趋明显 需要集中资源 找准目标 实现有效扩张 2 内部机制 发展动力不足 改制尚未到位 发动机马力不足 考核不严 激励和约束机制不强 影响经营团队优化提高 企业创新和应变能力不强 面对新环境 思想观念的转变没有到位 面对新问题 办法不多 手段有限 执行能力不强 执行力是企业战略 人力资源以及运营流程的综合体现 人力资源的建设落后 战略实施不明确 运营缺乏制度性和规范性 这些因素影响了执行力的提高 3 重点问题 成本控制 原材料 能源等生产要素价格不断上涨 管理费用居高不下 对维科的发展造成了很大的压力 市场开拓 几大重点项目进展顺利 有的已经完工并投入生产 有的即将完成 生产能力有了很大的提高 需要有相应的市场作为依托 产品研发 面对众多中小企业 私营企业的同质 低成本竞争 需要不断开发新产品 获得先发优势 赢得市场和利润 资源整合 维科已经建成了相对完整的产业链 这是企业的核心竞争力 一定要充分利用好这个优势 工贸结合也取得了一定的成果 如天丝项目 但是 精华生产企业 贸易公司和贸易集团的内 外销公司还有很大的合作空间 三 对策和措施1 创新2 执行 1 1创新 理念 创新是一个民族的灵魂 更是企业不断进步 发展的第一推动力 创新的内涵很丰富 包括很多方面 如 技术创新 管理创新 制度创新 创新需要由一支富有竞争力和进取性的学习型团队来推动和实现 基本要求 很强的学习能力 加强对外交流 不断接受新观念 新知识 很强的团队精神 学会分享 共同成长和提高 1 2创新 营销 营销既是产品的起点 又是产品的终点 说它是起点 是因为营销人员能够最敏锐的捕捉到市场变化的信息 为生产产品的品种和产量提供参考 说它是终点 是因为只有把产品卖出去了 才算实现了产品的价值 具体措施 首先需要建设一支精干 高效的营销队伍 其次是要组织好国内外展示会 通过电子商务 客户互访等形式赢得各种商机 最后是寻求合资 合作 与国内外大公司结成战略联盟 抢占市场制高点 1 3创新 研发 研发是一个企业的核心竞争力 在现代市场同质竞争 价格竞争异常激烈的情况下 是企业实现差异化竞争 获得超额利润的关键 具体措施 首先要加强研发队伍建设 充分激发科技人员主动性和创造性 其次要发挥集团整体优势 研发出富有市场竞争力产品 最后要加强知识产权意识 做好专利申请 工艺流程保密等工作 2 1执行 理念 决定一个企业成功的要素有很多 其中 战略 人员和流程是核心的三个决定性要素 只有将三者有效的结合 才能决定企业最终的成功 战略 人员与运营 每一个环节都需要以 执行 的精神来指导落实 而 执行 又常常是一个企业缺失的一环或者是最薄弱的一环 执行的关键在于对战略的认同 对公司愿景的认同 2 2执行 战略 需要以执行的踏实心态 对企业的外部环境和内部资源进行透彻的分析和研究 木桶效应 发现和补齐使企业 漏水 的最短的那块木版 最长指头 发挥业务资源中比较优势最大的一项 打造自己的核心竞争力 2 3执行 人员 激励 通过岗位梳理 明确职责 岗位评估和竞争上岗等措施 培养竞争意识 选拔合适的人到合适的岗位上 磨练 实践出真知 通过持续不断的锻炼提升人员的综合素质和专业化素质 不怕学不会 最怕不肯学 不会学 态度决定细节 细节决定成败 团队 敬业 创新和团队精神 是维科文化的精髓 只有培养团队精神 增强合作和共享意识 才能达到 1 1 2 的效果 2 4执行 运营 凡事预则立 不预则废 任何工作 都要有计划 有预案 要有超前意识 充分考虑可能出现的各种情况 做好准备 不要急刹车 深入一线 面对现实 你对企业的业务参与的程度越深 你就越能够做出更加明智的决策 同时要注意循序渐进 协调好各种关系 衔接好各个环节 在不断平衡的过程中实现最终的成功 四 激励和团队1 激励2 团队 1 1激励 背景 维科近几年的快速发展 证明了MBO改革的成功 但随着集团的进一步扩张和发展 弊端也是明显的 所有者与经营者的身份界定不清 股权收益与岗位收入反差较大 岗位绩效与收入缺少内在联系等等 这一切都削弱了激励的力度和效果 1 2激励 目标 激励机制改革在于通过形成完善的激励和约束机制 强化危机意识 激活维科团队源动力 推动集团快速发展 建立促进人才脱颖而出的竞争机制 建立有竞争力的报酬体系 建立有个性的有效激励机制 建立有效的监督约束机制 1 3激励 途径 激励机制改革的途径是推行职业经理人制度 是维科集团发展的客观要求 维科多元化 国际化发展到一定阶段后 分层管理和授权经营就很有必要 企业要形成岗位竞争机制 承诺机制 风险抵押机制 逐步形成出资人和职业经理人两个主体 有利于强化内部竞争机制 推行职业经理人制度 引入竞争机制 强化竞争意识 激活MBO团队 有利于维科培育团队 为 百年维科 打造人才基础 2 1团队 理念 所有的管理问题都是人力资源的问题 现代社会是团队力量竞争的社会 百年维科 的理想 需要一支能够与之相符合的团队作为后盾与支撑 群体 团队 团队拥有共同的愿景 具有自主性 思考性和协作性 其中协作是关键 是