BI的失败案例.doc

BI的失败案例失败案例与业务割裂导致BI失败A公司是一家规模较大的工业企业，经过多年的发展，其生产的几十种产品不仅覆盖全国，而且远销国外，经济效益可观。为了增进企业管理水平，满足集团管理的要求，A公司于2003年底正式启动了ERP项目，并于2004年成功上线，半年后实现单轨运行，并一直保持平稳运行的状态。A公司信息中心人员发现，由于ERP系统主要是对日常运营基础数据的管理，公司领导很少用到这个系统，很多领导需要的报表制作还是需要在系统外进行编制和流转。基于这个原因，他们决定在ERP系统上拓展一个新项目BI系统，意在抽取ERP中的数据，并形成供管理人员查看的报表系统。于是，A公司在ERP系统单轨运行后很快就进行了BI软件选型，并组织相应实施人员进场开始工作。可未曾料到的是，原本预定于4个月就能结束的项目，过了7个月还是一拖再拖。是领导需求不迫切，还是其他的因素在阻碍项目的进展?原来，经过几个月的项目实施，无论是信息中心的IT人员还是软件公司的实施人员都发现，系统无论从内容还是形式，或者是操作上，都与最初项目启动时的设想出现了较大的偏差，完全无法匹配领导的要求。点评：想想此次BI的实施，A公司也是煞费苦心，投入颇多。而在此时，系统里也算是满满当当的数据和报表，数据的抽取和查看也可支持，可为什么仍是不适合使用呢?原因很简单，A公司此次的项目系统和业务之间竟是断裂的，无非就是对于经营分析缺少考虑的缘故。A公司启动项目的最初目标比较单纯，只是为了吸引公司领导能够多使用系统，而使用的方式，在这里则定义为信息查询或者说报表查询。这个需求描述简单笼统，而且在实施前，没有专门的咨询顾问，甚至没有专门人员对系统需求进行调研和细化。于是，直接导致在系统实施过程中，实施人员在系统设计时对使用人员的需求考虑不够全面，如：只是单纯地进行数据抽取和报表统计，没有充分考虑到分析的重点和分析意义;单纯的报表和数据罗列，未考虑到结果展示的重要性和使用便捷性等等。挽救方案六步重整BI系统为了及时纠正和提升项目价值，A公司此时要做的就是快速切入经营分析，并对系统进行调整。第一步，需要对项目的目标，也就是BI系统建设的目标进行清晰描述和分解。系统建设总体目标是：以ERP系统数据为基础，对公司生产、经营活动进行全方位、多视角的综合分析，为公司经营决策提供必要的信息支撑，同时为建设公司数据仓库做准备。这个目标在第一期中已解决，目前则主要在于报表的生成和展示：解决ERP系统报表功能弱、生成速度慢、实现较复杂、展现方式不灵活等问题;将处理统计报表和分析报表的功能从ERP系统中分离出来，提高系统的运行性能和报表处理性能;建立一个业务智能门户，将ERP中重要信息以安全、综合、灵活(个性化)的方式展现给使用者。图1 用户根据业务范围的不同，对于业务和数据会有不同的关注点图2 企业能力-流程分布图图3 数据的规范和清理降低BI实施风险第二步，需要进一步明确系统的使用人员及其需求。最早定义的BI系统供公司领导查询报表使用，根据实际情况可以细分到三级用户：公司领导、职能部门人员、事业部人员。而这三级用户，根据业务范围的不同，对业务和数据肯定会有不同的关注点，有不同的数据检索习惯和要求。这些业务和数据关注点，在经营分析中，则被细分为指标及指标体系。而在同一专业或业务领域，三级用户之间是一个管理层级和数据间的递进式管理，也就是数据颗粒度和多层嵌套的问题。在经营分析体系中，可以把关注点分解到三个层面：看板(管理驾驶舱)、业务指标和业务报表，与三层用户进行对应。而这三个层面的差异，主要在于系统展示方式和分析逻辑的不同。如(图1所示)。此次BI实施的结果，就是由于需求细分不足，姑且不论关注点/数据的定位是否准确，单是最初定位在最高层的公司领导，最后实现功能在最底层的业务报表，就已是难以匹配。而这种不匹配的表现，往往是最为直接和直观的，也最影响系统的友好度、使用者的使用感受，这也是信息中心感觉项目实施遇到困境的原因所在。第三步，对需求/关注点进行分析和规划。在对系统的建设目标、使用用户和需求层级进行初步规划后，关键就在于对于内容，也就是对需求/关注点进行分析和规划，即通过经营分析的思路在系统的建设目标决策分析和系统的实现物(已实现的统计报表以及未实现的看板、指标体系)之间建立关联的桥梁。从企业运营的效率和效益出发，我们可以从企业核心能力和运营流程两个视角来快速分析，建立企业的分析模型。通过短期集中的资料阅读及人员访谈，我们可以发现A公司存在以下几个特点：流程型生产企业、价格管制、主要产品的统购统销。因此，可以认为该企业的核心能力体现在三个方面：生产能力、成本能力和销售能力。企业的三项核心能力在企业流程环节中的分布如图2所示。而核心能力作为企业发展的重点，必然是企业各级人员关注的重点，也是公司进行考核和管控的重要依据。因此，对基于能力和流程的对应关系进行拆解，可以形成一整套的、全面的指标体系。而基于流程在各部门的流转节点和关系，又可以分别把指标落实到相关的责任部门。能力-流程交叉拆解，是构建指标体系的基础，也是指标的意义所在。而指标的形成，必然还要注意其可测量性、可比性等实现和实用角度的考量。指标的来源，一方面是上级/公司管理的需要，即管理要求的落实，一方面则是内部控制的体现。所以，指标的建立不能是盲目或无侧重的，而是建立在对管理人员的需求调研基础上。A公司在前期系统建设时，由于条件限制，没有组织有效的调研，只是按照公司现有的报表进行开发。诚然，在调研的基础上，这也不失为一种快速便捷的方式。由上至下的分解、或由报表至上的提升，都可以是一种有效的指标体系建立方式。但是，其中的主线管理重点的明晰是无法逃开的，也无法脱离管理人员的参与和讨论。指标体系的建立，其实就是企业管理的结构。从该体系的建立到最终实现，还有一段遥远的距离。指标通常是一些分析维度、通过分析处理后得到的结果，要实现指标，必定需要落实指标的数据来源，而这些数据，也就是我们平时所说的业务报表。第四步，建立业务指标到业务报表的关联。通常，企业中已经散落了数量极大的报表群：公司级、部门级，常规性、临时性，而且会有不断冒出的新需求。对于通过报表提出指标的，此时主要是根据指标体系的结构，在报表之间建立关联关系，进行报表的梳理和调整。而对于还没有找到报表支撑的指标，此时需要考虑是否建立新的报表，如无报表，就该落实数据来源、数据录入和维护的责任如何分布。反之，对于和任何指标都无关的报表，其价值和存在必要性也值得考量。第五步，看板设计。在建立了指标体系和报表体系后，如何在系统中加以展示?在界面有限的情况下，如何进行有效的设计和排布?另一方面，如何展示指标的数据来源和指标的浮动?这也就是我们所说的看板设计的问题。在建立指标体系时，必须考虑指标和业务部门也就是系统与用户之间的相关性。而此时，需要在指标体系中，提取和该用户相关、也就是用户最关注的指标，在系统登录后的首页面上进行展示。而界面的设计，还需要满足系统使用感受、界面设计观感方面的要求。一般来说，看板主要应该包括两个方面：日常业务和项目管理，而在BI和门户集成之前，暂时不考虑日常管理操作的部分。在看板设计时，同时要考虑数据更新频率的体现，如看板中指标更新频率极低，不能及时反映生产进展，则失去了其管理意义，也让用户失去了使用的兴趣。同时，指标只是一个现状反馈，本身并不能包含太多的信息，基于指标进行的进一步分解才能获取更大价值。因此，在指标上设计便捷的数据分析比对工具，才是BI系统的实力所在。一是对于指标，应该有多种展示方式，比如各种统计图形、简单直接的数字、数据变化趋势等;二是对于指标或数据，应该提供便捷的多维度分析，比如统计区间、对比基数等。至此，针对BI系统的快速经营分析工作便完成了，而BI系统的开发落实则进入了一个新阶段。对于BI系统来说，经营分析项目可以快速地理顺企业的经营方式，明确衡量企业业务运营的指标。在指标确定之后，需求分析和数据仓库模型设计将比较容易，更重要的是，能够基本涵盖企业大部分的需求，模型的维度设计比较完善，分析也就更灵活，能够最大程度地满足企业较长时间的经营分析需要。也就是说，经营分析是BI有效性和持续适应性的根本。第六步，数据的收集和管理。如何把企业数据理顺，以达到BI系统的统计分析要求，也是非常有挑战的事情。由于一些历史原因，企业内部各个部门的数据可能各自矛盾。而对于集团企业,特别是对于过去是分散管理的集团公司，还将面对规范各个企业的财务统计口径，以及面对五花八门的子公司系统的问题。在短暂的项目时间内把业务数据导入到数据仓库中，将面临很大的风险挑战。另外，在同一系统的同一个字段中，格式和命名规范定义不清，导致相同的项目无法进行汇总、排序等统计分析，也会容易导致BI项目的失败。因此，通过数据标准化项目，建立企业数据字典，统一字段定义和统计口径，同时对数据质量不好的系统和数据库进行一次性的数据清洗转换，将降低BI项目的实施风险。而同理，通过经营分析项目，在指标和报表建立阶段，对数据来源进行一定程度的规范和清理，虽然不能对总体范围内的数据进行规范，但能通过保证BI系统数据源的惟一性，一定程度上减少实施风险(如图3)。平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一个管理系统（并非仅仅是一个考核指标），它使组织能够清晰地规划远景和战略，并落实成具体的行动计划。它能为内部业务流程和外部客户提供及时的反馈，并持续改进企业的战略绩效，使绩效评估趋于平衡和完善，有利于组织的长期发展。 如今，平衡计分卡软件和解决方案市场正在快速上升，全球已有20多家的软件厂商介入到平衡计分卡的行业。正在寻找实施企业绩效管理的企业，已经很难分辨出这些软件和服务供应商的差别。本文的目的就是从应用的角度来探讨如何优化平衡计分卡的实施。 弄清范围是前提 平衡计分卡有四个方面，实施的范围也有很大的差别，所以，弄清差别是实施的重要前提。比如:实施最小的实施范围可能仅仅是在PC机上将Excel电子报表替换掉，用一些更完善的报表工具来实现，这时的数据可能来自于其他的表格或者手工的输入。 但是，对于大多数的厂商，提供可以和数据库直接联接的平衡计分卡的应用软件，可能包括基于活动的成本（ABC）或者称为作业成本法、基于活动的管理（ABM）、预算和规划解决方案，还有的包括股东关系管理（SRM）、过程映射、工作流、客户关系管理（CRM）、企业仪表盘、企业绩效管理软件、商务智能软件和业务报表合并等。因此，对于平衡计分卡的实施范围，各个企业应该根据自己的需要和急迫程度，选用不同的软件和解决方案。 从另一个方面来看，广义的平衡计分卡应该涉及到企业绩效管理，它包括上面所涉及到的所有软件。随着范围的增加，可能也会涉及到数据仓库、多维数据库、企业信息管理（EIM）、企业信息整合（EII）、企业应用整合（EAI）等。 企业实施平衡计分卡不但要考虑企业的近期发展，还要考虑长远的计划，企业可能从财务指标开始，但是逐步扩大到ABC/ABM等，一些企业可能已经有了自行开发或者其他的预算和规划系统，他们需要更进一步的绩效分析和风险监控软件。 具体方略 关于平衡计分卡的实施，笔者认为，企业应该从两个方面考虑，一是业务驱动，到底企业最紧迫的需求是什么，急待解决的问题是什么？比如有的上市公司最紧迫的是要给相关部门及时、快速、准确、透明的提供各种报表，有的希望尽快得到日结报表，有的需要成本分析、有的需要计算利润等等，但是要尽量的“短平快”，基本上在三到六个月完成一期工作;二是“想大做小”，应该从全局出发，使得系统有可扩展性，该项目可以进一步扩充成企业绩效管理的平台和应用，否则企业可能会走弯路。 这些范围可能涉及到很多不同的部门，所以这些项目应该是老板项目，企业的一把手应该介入，指定专人负责管理和实施。 具体来说，平衡计分卡的应用实施有如下特点： 1、具备数据整合和数据质量管理的能力 平衡计分卡的范围直接影响到数据整合的程度，根据应用范围的大小，可能需要将不同的运营系统，诸如生产系统、订购系统、财务系统、总账、采购系统、仓储系统、人力资源系统、ERP系统、CRM等系统。要想和这些运营系统无缝连接，就需要合适的数据接口，或者数据仓库，至少要有数据集市。 在建立数据整合时，除了一般的ETL工具外，还要考虑相对实时和准实时的软件工具（EII），以便项目的扩充。 在数据整合能力方面还要考虑数据的质量，现在人们将此软件称为数据质量防火墙，像Business Objects的Firstlogic就是很好的一个工具。 这些软件一定要具有例外分析的功能，分析事情发生异常的原因，能够实现钻取功能。可以实现从企业绩效仪表盘钻取到关键绩效指标（KPI），或者要得到详细的交易数据。在一般情况下，企业会考虑商务智能（BI）的工具来实现。一些平衡计分卡软件的厂商提供了数据整合工具，但是有些没有，有些也提供商务智能软件。所以平衡计分卡软件厂商最好能提供可拆可卸的产品，客户既可以根据需求完成项目，也可以具有可扩充功能。 2、需要IT的支持、具有IT的技能和客户化 企业实现平衡计分卡时可以选取自己开发、购买软件、客户化等方案。所以，项目的成功需要得到IT部门的支持、软件需要、IT的技能大小和客户化程度来决定。 有些软件相对客户化程度小，但是软件却大而全，其中也包括了最佳实践和专家的经验，这样可能软件的成本较高，而且很多功能无法使用，一些客户的特殊要求无法实现。 但是，如果选择了客户化程度较大的软件，相应需要介入的业务人员和业务应用人员会较多。 很多的企业都是应用BI的工具根据自己的情况进行开发。对一些企业如果没有平衡计分卡的专家，也可能采用外包的形式，利用第三方的平台、工具、方法和专家为自己实现绩效的管理。 相关软件应用 对与相关平衡计分卡的软件应用可以分成三大类：其一是平衡计分卡（BSC）的应用，二是企业绩效管理（EPM）套件，三是商业智能（BI）工具。 （一）BSC应用 平衡计分卡应用是专门用来设计支持平衡计分卡实施的软件产品。 首先，这些产品是专门用来实现平衡计分卡实施的。它们一般应用简单，不需要另外的工具或者写程序，通常使用简单的文件结构存储数据。有些需要选择第三方的数据分析工具或者商务智能工具。 其次，需要较少的IT支持和客户化工作。这些产品是面向业务人员和业务经理的，在一开始可能需要IT部门的人员进行一些初始化，然后交给业务部门使用。这些产品包含了平衡计分卡的基本原理和方法论在内。 根据应用层次的不同，可能需要IT人员进行数据整合，或者需要数据仓库的支持。 （二）EPM套件 通常一些大的企业采用企业绩效管理的应用，一般地在这些企业中已经实施了ERP，或者CRM等，如果这个企业不是该套件供应商的客户，成本会相应较高。 较大规模的实施范围 企业绩效管理一般涉及到除了平衡计分卡之外的其他应用，例如：ABM、预算和规划、合并报表、CRM或者SRM等。该套件将这些功能封装成一个套件，利用相同的界面、相同的风格展现不同的应用，当然平衡计分卡是应用之一。 完全的闭环应用 它将企业绩效管理的六大过程、四大方面（见鲁百年全面企业绩效管理北京大学出版社，2006年1月）完全整合在一起，后台的数据可能来自数据仓库或者多个运营系统，数据是自动和该套件连接起来的。它既可以纵向分析企业的绩效、也可以横向分析企业的各个方面的绩效。 需要IT的支持和客户化 这些套件往往需要IT的支持和客户化，一般会成为IT和业务部门的一个大型项目，需要数据的整合或者数据仓库的支持，需要业务部门的介入，在项目完成后，还需要IT技能较强的IT或者业务人员的支持，需要大量的资源。 （三）BI工具 BI工具厂商一般没有专门的平衡计分卡的产品，但是提供可以构建计分卡能力的工具。可以根据客户的需求设计、客户化成为平衡计分卡。 分析整合 BI工具的整合是对分析应用层的，数据一般存在可以进行钻取、切片的星型结构或者雪花结构或者多维数据库中，这时BI工具可以实现分析查询、多维钻取。 需要高水平的IT支持和客户化 虽然十分专业化的技术人员是不需要的，但是还是要有专业的IT人员和平衡计分卡的业务专家介入。如果企业缺乏平衡计分卡的专业人员，企业可以外包给其他的专业咨询公司来帮助完成，或者按照BI厂商产品的导引、内置的模块、模板一步一步去实现。 可变的实施范围 由于BI工具可以帮助企业灵活地部署平衡计分卡，所以企业需求的范围可大可小，根据需求进行开发。 比如，Business Objects公司在一汽实现了企业管理驾驶舱项目，主要针对企业的财务、营销、生产、管理等建立了企业绩效管理系统。给ERP装上“BI大脑”一、中国企业绩效管理的“热潮” 1.绩效管理“满意度”不高目前国内企业兴起了绩效管理的热潮，在这股热潮中绩效管理流行起KPI，但是企业在KPI的应用效果并不尽如意。据一份国际4大的调查：目前国内最常用的绩效管理类型是目标管理（MBO）和关键业绩指标体系（KPI），但是大部分被调查者对其公司的绩效管理系统表示不满意。2.“量化”考核决定一切在目前企业的绩效管理中，“量化”压倒一切，企业把尽可能的绩效管理目标用数量进行表述，而对于绩效管理的其他方面则重视不够。这种重视考核、量化的原因是许多企业不清楚绩效管理的目的，认为绩效考核就是全部绩效管理。那绩效管理的目的是什么呢？绩效管理目的是在动态中通过管理诊断、检讨来改进组织的管理体系、提升组织的管理效率，最终是优化、改善现有的管理；最终目的和企业管理的目的相一致即股东价值最大化。企业为了量化而量化的“绩效管理”是“只见树木，不见森林”量化占据了主要精力，误导了绩效管理的真正方向，很难实现有效的绩效管理。3.技术手段不够：海量数据与信息“孤岛”并存很多中国企业信息化建设实施了ERP系统，实现了业务处理的自动化，但在管理决策上很多企业并未真正实现管理信息自动化。目前企业绩效管理的处理过程是：ERP系统进行业务处理产生了大量业务数据，管理部门在此基础上把数据从ERP中倒出，利用数据库处理或EXCEL手工进行数据整理和分析，按照企业的绩效管理的考核方法，如KPI的各种指标等进行计算和分析，最后得出绩效考核的“数量”结果。这个过程的后果是：一方面ERP产生了海量的业务数据，另一方面企业却不能自动从这个海量数据中获得管理决策、绩效管理有用、及时的信息，必须借助于数据二次“开发”数据库编程或手工处理，缺少数据“挖掘”的技术支持。这样也就产生了海量数据和管理层信息“孤岛”的现象，管理层决策还要大量依靠主观的经验判断。针对这种一面日益膨胀的数据量和另一面决策人员的分析需求无法得到满足之间的矛盾现象，一种建立于ERP系统基础之上的商务智能解决方案（BI，BusinessIntelligence）便首先在国外应运而生、发展壮大。二、企业绩效管理的解决方案商务智能1.商务智能的意义挖掘数据的价值关于商务智能目前国内外有以下认识：按照DanPratte说法，商务智能本质上是关于把组织的业务数据转化成容易理解、价值较高的信息，并将正确的信息在正确的时间以正确的方式分配给正确的人。（参见AnIntroductiontoBusinessIntelligence，）根据国际数据公司（IDC，InternationalDataCompany）的定义，商务智能是对商业信息的搜集、加工、管理和分析过程，目的是使企业的各级决策者获得知识或洞察力，促使他们更快地做出对企业更有利的决策。商务智能一般由数据仓库、数据查询和报表、数据挖掘、在线分析（OLAP）、预算和预测等部分组成。换而言之，商务智能是站在今天角度回顾过去展望未来，将过去的信息转变成今天的知识进而转变成明天的财富。一般认为，商务智能将在很多领域给企业带来好处：1）信息共享2）灵活性和适应性3）及时有效4）控制企业增长大多数BI方案都具有可修改、可升级的特点，所以它可以伴随企业的增长而发展。最高管理层可以监控这种公司内的变化及其与外部的相互影响，据此修正和控制公司的增长速度；而许多没有BI应用的公司很可能在公司从小变大的增长过程中栽跟头，因为他们不知道公司正在发生什么，往往在管理层发现问题之前就出事了。5）创造新的利润许多公司可以通过BI提供的信息来“销售”获得利润。6）降低成本2.商务智能和ERP的整合ERP（企业资源计划）是面向操作的软件，而BI（商务智能）是面向决策的软件，两者在功能上有着显著的区别，BI需要建立在ERP系统已收集原始数据的基础上，弥补ERP在分析、决策功能上的不足，但绝不是简单的ERP附属模块。在采用商务智能以前，管理人员用于整理数据和分析数据的时间之比约为8：2，而采用了商务智能以后，管理人员用于整理数据和分析数据的时间之比将为2：8。商务智能把管理人员从数据整理工作中解放了出来，从而使其充分发挥其潜在的管理能力。BI与绩效管理系统的整合，将使企业真正关注于绩效管理的目的，把KPI从管理的“时尚”转变成真正执行“工具”。在这个意义上说BI是绩效管理的重要技术支持，是整个绩效管理体系的技术“骨架”。三、商务智能在中国本土的实践与挑战1.企业的绩效管理体系企业绩效管理是一个体系，图1为我们在绩效管理中所应用的管理框架。它包括了有效绩效管理的全部主要过程，主要内容有：1）计划、预算和预测，包括：战略计划、经营计划、预算和预测2）报告和绩效考核，包括：报告、绩效度量、分析3）组织校准和责任，包括：监督个人结果和奖励结果在绩效管理的操作进程中包括四个相互联系的关键维度，流程、信息、人员组织、技术，它贯穿于整个绩效管理的全部过程和子过程，共同影响绩效管理的实施效果。2.BI实施的挑战“洋为中用”目前国内企业实施商务智能进行绩效管理面临着“洋为中用”的挑战，根据我们的经验，商务智能的挑战主要包括以下方面：1）BI项目的关键成功因素从企业内部来讲，主要因素有：（1）企业管理层对于绩效管理和管理信息化的认知程度主要是企业对于BI的目的、绩效管理的目的等方面的真正理解，不会像我们在前面所说的那样对绩效管理认识的“时尚”化和“量化”的倾向。（2）企业管理的稳定性，主要包括：企业的管理流程稳定和健全内部管理报告机制稳定，报表基本固定企业的组织机构基本稳定，近期没有大的并购活动并购频繁将会导致系统架构的根本变化组织机构的巨大变化将使系统架构设计无法适应（3）企业项目的接受程度和参与程度，包括：客户对于系统实施的期望和认识客户财务部门的接受和积极参与客户IT部门与财务部门的紧密合作与内部沟通从企业外部来讲（主要是咨询顾问公司），主要因素有：（1）实施团队的项目管理能力实施团队必须有一个绩效管理的较全面的管理方法论，如以上所述的DTT绩效管理框架。实施团队的项目管理与实施经验实施团队对于项目预算的合理控制（2）实施团队的项目实施能力实施团队内部的合理组成与分工项目实施中的技术难点的有效克服和完善客户需求的有效控制与引导真正了解客户的需求并对项目实施方向正确把握（3）良好客户关系的建立和维持有效沟通与企业使用人员保持及时联系项目实施文档的用户友好与简单实用用户手册的翔实、易读良好的用户使用培训2）BI项目的成功关键步骤结合我们的方法论和经验，我们将商务智能引入企业有以下的关键步骤：（1）需求定义需求定义是整个项目的基础，也是影响项目成败与否的关键步骤之一。（2）现状分析详细分析企业现有的资源状况，包括分析现有系统的能力和管理人员的能力两方面。比如说系统能够提供的技术数据和报表，可以支持的决策分析；管理人员的观念、技能、素质等。（3）现状需求差异分析分析现状需求间的差异，为下一步设计解决方案设定方案的范围。（4）解决方案群设计根据现状需求差异分析的结果，从管理可行性和技术可行性两个角度综合考虑，设计可以满足企业需求的解决方案群。（5）决策系统选型将候选系统和相应的解决方案群，递交给最高管理当局定案。国内许多企业在选择ERP系统的决策上多少带有盲目性，而其实系统选型是一项复杂的工作，需要一套科学、严谨的调查评估方法和工具，因此如何选择合适自己的BI软件，是BI引入过程中的另一个重要步骤。（6）实施选择专业顾问公司又恰恰是影响项目实施成功与否的关键因素。对企业来说选择顾问公司时需要考虑的包括：该公司对BI市场、产品的了解；该公司是否有一套科学的实施方法论和专业的工具，比如对不同BI软件的评分方法和工具；该公司的国际国内行业知识和国际最佳实践经验等。尽管目前绩效管理中BI的应用还面临种种挑战，但中国企业参与WTO竞争必须要坚定走管理信息化之路，要坚定不移地利用BI的“本土化”来提升自身的管理水平和决策质量，使商务智能真正成为绩效管理的有效工具，为企业发展壮大、价值创造服务。商务智能的案例与可能【案例1】企业财务报表合并分析公司类型：汽车零配件生产厂商（中外合资）国际著名商务智能软件财务分析及报表系统实施前每月财务报表合并及编制分析报告的工作繁重原始数据及资料混乱，难以整理并归纳，影响各类报表的准确性每月需花7至10天的时间编制中国及美国的管理报表管理层不能在第一时间获知企业信息并做出相应的决策实施后商务智能系统可定期生产分析报表，并自动进行财务报表的合并报表数据及时、完整、精确大大缩短了报表的编制时间，使得工作人员从繁重的报表编制中解放出来各类管理报表使管理层能够对报表反映的实际业务情况做出及时的反映，如调整成本原材料补给、制定最新销售策略等【案例2】企业预算管理及财务分析公司类型：汽车制造商、汽车零配件生产厂商国际著名商务智能软件企业分析及计划系统实施前每月手工进行计划的工作制定的计划不能详尽至各类细节，如各部门各班组的人力资源计划等常因制定计划所参照的数据不充分或不正确而导致目标方向的偏差预算与预测方法不科学，随意性较大，管理层容易据此类不准确信息做出不明智的决策实施后通过系统可进行各类决策分析，如仓储库存分析、销售分析、市场分析及客户分析等降低了库存商品量90，并使订单处理时间减少了近75计划工作在系统中进行，更加便于统筹管理数据采集准确充分，计划制定具有很强的科学性无论月度、季度和年度计划都能详尽到各类细节采用了科学的预算及预测方法，使得计划切合实际并具有很强的预见性管理层依据准确的预算及预测能够及时地发现问题并做出决策数据管理质量怎样衡量俗话讲“一波未平，一波又起”，在数据仓库的建设中，往往也是一期工程尚未了结，二期工程就开始动工了。那么，如何才能避免在一个不曾被证明可用的基础上搭建更为宏大的后期工程呢？要衡量“数据管理”的好坏需要一杆什么样的“秤”呢？ 数据仓库项目一期接着一期地建，可衡量标准仍然是模糊的。?这是和圈内一些朋友交流他们所参与项目时经常听到的一点感触。 从建设进程上看，金融行业的经营分析系统也是从一期走到二期。一期主要的目标，是做数据整合和单一客户视图；二期的主要任务则是做分析应用。前者是一种后者的支撑，相当于是基础设施。可往往一期并没有被证明是可用的情况下，第二期就因为计划和各方的压力而开展起来。事实上，这里存在一个关键问题就是，如何度量第一期项目完成的好坏？ 不能度量，是因为缺乏明确的项目目标。不能度量，也就无法分工细分。数据