包商银行微小企业贷款业务培训体系.doc

包商银行微小企业贷款业务培训体系国际研讨会，提出在总结世界微贷业务实践经验的基础上，由国家开发银行与城市商业银行、城市信用社和农村信用社进行微贷款业务合作，引进国际先进成熟的微小企业贷款模式和经验，建立符合中国国情、商业性可持续发展的微小企业贷款运营模式和管理办法。包商银行努力争取这一难得的机遇，于2005年11月23日与国家开发银行正式签订了微小企业贷款项目合作协议，成为世界银行推动下与国家开发银行合作开展微小贷款项目的首批合作银行。协议签订后，2005年12月1日，世界银行、国家开发银行聘请的德国IPC公司的专家到达包商银行，带着他们在前苏联、东欧、东南亚实践微小贷款的经验，在长达一年半的时间里，从零开始帮助包商银行进行微小贷款的能力建设，将德国专家严谨、有序、善做计划的工作方式贯穿业务发展的全过程。包商银行本着“先固化，再优化的思路，树立专家权威，深入学习、领会、“复制”他们的经验和技术，并结合国情及地区实际进行改进和完善。2005年12月23日，包商银行发放了国家开发银行微贷项目首笔贷款，金额15万元。六年来，包商银行微小企业贷款业务在银监会“六项机制的指引下，以市场原则和商业化运作为前提，充分借鉴国际成功经验，不断创新、积累、研究、实践，在事业部管理模式上建立了真正适合微小企业群体融资特点的业务体系和独特的信贷文化，使包商银行微小企业信贷业务具备了可持续发展的坚实基础。包商银行微小企业贷款的额度界限从人民币3000元到100万元，标准产品年利率为18，期限最长为2年。服务对象主要涉及商品贸易、加工制造、物流运输、餐饮娱乐、IT及信息产业、服务业、文体、租赁、种养植(殖)等各行各业的各种所有制形式和组织形式的微小企业、个体工商户及农牧户。自2005年11月开办新型微贷业务至2012年6月，包商银行累计发放微小企业贷款209040笔，金额32606亿元，贷款余额83Ol亿元，已累计为10万多个体工商户、微小企业以及三农、三牧客户群体提供了金融服务，贷款不良率089。2012年上半年，月均放款能力达到11000笔以上，单月放款最高达20928笔，切实解决了所在区域的微小企业客户融资难的问题。23包商银行微小企业贷款业务机构设置与信贷队伍基本情况包商银行在开展微小企业贷款业务之初，就建立了专营微小企业贷款业务的金融部门，全面负责全行微小企业贷款工作的管理。目前，微小企业金融部由部门总经理全面管理，下设副总经理一名、总经理助理四名；部内设立了七个中心：微贷业务中心、批量业务中心、农贷业务中心、培训中心、内控中心、信息研究中心和综合管理中心，同时在十四家分支机构设立了84个微小企业贷款业务团队。和大多数商业银行一样，包商银行在现阶段如果想要依靠理论模型和评级打分来有效地、批量地解决微小企业融资问题，条件还不够充分。那么，为劳动密集型的小额贷款造就一支高素质、技术型的专业队伍就成为项目成败的关键。包商银行和工PC专家从“潜能发现和培养”着手，创立了更为标准化的选拔、培训和考核机制，通过模块化的培训和对信贷员“综合能力的跟踪评估，打造专家型管理团队和学习型员工队伍，确保业务辐射、扩展过程中风险管理能力的提升。按职能划分，微小企业贷款业务在职人员大体可以分为三类：信贷员、后台人员、管理人员。六年多来人员数量的增长如下图所示：24包商银行微小企业贷款业务信贷人员培训的发展情况由上图可以看出，2012年6月包商银行微小企业贷款业务条线的人员总数已经是2006年末的15倍。可以说，培训工作是包商银行保持微贷核心技术不衰减的关键，也是微贷技术进行大规模复制的基础。包商银行自2005年末开展微小企业贷款业务的一年内，基本还不具备独立培训的能力，2006年的培训工作主要由德国IPC公司承担。IPC顾问除了在实地进行在岗培训之外，还在北京组织集中培训，培训的对象是与国家开发银行合作的各家商业银行的信贷人员。2007年初，包商银行微小企业金融部设立了培训师的岗位，开始按照IPC公司的培训模式自行组织初级信贷员培训，培训的对象是入行三个月之内的培训生，标志着包商银行微小企业贷款业务开始自主进行培训。2008年，在总行微小企业金融部组建培训中心(以下简称“总行培训中心”)，着手建立较为完整的培训体系和相对独立的培训机制。在课程体系建设方面，2007年，从工PC公司引入并完善了初级信贷员培训，2008年，针对较大金额(指50100万元，之前的金额上限只有50万元)的贷款分析技术，开发了专兼职信贷员微小企业贷款培训课程；2009年，开发了微小企业贷款业务主管的培训课程；2010年，细分信贷员层次，开发了微小企业贷款业务高级信贷人员的培训课程；2011年，开发了微小企业金融业务中级信贷员和中高级后台人员培训；2012年，针对培训条线开发了信贷人员师傅的培训课程，形成了初、中、高级信贷员、中高级后台人员、信贷人员师傅(以下简称“师傅)和信贷主管六个层次的培训课程体系。截至2012年6月，包商银行微小企业贷款业务条线共举办了89期初级信贷员培训、3期中级信贷员培训、7期高级信贷员培训、2期中高级后台人员培训、13期师傅培训、3期主管培训，累计培训达2000多人次。在培训方法选择方面，包商银行微小企业贷款业务的培训从起步开始就沿袭了德国IPC公司的培训模式。和传统的课堂式教学、注重理论培训有所不同的是，包商银行微小企业贷款业务的培训模式更注重一对一、手把手的在岗培训，在实践中培养信贷员的沟通技能、分析技能和良好的职业素养；而课堂培训则作为巩固信贷人员各项技能的必要补充，采用的是教学和研讨相结合的培训形式，把每期理论培训的学员人数限制在25人以内，充分激发了学员进行思考和主动参与的积极性，确保了良好的培训效果。在培训团队发展方面，在总行微小企业金融部内设立了培训中心，组建了一支由12人组成的总行培训师团队，主要承担研发课程、编写教材、组织中高级信贷员和管理人员培训、以及指导分行微小企业贷款业务提升培训能力等职能。在分行层面选拔培养了22人组成的地方培训师团队，使分行具备了依靠自主能力进行初级信贷员在岗培训和理论培训的能力。除了上述的专职培训师之外，还有两个和培训相关的兼职岗位。一是信贷人员师傅，主要从成熟信贷人员中挑选，对培训生进行在岗培训；二是讲师，主要从业务主管以上的管理人员中选拔，在各类课堂培训中对学员进行授课。在培训制度建设方面，制定了包商银行微小企业金融业务新信贷员培训流程，明确了对入行三个月内的培训生进行在岗培训和理论培训的详细流程；同时，为了加强对地方培训师的指导和管理，制定了包商银行微小企业金融业务专职培训师暂行管理办法。在培训质量控制方面，在培训生入行三个月的培训期间，至少每月对其发展情况进行一次评估，对经评估认定不合格的人员坚决予以淘汰，淘汰率高达20以上，确保了信贷人员的培训质量。第三章包商银行微小企业贷款信贷人员培训中存在的问题31培训的组织架构与沟通机制不够合理首先，总行培训中心与地方培训师的关系比较松散，总行缺乏对分支机构培训工作的控制，与地方培训师的日常工作脱节较大。一方面，总行培训师把主要精力放在某几家新建分行培训能力建设工作中，对其他分支机构培训工作的关注和控制较弱；另一方面，在制度流程中没有明确分支机构培训工作的汇报路径，也没有定义总行培训中心对分支机构培训工作的控制职能，因此，总行对分支机构培训工作的进展情况和遇到的问题不甚了解。其次，各级培训人员对于相关培训工作的责任和决策权限不够清楚。虽然总分行对培训相关岗位都有关于职能的描述，但是由于总分行培训工作沟通体系不够清晰、对培训相关岗位的职责描述不够准确，从而导致各级培训人员的实际工作内容和岗位职责描述出现或多或少不一致的现象。比如，目前总行培训师的职责之一是“与分行微小企业金融部共同制定各类信贷员的培训计划，帮助分支机构选拔和培养地方培训师”；但是在实际操作中，总行培训师几乎没有时间参与所有分支机构的上述培训工作。最后，由于沟通机制不够合理导致培训在一定程度上缺乏规范性和标准性，比如：筹备和开展课堂培训的做法不一致，课程内容缺乏统一，授课时间和授课顺序不固定等。以培训的课程数量为例，各分支机构的安排就不够统一，下图是2011年各分支机构在初级信贷员集中培训的培训课程数量安排：总行培训中心早期组织初级信贷员集中培训的课程数量是18节，但2010年中开始逐渐由各分支机构组织之后，课程数量出现了不同程度的减少，最少的已经缩减为12节课。上述的这些问题就导致了微小企业贷款业务条线无法为各级信贷人员组织开展更充足、更有效的培训活动；总行培训中心做出的决定在分支机构也得不到彻底的执行；而且，各分支机构的培训水平参差不齐、培训质量也无法保证。32对培训需求的分析缺乏科学性和针对性初级信贷人员的培训分为为期三个月的在岗培训和为期一周的课堂培训，一般由分行自行组织。其他人员的培训则更多地依靠总行培训中心组织，一般是三至四天的课堂培训。所有的培训内容由总行培训中心制定，分支机构对初级信贷人员的培训内容做进一步的开发和修改。做进一步的开发和修改的原因之一是总行培训中心的培训设计不能完全满足分支机构信贷员的培训需求。因此可以从初级信贷人员的培训推断出，总行培训中心组织的其他人员的培训也很有可能不能满足培训需求。其实，总行培训中心早在开发业务主管培训课程的时候就进行过培训需求分析的有关尝试。当时的作法是设计调查问卷，主要分析业务主管在日常管理过程中出现的不良工作习惯、以及难以解决的问题，然后根据这一系列问题设计培训课程。比如，调查数据显示，462的支行主管在日常工作当中凡事都亲力亲为的较多，154的支行主管在日常工作当中担任了紧急救火员的角色处理问题，154的主管习惯于把工作分配给其他人，另外23的主管认为自己可以合理安排支行的工作。通过分析可以看出，有些主管由于对自己在团队中的定位还不是很明确，从而导致了工作的方式方法出现了一定的问题。因此，我们在培训中设置了“业务主管的角色定位这一课程。虽然这次培训总体上取得了很好的效果，但是这种方法只适用于分析突发性培训课题需求，而业务主管每个阶段面临的问题不同、不同批次的业务主管也有个体差异，因此根据这种培训需求分析方法而制定的培训课程缺乏标准性和延续性。总之，培训中心还缺乏可以全面地、准确地评估培训需求的方法，从而培训的内容在一定程度上还缺乏科学性和针对性。33培训的系统性有所欠缺且目标群体不够广目前，包商银行微小企业贷款条线信贷人员只有在培训期接受过较为系统的初级信贷人员培训。虽然已经开发了针对中高级信贷员、中高级后台人员、师傅、业务主管的培训课程，但培训还不够系统化；而且对于培训师、高级管理人员等岗位还没有设计相应的培训。初级信贷员的培训始于2007年3月，截至2012年6月，已经历经了5年多时间，培训达到89次，对于初级信贷员的培训已相对成熟。针对于中级、高级信贷人员的培训分别举办了3期和7期；师傅培训举办了13期；业务主管的培训举办了5期。从培训的频次上来看，除初级信贷员的培训外的其他层次人员的培训目前还停留在经验不足的阶段。培训缺乏系统性可能导致成熟信贷员放款能力、师傅培训能力和主管管理能力的下降；缺少培训师的培训可能降低其所做培训(课堂培训和在岗培训)的质量，缺少高级管理人员的培训则会导致管理人员不能够胜任管理团队及其团队贷款组合的工作。34培训中心的培训能力不足截至2012年6月，总行培训中心除经理和副经理外，有10名全职总行培训师，其中8名的专职培训经验只有半年，还处于培养的过程中。在各分行有8名培训经理莉14名地方培训师负责分行的培训工作。从2011年底至2012年6月，分行微贷人员总数从1054人增长到1288人，但各分行的培训相关岗位人数还没有任何增长，各分支机构培训相关岗位人数与其微贷人员总数的比较情况见下表。业务和人员的快速发展导致了合格培训师数量的相对短缺，除初级信贷人员的培训之外，总行培训中心缺乏能力将拟定的其他培训措施付诸实施，也缺乏能力指导和协助地方培训师开展培训。在分支机构，第一，由于分支机构微小企业贷款业务的负责人一直面临着较大的放款压力，把大部分精力都放在业务发展上，因此地方培训师自身并没有足够的权利执行总行培训中心制定的培训要求；第二，担任师傅的成熟信贷员也把主要精力集中在放款上，缺乏对培训工作的积极性，因此在岗培训的质量较低；第三，各分支机构对于讲师和师傅的选拔标准不十分明确，培训的质量可能因此会受到影响。35对培训相关人员的管理力度不够对于培训相关人员的管理，总行培训中心缺乏选拔培训相关人员(包括总行培训师、地方培训师、信贷人员师傅和讲师)的标准化、专业化的要求。以地方培训师为例，该岗位由各分支机构自行选拔，基本的选拔条件主要有：人品端正，严于律己；转正一年以上；熟知微小企业金融业务的相关制度规则：微贷技术过硬、行业经验丰富，累积发放贷款数量达到80笔以上(含重复贷款与并行贷款)；在工作中无重大操作风险或违反职业操守有关规定的行为；有一定的培训经验及审批决策能力(具备一定的审批权限或内审权限)；由其本人发放存量贷款的不良率未超过1；严谨、耐心、善于观察；表达清晰、有较强的沟通能力；有良好的培训意愿。但是以上指标中只有累积发放贷款数量和发放存量贷款的不良率两项指标是定量的，总行培训中心很难控制各分支机构对其他指标的掌控程度。而且，在选拔方式上，有的分行推荐，有的分行竞聘，执行的标准也不够统一。对于培训相关人员的评价考核工作，总行培训中心规定由分行微小企业金融部管理人员、业务主管和培训生对地方培训师按照某些指标进行评估，比如：培训方案的实施情况、在集中培训中的授课频率和讲课能力、培训课程的开发、培训方法的创新等，但由于没有具体的分值体现，也没有将考评结果与激励方案挂钩，因此评估的质量还有待改进。目前这种多层次低质量的评价方式可能会导致总分行培训中心很难找到能够长期、积极主动地定期开展充足的、高质量的和以需求为导向的人员培训的地方培训师，从而无法保证充足、合理的培训能力；也可能导致地方培训师缺乏作为培训师应具备的能力和条件。36培训质量的控制力度不够总行微小企业金融部缺乏对培训进行集中的质量控制。首先，除了初级信贷人员培训之外，其他层次的培训还没有能够记录信贷员发展情况、或能够对信贷员的培训效果给予反馈的标准化测试或考试。初级信贷人员培训是目前较为成熟的培训，培训质量的控制无论是课堂培训还是在岗培训都有所体现。课堂培训的质量主要通过对培训生进行测试、以及培训生对培训课程和讲师评价进行控制；在岗培训的质量则主要通过对培训生进行定期评估得以控制。而对于其他层次信贷人员的培训，从表3一l中可以看出，中、高级信贷员及后台的培训次数较少、缺乏连续性，而且除了学员对培训的评价之外，没有设置考试和对学员的评价；另外有些信贷员没有参加过中级信贷员培训就直接参加了高级信贷员培训，这样导致同一期培训学员基础不同、培训需求也不同，从而影响培训质量。其次，培训生的评估工作主要是由地方培训师和业务主管组织进行，总行培训中心很难从制度上要求地方培训师和业务主管提交培训生的评估报告，而即使提交了评估报告，也很难保证报告的质量。因此，总行培训中心很难对评估的频率与内容进行及时的监控，长此以往培训生的评估质量势必会受到影响。最后，对于成熟信贷员尚未建立评估机制，使得总行培训中心对成熟信贷员的培训效果和发展情况无法掌控。缺乏集中的培训质量控制手段将有可能会导致放款质量的降低，进而导致贷款组合质量的恶化。37课堂培训环境有待提高这里的课堂培训环境至少包括培训设施、参加培训的学员人数两个方面。在培训设施方面，2007年至2009年，在由总行培训中心组织实施初级信贷员集中培训期间，培训的场地基本可以固定在包商银行培训中心的教室里，教室的基本教学设施比较齐全，可以满足课堂培训的要求；总行培训中心组织的其他培训(比如业务主管培训)，则通常在酒店专门用于培训的会议室举行。各分支机构逐渐有能力组织初级信贷员集中培训之后，其地方培训师一般只能在分行的小型会议室开展培训，这些会议室的共性是培训设施不足，比如空间有限、缺少教学设备等，这导致了培训师可能无法运用多种方法开展培训，而且培训设施的不足可能很难让培训学员全神贯注地接受培训。目前，已有1l家分行基本具备培训能力开展初级信贷员培训，另外3家或是由于培训师资不足，或因为场地条件限制，一般派培训生参加其他分行组织的初级信贷员培训。在学员人数方面，有时会因为缺少计划性而导致某些课堂培训参加培训的学员人数众多，从而降低了培训的效果。总行培训中心要求初级信贷员每期集中培训的人数控制在25人之内，但从下表可以看出，有些分支机构组织的某些培训在学员人数上是不符合要求的(阴影标出)，而分行的理由是由于个别不具备培训能力的分行会参加附近分行的培训，从而导致人数较多。38培训的方法不够丰富课堂培训方面，六年以来，针对各类信贷人员的培训已经形成了一些培训惯例，比如主要借助PPT演示、案例分析、角色扮演、问答讨论等方式进行课堂培训。这些培训方法固然得到了大多数讲师的认可，但是仍然各有各的不足，需要结合使用才有较好的效果。首先，讲师如果以PPT演示课堂内容为主，二部分学员会感觉比较枯燥，容易出现走神、打瞌睡的现象，另一部分学员虽然注意力比较集中，但是通过这种培训方法所吸收到的知识并不是很多，印象也不是很深刻，达不到讲师所预计的培训效果。其次，讲师在课堂培训中运用案例分析的培训方法时，往往只侧重贷款操作中的财务分析，对于技能和其他知识则运用案例分析很少。第三，“角色扮演”时，表演者往往有一定的收获，但是对于观看者来说，看热闹的情形居多，对于表演时的一些趣事记忆深刻但是对于讲师所要讲解的内容吸收的却少之又少。第四，对于问答讨论这种培训方法来说，学员在培训后对于自己所讨论出的观点记忆比较深刻，但是却容易忽略讲师点评及总结的内容。在岗培训方面，信贷员和后台人员主要通过观察师傅的做法进行学习，作为师傅的成熟信贷员给予相应指导，但师傅还比较缺乏专业的培训方法。每个师傅的培训方法不尽相同，导致不同的师傅带出来的徒弟水平也会相差很大，培训方法较为单一的师傅带出的徒弟质量则比较糟糕。比如，有的师傅以讲解的方式为主，把原理性的业务知识教授给徒弟，但是这样的培训方法很容易发展成填鸭式的教学；还有的师傅更多地采用问答的形式，徒弟问了才解答，这样会造成徒弟学到的知识不够系统。综上所述，由于针对各级信贷人员的培训方法比较单一，学员可能无法深入地理解持续取得成功所需要的知识和技能。第四章完善包商银行微小企业贷款信贷人员培训体系的措施41强化培训的组织架构和沟通机制随着一个组织的发展，其组织架构也要随之演变，这是一个不断创新、不断发展的过程。合理的组织结构设计，应该将职务、职责和职权形成规范，既要明确规定每一管理层次和各个岗位的职责范围，还要清楚地反映企业内部各部门之间垂直领导和横向协作关系。411完善总行培训中心的架构目前，总行培训中心的架构如下：然而这也许只能满足短期的培训需求。考虑到各分行之间的距离较远、地域覆盖的范围较大，从更长远的角度来看，最好可以逐渐设立一至三个“区域培训中心”。区域培训中心是隶属于总行培训中心的机构，接受总行培训中心的密切监督，直接向总行培训中心汇报，与总行培训中心保持密切的沟通，将主要负责在某个地区的各分支机构为信贷员定期组织开展高质量的培训，并负责管理下属的流动培训师。调整结果如下：412增加总行培训中心的职能总行培训中心目前的职责主要有：1、管理、规范和指导微小企业金融业务专业人才的培训和培训评估工作(包括各种形式和内容的专业理论和岗位培训)，监督、指导和参与各分支机构的培训工作；2、选拔、管理和评价微小企业贷款业务专职培训师，培养微小企业贷款业务各层次的培训师资力量，分析各分支机构培训能力的发展变化情况；3、制定、研发和完善微小企业贷款业务的专业培训课程、培训内容、培训流程和培训模式(包括专业理论和岗位培训)，指导、监督、帮助各分支机构进行信贷人员的培训工作，组织实施微小企业金融业务高级信贷人员、主管级(含)以上管理人员的培训工作；4、组织各分支机构提炼微小企业贷款核心技术，总结贷款工作中的有益经验，编写内部培训教材；5、与拟建立业务交流合作关系的金融机构、银行业协会、社会培训组织和研究机构进行协调，制定、调整和实施交流合作或技术输出项目方案，拟定和管理本行参与交流合作的人员。如果要实现各分支机构培训内容和培训方法的统一、并确保分支机构的培训质量，就需要完善总行培训中心的职能，并由总行培训中心规范、监督、集中管理所有培训相关的流程和日益增加的培训活动、并采取一切必要的措施提高培训质量。因此，有必要完善上述的总行培训中心职能，调整结果如下：1、设计、调整培训组织结构(包括设置培训人员岗位、职责权限、能力要求以及汇报沟通机制)；2、制定、完善培训体系，培训流程和各项培训制度；3、规划、建议总体培训人员职业发展路径；4、选拔、培训、评估、认证培训相关人员；5、与部门其他各中心、分行微贷部以及总部相关部门进行沟通与协作；6、制定培训工作总体发展规划和年度培训计划(包括培训对象、课堂规模和培训频率等)；7、设计、实施各层次标准化考核；8、完善培训评价体系(参加培训的人员以及培训效果)；9、推行岗位资格认证；10、建立总行培训基地，落实总部培训中心所需的培训场地以及相关配套设施；11、指导、检查和评估在岗培训，组织、实施、监控课堂培训以及远程培训；12、收集并分析培训需求；13、编辑更新培训手册及培训教材，并设计开发统一的培训课程；14、管理保管培训档案、培训信息、培训材料以及培训器材；15、提供培训相关信息作为参考(如人员招聘、晋升等)；16、依据分管行领导和总行微小企业金融部安排开发外部培训资源，并开展对外技术交流与合作。413增强总分行微小企业贷款业务培训工作的沟通良好的沟通体系可以清楚地让员工知道自己在结构中的位置，让员工明确自己的责任和权力。分支机构和信贷队伍的迅速扩张需要增强总分行微小企业贷款业务培训工作的沟通，使得组织内部所有培训相关的人员都能清楚地知道正确的培训方法和培训的最终效果，进而使得培训的标准化程度和培训的质量不断提高。可以在培训组织架构图中对职责、决策流程、汇报要求、合作与沟通事项做出明确的规定。首先，可以考虑在培训组织架构图中反映出总分行与培训相关的各岗位的隶属关系、职位高低和总分行职位的对称、以及各岗位之间的沟通与汇报关系。如下图所示，整个培训组织架构分为“分行微小企业金融部和“总行培训中心”两个部分，其中，分行微小企业金融部只涉及培训的相关职能。从这张组织架构图表示的含义是：第一，总行培训中心下设的五个岗位，分行微小企业金融部培训中心下设执行经理和地方培训师两个岗位，而业务主管和师傅虽然不属于培训中心，但却是和培训相关的岗位。第二，按照纵向的顺序可以反映出职位的高低，比如在分行微小企业金融部的结构里，部门总经理的职位要高于培训中心执行经理，同时，通过横向的比较可以反映出职位大致的对称性，虽然在制度上这并不是严格的职级对等，比如分行培训中心执行经理和总行培训师大致对称，但前者属于管理序列，后者属于技术序列，在职级方面是不具备可比性的，只是从职业发展、薪酬待遇等角度看来，这两个岗位大致是对称的。第三，单向的实线箭头表示汇报路径，双向的虚线箭头表示沟通路径，通常对于自己的上级需要进行汇报，但是对于跨中心和跨机构的情况也有例外，比如师傅不属于分行微小企业金融部培训中心，但是仍需要把培训生的进展向地方培训师汇报，而分行微小企业金融部培训中心执行经理在向部门总经理汇报的同时也要向总行培训中心汇报。其次，要结合上图对各岗位的职责进行较为明确的规定。以总行培训师为例，目前该岗位的职责主要有两个层面：在总行层面，收集培训需求，在培训中及时发现问题，并向总部建议解决方案，不断完善和调整培训流程、方法和模式；组织提炼微小企业贷款的核心技术、总结经验，编写内部培训教材；组织实施微小企业金融部各层次人员的集中培训；依据总行授权等级系统和授权权限，参与贷款决策。在分行层面，协助分支机构建立培训能力；在分支机构组织实施信贷员全方位的岗位基础培训；与分行微小企业金融部共同制定各类信贷员的培训计划；帮助分支机构选拔和培养地方培训师。而根据411和412中组织架构和培训中心职能的调整，总行培训师的职责则应相应调整为：在总部组织和落实总、分行微小企业金融部各级管理人员、培训师、师傅和讲师的课堂培训及研讨会，并保证相关培训质量；根据总部培训中心提供的培训内容向总、分行微小企业金融部各级管理人员、培训师、师傅和讲师进行授课，并根据直接上级的要求为总、分行微小企业金融部其他信贷人员授课；根据评估流程进行信贷人员的评估工作；参与总部组织的开发的总、分行微小企业金融部各级信贷人员培训所需的培训课程和培训资料及技术提炼工作；发现培训期间的问题，向直接上级提供改善课堂培训质量和其他培训工作的合理化建议：向直接上级汇报培训整体情况，收集、分析和提供各级管理人员、培训师、师傅和讲师的培训需求及其他相关培训信息和数据，并根据培训流程撰写培训生进度报告；参与总、分行微小企业金融部各级管理人员、培训师、师傅和讲师考试的监考和阅卷；与分行微小企业金融部培训工作负责人沟通主管、师傅和地方培训师课堂培训及研讨会的情况；帮助指导讲师进行授课；向总部培训中心推荐地方培训师、流动培训师和总部培训师的应聘者。原有“分行层面的职能，则更多由流动培训师承担。这是组织扩张所需要经历的岗位细分和分工细化。42科学地分析培训需求421科学的培训需求分析的意义正如32中提到的，初级信贷员培训内容由总行培训中心制定，分支机构再做进一步的开发和修改，虽然没有明文规定分行微小企业金融部可以这么做，但也似乎得到了总行培训中心的默许。除此之外，在每期培训结束后，培训师都会遇到另外的一个问题：培训课程结束时填写的反馈问卷的结果显示，大家对讲师及培训课程的效果表示满意，但在实际工作中运用的效果却没有期望的那么好，而且工作绩效也没有大幅提高。为什么会出现这些问题呢?在设计培训课程之前，总行培训中心通常会调查培训需求并进行分析，但一定是没有找到最全面的、最准确的需求。培训需求分析是在规划和设计培训活动之前，培训部门运用多种方法和技术进行培训需求调查，在此基础上，结合绩效差距对组织和员工在知识、技能和目标等各方面进行整体分析，从而确定培训的必要性及培训内容。培训需求分析是培训工作的前提，也是培训工作的起点，对于培训工作来讲有十分重要的作用：一是可以找到培训活动的焦点，即企业与员工共同关注的问题；二是有助于挑选适当的培训方法；三是可以确定培训可以进行改进的方面；四是可以发现使员工能具备适应业务发展所需要的知识和技能。找到真正的培训需求是提高培训效果的关键。4122分析和确定培训需求4221制定微小企业金融部人员的岗位能力要求通过与各级管理人员、培训相关人员进行沟通，向他们介绍制定岗位能力要求对培训工作的重要意义，并询问他们的想法和建议。总行培训中心已经制定出了某些岗位的能力要求，以总行培训师这个岗位为例，对其能力要求如下：具备成人培训所需的知识和技能，能够根据受训人员的特点做到因材施教；熟悉行内相关制度、流程及信贷产品，扎实掌握微小企业信贷技术；具备一定的风险意识和风险控制能力；熟悉微小企业信贷人员评估的标准和方法，并能加以运用；理解并掌握微小企业信贷教学方法的知识和技巧；具备中等的计算机应用知识和技术，熟练应用办公自动化软件及现代化培训设备；具备良好的写作能力；具备一定的基础会计知识；具有良好的沟通意愿和沟通能力以及良好的表达能力；具有较强的学习能力和总结能力；具有良好的领导力、组织能力和协调能力；掌握有效激励培训对象的知识和技巧；具有良好的引导技巧和能力；有能力制定合理的工作目标和工作计划；具有较好的时间管理能力；善于发现问题，并具有一定的提炼总结和分析能力；具有理解和接受不同意见并给予正确反馈的能力；具有客观公正、耐心细致的个人品质，并具有较好的亲和力和感染力；具有较强的心理抗压力。4222根据岗位能力要求分析培训需求在制定完岗位能力要求之后，要对微小企业金融部人员的能力进行差距分析。根据各级管理人员、培训相关人员的经验进行分析，找出和其岗位能力要求相比差距最大的有哪些方面。目前，总行培训师(尤其是2011年底新选拔的总行培训师)的知识、技能、能力与特质现状是：在知识方面，熟悉行内相关制度、流程及信贷产品，具备一定的基础会计知识，扎实地掌握了微小企业信贷技术，具备中等的计算机应用知识和技术，但是对培训制度、流程以及微小企业信贷人员评估的标准和方法不够熟悉；在技能方面，可以熟练地应用办公自动化软件及现代化培训设备，具备良好的写作技能，但是在一定程度上还缺乏成人培训所需的技能、微小企业信贷教学方法的相关技巧和有效激励培训对象的技巧，制定工作目标和工作计划还缺乏合理性；在能力方面，具备了一定的风险意识的风险控制能力，具有较强的学习能力和总结能力，但是领导力、组织能力、协调能力、解决问题的能力和沟通技巧还有待提高，理解和接受不同意见并给予正确反馈的能力也比较欠缺；在特质方面，具有较好的亲和力和感染力，并且具有客观公正、耐心细致的个人品质，善于发现、提炼总结和分析问题，但是时间管理和压力管理还不够好。进行差距分析后，可以总结出总行培训师的培训需求基本有：微小企业金融部培训制度及流程，教学方法，课程开发，培训的组织与控制，对培训课程的理解和把握，课前准备，评估，如何制定有效率的计划，提升解决问题的能力，沟通技巧，理解、接受与反馈，激励，时间管理，压力管理，信贷知识与技术，案例与试题的编写，各级信贷人员的职责与岗位能力要求分析等。43设计系统的理论培训和在岗培训431标准化课程的完善和开发根据各级微贷人员的岗位能力要求分析对微小企业金融部人员的能力进行差距分析之后，要进行标准化培训课程的完善和开发。4311完善各级信贷员理论培训以初级信贷人员培训为例，尽管初级信贷员培训是包商银行微小企业金融部较为成熟的培训活动，但由于这是最为基础、最为重要的培训，仍需持续改进。将为期一周的初级信贷员课堂培训延长至三周，并将课堂培训提前进行(从目前的第八周提前至第三至第六周)将确保信贷员培训生全面地掌握信贷流程的各个环节，并有机会充分地练习所学的内容。在对信贷员培训生进行课堂培训期间，特别强调激发学员的参与热情。课堂培训结束后可将所学知识直接应用于在岗培训。另外，尽可能使课堂培训覆盖信贷流程的各个环节。培训生不仅要听讲，解决案例分析中的问题，而且应该通过情景模拟和分组的形式，全面练习信贷流程中的各个环节，如贷款调查、审贷会陈述。4312为培训相关人员和管理人员开发量身定制的培训课程要为培训相关人员和管理人员开发量身定制的培训课程，以适应信贷员增长所带来的培训需要和管理需要。以师傅的课程开发为例：在制定了师傅岗位能力的要求之后，分析其培训需求如下：理解师傅的角色及任务、微小企业信贷技术、信贷人员职业操守、如何组织在岗培训、时间管理技巧、沟通技巧、激励技巧、反馈与评估等。针对以上培训需求，可以考虑将师傅培训的课程设置如下：之后，针对每一门课程开发相应的教案，这是培训工作流程中的一个重要部分，但是前几年的培训却忽视了这个步骤。培训师的记忆力力再好，在教案中体现课程的结构、时间的分配、培训方法和一些备忘录也是有好处的。例如：对沟通技巧这门课的教案设计如下：432强化初级信贷员的在岗培iJl初级信贷员的在岗培训在整个培训活动中发挥着关键的作用。目前，该岗位的在岗培训的安排如下：1、培训期的第一个月信贷主管安排新信贷人员见习，并安排师傅对其进行辅导。见习内容包括：学习微小企业贷款业务的核心制度、观察师傅对信贷流程的操作过程，并可参与部分简单工作。在此期间，原则上不进行实际操作业务，但是在培训过程中，信贷主管和师傅可以根据新信贷人员的成长情况和支行的业务情况适当地调整培训进度。信贷主管和师傅应关注新信贷人员的学习方法和态度。至少进行一次评估，根据评估结果决定其是否可以进入下一培训的环节。2、培训期的第二个月新信贷人员在师傅的跟踪指导下接触和从事基本的业务操作。在此期间，师傅应高度重视新信贷人员的培训进度和效果。信贷主管安排新信贷人员参加初级信贷员集中培训。至少进行一次评估，根据评估结果决定其是否可以进入下一培训的环节。3、培训期的第三个月师傅逐渐减少跟踪指导，由新信贷人员相对独立地进行贷款分析。信贷主管和师傅都要观察新信贷人员的工作过程，帮助其不断改进。进行最终评估，此次评估结合前两次的评估结果提出其是否可以转正的意见。然而，这项工作可以做得更好。第一， 要分析初级信贷员的岗位能力要求。经过分析，得出结论如下：第二，要细化在岗培训计划。把在岗培训计划以星期为单位进行细分，详细说明培训的内容以及采用的培训类型。以入行接受培训的第一周为例：44提升培训中心的培训能力提升培训中心的培训能力主要通过选拔和培训各类培训相关人员得以实现。总、分行微小企业金融部现有的培训相关人员基本是通过先观察、后推荐、再面谈的方式进行选择的，尽管通过这种方式选拔的培训师在意愿和能力上大致是不错的，但受主观因素的影响较大，仍需要进一步改进选拔的方式。而且，目前除了培训师日常的交流和会议之外，还没有开发培训相关人员的培训，这也是限制培训能力的一大问题。因此，对于培训相关的任何人员，都要由总行培训中心全权负责选拔和培训。441培训相关人员的选拔首先，针对不同级别的培训人员，要明确不同的选拔范围。选拔的范围主要从入职时间、业务能力、培训经验等方面予以考虑。下面以地方培训师为例，因为这个岗位不但对于各分支机构的日常培训有着至关重要的作用，而且是总行培训中心各岗位的未来储备力量。地方培训师的选拔范围大致可以界定为：入行时间18个月以上；放款数量达到120笔以上，存量贷款的不良率不超过1；有作为师傅的培训经验。其次，要确定相应的选拔标准。从意愿上来看，对培训工作要有浓厚的兴趣；从能力上来看，要熟知微小企业贷款业务的流程、有较强的语言表达能力和沟通能力等。最后，要准确判断应聘者是否符合选拔标准。与选拔的范围相比，判断应聘者是否符合选拔标准更依靠应聘者的当场表现和考官们(培训负责人和管理人员)的主观评判。比如判断应聘者的意愿或者动机，员工想成为培训师的动机主要有以下三种：第一种动机是愿意与他人分享，乐于帮助他人。具有这种动机的培训师学习积极性高，愿意抽出更多的时间进行备课、与学员交流。这样的培训师保留率最高，是培训师队伍的中坚和骨干。第二种动机是具有较强的功利性，认为成为培训师能对自己的能力提高带来帮助。这种类型的培训师学习动力强，成长也快，但当他们的能力达到一定水平以后，就不再愿意承担授课的任务，保留率不高。第三种是被迫的，有些分支机构由于各种原因没有信贷员愿意竞聘培训师，管理层就只好指定培训师。迫于此种压力的培训师，授课的动力不足，投入的精力也不够，是培训师队伍中最不稳定的部分。在这三种动机中，最欢迎的显然是第一种。另一个难点是如何正确衡量应聘者的表达逻辑性，因为表达逻辑性也是取得良好培训效果的关键因素，如果培训师的讲授缺乏逻辑，对案例的讲评、分析和总结就会缺乏层次感，学员很难区分案例和知识点之间的逻辑关系，学习的迁移就很难实现。可以在面试的过程中采取试讲的模式，这种模式最大的缺陷在于，如果某个主题是试讲人第一次讲，对所讲内容不是非常熟悉，容易紧张以至于不能正确地反映出需要被考察的能力，所以可以采取讲授业务的方式进行测试，具体做法是让应聘者有针对性地选择一个自己熟悉的知识或案例进行讲解，由于这是他自己所熟悉的，所以能真实地反映出表达水平与逻辑能力。442培训相关人员的培JI目前，许多企业培养内部培训师主要采取TTT(Training The Trainer)的模式，一般用34天的时间对讲课的主要技能进行全部培训，包括职业形象、演讲技巧、培训方法、培训准备、培训现场组织与掌控、教学互动等。TTT培训对于提高培训师乃至全体员工的业务素质和能力、更好地为客户提供服务、并促进企业的业绩提升是非常有帮助的。但是有时TTT模式也存在一定的不足，比如：培训时大部分时间是老师在演示，学员练习的时间过少、所学的技能无法立即应用、培训的成果转化率较低。因此，标准TTT培训结束后，马上可以独立授课的培训师的比例不高。为了提高培养培训师的有效性，除了TTT之外，还可以采取以下两种培养模式相结合的方式。4421课程主导型培养模式这种模式可用于培训师候选人的培训并进行最终筛选认证的过程，要先明确培训师候选人的授课任务，再根据具体的授课任务进行培养。主要的培养步骤如下：1、选拔：根据培训师岗位要求选拔培训师候选人。2、课程学习：根据培训师候选人的授课任务指定培训课程，培训师候选人接受课堂培训、完成课程作业和考核，能够逐渐应用课程中的知识与技能。3、课程分析：培训师候选人把思考的角度从学员转换为培训师，对课程进行分析、理解所有课程的逻辑关系。4、授课技巧培训：完成与授课任务相关的课程学习之后，接受关于授课技巧的培训，以提高培训能力。5、分组练习与辅导：以小组为单位，培训师候选人对授课任务进行模拟练习，要求至少能够讲出80的内容，并由总行培训师进行辅导，这是转化培训成果的关键一步。6、课程试讲审核：以随机抽取的方式选择课程的某些要点进行试讲，保证每个培训师候选人能够独立完成全部的课程内容，由培训中心负责人进行审核。7、综合评定：根据培训师候选人的串讲和试讲水平，决定是否合格。这种模式既可以短期内提高培训师候选人的技能，还能更加科学地确定培训师人选。包商银行微小企业金融部在2011年末选拔流动培训师的时候已经在尝试使用这种模式。4422在岗辅导型培养模式该模式主要培养培训师开发课程的能力、并进一步提高其授课的能力。要先确定每个培训师授课目标或者要开发的课程，再通过在岗辅导的方式进行培训，然后通过审核来保证每个培训师能开发出专业的培训课程，并能独立进行授课。主要的培养步骤如下：1、明确任务：确定需要开发的专业课程。2、把培训师和课程进行匹配：根据课程要求把需要开发的课程分配给培训师。3、课程开发技巧培训与辅导：首先由总行培训中心或请专业培训机构就课程开发技巧对培训师进行培训，然后在岗辅导培训师应如何进行课程设计、课程开发、课件制作，保证课程的内容正确性和课件的专业性。4、授课技巧的在岗辅导：结合培训师开发的课程，在岗辅导授课技巧，包括开场破冰技巧、讨论和案例组织技巧、角色扮演组织技巧、提问与反馈技巧。5、课程试讲与修订：邀请其他培训师作为学员参与试讲，根据自己的感受对课程提出修改意见，对课程进行修订。6、审核：总行培训师组成小组对课程传授知识点、案例的典型性以及课程质量和授课技巧进行审核，通过审核的课程可以应用于内部培训，开发该课程的培训师可以讲授该课程。这种模式适用于培训师的后续培训。包商银行微小企业金融部在培养总行培训师的时候在尝试使用这种模式。45强化对培训相关人员的管理对培训相关人员的管理主要涉及的内容有资格认证、考核评价、激励等。451资格认证经过推荐甚至通过特定考试的培训相关工作候选人并不是百分之百合格，需要经过总行培训中心根据其培训过程中的表现和相应测试结果进行资格认证。以师傅岗位为例，包商银行开办微小企业金融业务以来的六年时间里都是业务主管推荐成熟信贷人员担任师傅，但出现的问题是师傅的水平参差不齐。自2012年起，地方培训师和业务主管可以推荐成熟信贷员担任师傅一职，但后者必须先通过总行培训中心统一组织的师傅考试之后再参加专门的培训，才有机会获得总行培训中心的认证，获得认证才有资格培养培训生。对于师傅的认证主要在培训结束时进行，第一步是由授课的两名培训师进行评价。评价的内容主要有两个方面，一方面是对课堂表现进行评价，主要表现在课堂上与讲师和其他学员的沟通、积极参与的程度、听讲的认真程度、回答问题的观点等；另一方面是组织参训人员进行案例讲解，主要观察其陈述能力、逻辑思维的清晰程度、对信贷技能掌握的熟练程度等，每一项满分为5分。表45)()(分行师傅培训评价总行培训师平均分参训师傅名单A B总平均分课堂表现案例讲解课堂表现案例讲解课堂表现案例讲解梁X 2 4 2 4 2 4 3王X 3 3 3 3 3 3 3张X 2 2 2 2 2 2 2李X 3 3 3 2 3 2