双剑合璧-麦肯锡.doc

方法中的经验1 建构问题1.1 对MECE泰然处之1.2 不要重新发明轮子1.3 在第一次会议上解决问题1.4 问题不会永远是问题2 设计分析2.1 发现关键驱动因素2.2 要关注大画面2.3 甭想吧整个海洋煮沸2.4 有时候你必须让解决方案来找你3 数据收集3.1 事实是友善的3.2 不要接受“我没有什么概念”3.3 特殊的研究秘诀3.4 做好准备：写出走访提纲3.5 在进行走访的过程中 要注意聆听和引导3.6 走访成功的7个秘诀3.7 不要让走访者无处藏身3.8 困难的走访3.9 一定要写感谢信3.10 不要去重新发明轮子4 解释结果4.1 80/204.2 每天画张图表4.3 不要用事实拟合你的假设4.4 确保解决方案适合你的用户5 阐明理念5.1 结构清晰5.2 电梯测试5.3 简单为妙 每个图表只包含一个信息5.4 预先准备好一切5.5 根据客户量体裁衣6 管理团队6.1 获取复合人才6.2 麦肯锡的招聘风格6.3 让信息流起来6.4 把握团队温度以保持士气6.5 有一点团队联系活动就可以走更长的路7 客户管理7.1 怎样不通过销售进行营销7.2 慎重承诺7.3 让客户参与7.4 时刻检查自己的责任7.5 让客户站在你一边7.6 知道怎样处理客户团队的责任7.7 先摘好摘的果子8 自我管理8.1 找到自己的师傅8.2 击出一垒打8.3 让老板脸上有光8.4 一项处理好等级层次的进取策略8.5 好助手是你的生命线8.6 生存在路上8.7 如果你还想要自己的生活，那就定一些规矩吧意识上的检验A 构建问题A1 结构a1.1 没有结构 观点站不住脚a1.2 利用结构 强化思维a2 假设a2.1 初始假设将节省你的时间a2.2 初始假设将使你有更有效地进行抉择B 设计分析问题B1 让假设决定分析方法B2 理顺分析的优先顺序B3 忘却绝对的精确B4 确定困难问题的范围C 数据收集C1 研究战略和工具C1.1 对组织的数据倾向性做出判断C1.2 显示事实的威力C1.3 构建合适的基础结构C2 访谈C2.1 结构化的访谈C2.2 访谈时注意倾听C2.3 注意敏感问题C3 知识管理C3.1 快速反映C3.2 获取外部知识C3.3 控制投入的质量 无用输入无用输出D 解释结果D1 理解数据D1.1 不停地“又是为什么”D1.2 根据常识判断正误D1.3 切记分析的局限性D2 整合最终产品D2.1 从客户的角度考察问题D2.2 考虑客户的能力E 阐明理念E1 结构E1.1 用坚实的结构支持你的观点E2 买进E2.1 避免令人惊奇情况的出现E2.2 根据客户量体裁衣F 管理团队F1 选择F1.1 不仅仅考察候选人的表达出的能力 还要观察其潜在能力，注意多元化的价值F2 招聘过程中的结构化F3 沟通F3.1 请记住 你有两个耳朵，但只有一张嘴F3.2 重要的不仅仅是你说了什么 还在于你是怎么说的F3.3 多沟通要比少沟通好F4 联系活动F4.1 花点时间在一起（但不要太多）F4.2 优厚的回报F5 个人发展F5.1 设定较高的目标F5.2 有规则地评估，尽量保持平衡G 客户管理G1 赢得用户G1.1 认知用户G1.2 利导，而不是逼迫或强求G2 让客户参与G2.1 创造参与机会G3 巩固客户G3.1 分组并移交责任G3.2 让客户成为英雄H 自我管理H1 你的职业生活H1.1 清醒认识自我H1.2 尽量利用你的关系网H2 你的个人生活H2.1 遵守时间H2.2 下意识地快速核查H2.3 减轻负担方法中的经验建构问题对MECE泰然处之不要重新发明轮子在第一次会议上解决问题问题不会永远是问题设计分析发现关键驱动因素要关注大画面甭想吧整个海洋煮沸有时候你必须让解决方案来找你数据收集事实是友善的不要接受“我没有什么概念”特殊的研究秘诀做好准备：写出走访提纲在进行走访的过程中 要注意聆听和引导走访成功的7个秘诀不要让走访者无处藏身困难的走访一定要写感谢信不要去重新发明轮子解释结果80/20每天画张图表不要用事实拟合你的假设确保解决方案适合你的用户阐明理念结构清晰电梯测试简单为妙 每个图表只包含一个信息预先准备好一切根据客户量体裁衣管理团队获取复合人才麦肯锡的招聘风格让信息流起来把握团队温度以保持士气有一点团队联系活动就可以走更长的路客户管理怎样不通过销售进行营销慎重承诺让客户参与时刻检查自己的责任让客户站在你一边知道怎样处理客户团队的责任先摘好摘的果子自我管理找到自己的师傅击出一垒打让老板脸上有光一项处理好等级层次的进取策略好助手是你的生命线生存在路上如果你还想要自己的生活，那就定一些规矩吧意识上的检验构建问题结构没有结构 观点站不住脚利用结构 强化思维假设初始假设将节省你的时间初始假设将使你有更有效地进行抉择设计分析问题让假设决定分析方法理顺分析的优先顺序忘却绝对的精确确定困难问题的范围数据收集研究战略和工具对组织的数据倾向性做出判断显示事实的威力构建合适的基础结构访谈结构化的访谈访谈时注意倾听注意敏感问题知识管理快速反映获取外部知识控制投入的质量 无用输入无用输出解释结果理解数据不停地“又是为什么”根据常识判断正误切记分析的局限性整合最终产品从客户的角度考察问题考虑客户的能力阐明理念结构用坚实的结构支持你的观点买进避免令人惊奇情况的出现根据客户量体裁衣管理团队选择不仅仅考察候选人的表达出的能力 还要观察其潜在能力，注意多元化的价值招聘过程中的结构化沟通请记住 你有两个耳朵，但只有一张嘴重要的不仅仅是你说了什么 还在于你是怎么说的多沟通要比少沟通好联系活动花点时间在一起（但不要太多）优厚的回报个