企业并购过程中的员工心理契约的重构研究.doc

企业并购过程中的员工心理契约的重构研究俞丽君 (深圳大学管理学院，广东 518060)摘要：本文以并购为背景，在对企业并购过程中心理契约的研究文献进行梳理的基础上，分析了并购过程中员工的心理及其行为表现，针对员工在并购过程中的不同反应探索性地将员工分成四种类型，并尝试提出企业并购过程不同阶段的员工心理契约的重构策略。关键词：企业并购；心理契约重构 当今企业正处在知识经济高速增长、信息技术不断发展、全球化趋势持续加快的市场环境中。并购成为企业扩大规模并在市场竞争中占据有利地位的最便捷、快速的方式之一。但是并购往往带来员工与组织之间雇佣关系的重大变化。员工原先形成的心理平衡可能被打破，员工以努力工作和忠于组织作为条件换来的长期工作保障以及职业发展的稳定感也可能遭到破坏。由此极易引发雇员满意度和忠诚度降低、工作绩效下降、不满及敌对的行为增加、核心员工流失频率增高等行为问题，这些问题都制约着企业并购后的发展。因此，能否及时调整并购后组织与员工间的心理契约，有效地整合新组织的人力资源在很大程度上决定了企业并购是否真正成功，而如何重构员工与组织之间的心理契约则是其中不可忽视的关键。据不完全统计：中国企业并购真正成功的不及1/10。倪浩（2003）等认为这是因为并购不可避免会给员工特别是被兼并企业的员工带来巨大的心理冲击和压力，导致其工作积极性受挫，甚至战略员工、核心员工的退出，这种现象冲击了原有心理契约的稳定结构，造成大量的人力资本的浪费。所以，企业并购是否成功在很大程度上取决于能否快速、有效地整合双方的人力资源，如何根据具体的情况重构员工与企业之间的心理契约。已有一些学者对企业并购过程中的员工心理契约问题进行了研究：陈加洲（2003）等研究了心理契约对企业并购的影响，认为从组织的建立、发展到组织的并购，作为一个整合性的概念，心理契约是最能反映组织变化的核心因素。姜曦、余呈先（2003）认为领导、并购与心理契约能够相互影响，熟练掌握心理契约的特点，并在领导与管理并购中根据它的特点重新构建稳定、默契的心理契约，能有效地提高领导和管理效率，提升领导者和管理者的人气。朱静、王鲁捷、张伟（2003）则认为企业并购会对员工心理契约造成影响，应重视员工与企业之间原有心理契约的破坏问题，修订、重构心理契约。但是已有的文献对企业并购过程中员工心理及行为特征的研究较少，本文针对员工在并购过程中的不同反应探索性地将员工分成四种类型并阐述了其典型反应，尝试提出了企业并购过程中不同阶段的心理契约重构策略。一、文献回顾 心理契约这一概念最早由Argyris（1960）提出，他在理解组织行为一书中用“心理工作契约”来表示组织上下级非正式的工作默契。Levinson et al.(1962)通过分析874名员工的访谈资料，肯定了Argyris的发现，第一次对心理契约进行了明确定义，把心理契约看作是雇主和员工之间不断改变的相互期待。他特别强调那些隐含、非正式和知觉式的期望决定了组织与员工之间的关系。有些期望可能被意识到了，例如薪酬、福利，还有很多是隐含的期望，例如对职业生涯发展、培训、晋升的需求。Schein在两者研究的基础上将心理契约定义为“员工之间时刻都存在的没有明文规定的一系列期望”。根据Schein的定义，这些期望可以是对经济内容的要求，比如，加班也应该有工资的回报。Rousseau(1989)认为心理契约是指一套由员工个人持有的关于员工和组织之间互相认同的信念。Morrison和Robinson(1997)认为，心理契约指员工关于自己和组织之间的相互责任和义务的想法和信念。而这些责任和义务是基于可以预料和可见的承诺，但这些承诺未必必然被组织的代理人所认识到。本文研究将心理契约定义为：组织与员工之间对相互承诺的信念。并购（MergerAcquisition），是兼并与收购的合称，也有称购并的，是资本运作的高级形式，是企业的外部发展战略，是企业的一种外部投资，是资本在某一产业或企业中实施进入、退出的重要途径，也是对产业进行结构调整、资源整合和国际经营的重要手段。企业并购发源于西方资本主义国家。百年的美国企业并购历史大体上经历了五次浪潮，第一次并购浪潮发生在19世纪末与20世纪初，以同行业并购，即横向兼并为特征；第二次并购浪潮发生在20世纪20年代，以生产的前向或后向联系并购，即纵向并购为特征；第三次并购浪潮发生在第二次世界大战后的20世纪50-60年代，以企业之间横向并购与纵向并购相结合的混合并购为特征，主要目的是减少长期处于一个行业所带来的风险；第四次并购浪潮发生在20世纪70年代中期至80年代，此次并购资产规模达到了空前的程度；进入20世纪90年代以来，美国掀起了新一轮并购浪潮，推动了全球企业并购的发展，达到了前所未有的高度。本文研究采用范如国2004年在企业并购理论中对并购的定义：指企业间展开的以企业吸收合并和新设合并及企业收购为内容的企业产权交易与资本运营行为，简称M&A。二、企业并购过程中的员工心理及行为表现分析企业并购给员工带来了前所未有的心理变化，尤其是被并购方的员工。这些心理变化反映到外在行为上通常表现为：不愿改变与组织的旧有关系、传统的工作习惯和方式、感到心理不平衡和缺乏安全感、感到企业并购改变了组织之前团结一致的工作态度和相对统一的价值观。面对企业并购，部分管理者和能够接受新事物的员工会参与到企业并购中来，并成为推动企业并购成功的主要力量，也有部分员工基于并购可能带来的不确定性而担心损害自身利益，丧失安全感，对此变革表示抗拒。同时，由于员工的年龄、职业、文化程度等条件不同，在对企业并购的心理承受能力方面呈现出了不同的特征。通常年轻人较年老的人更容易接受新的事物，而文化程度的高低也可能影响到对新事物的领悟能力。企业并购更多的涉及到员工的利益，由于传统习惯心理的作祟与处于对自身利益的考虑，管理者掌握的资源比普通员工要多。所以，员工对企业并购的心理承受力较管理人员相对会弱一些。针对不同员工对企业并购过程可能产生的不同反应，本文探索性地将员工分为4种类型：推动型、追随型、观望型和阻碍型，具体阐述其典型反应如下：推动型。这类员工能很快适应企业的并购进程，甚至在企业并购之前就已经预见即将发生的变革，往往是企业并购的推动力量。他们乐意接受组织的变动，愿意承担风险，时刻保持个人目标与企业目标的一致性，能够促进企业并购的顺利进行。追随型。这类员工能很快接受企业的并购行为，当并购行为发生的时候，他们比推动型的员工多作一些比较分析，但也能很快融入企业并购的整体氛围，只是极少会主动去传递企业并购过程中的乐观信念。观望型。这类员工对企业的并购行为存有疑惑，不会立即接受并购行为，他们需要理解企业并购的价值并能预见并购的效果，还会较长时间地观察组织中其他员工的反应，只有当确定自己的利益不会在并购过程中被大大削弱的时候才乐于接受并购行为。一旦这些员工理解并接受了并购行为，就将加入拥护企业并购的员工队伍中，使整个并购进程更加顺利。阻碍型。这类员工对企业的并购行为较为恐惧，不愿改变旧有的工作习惯和方式，对可能形成的新的组织制度心存抗拒，他们可能向组织中的其他员工传递企业并购行为的不利后果预测，甚至更好的薪酬等条件都无法改变他们对企业并购的抗拒，这类员工在一定程度上阻碍了企业并购的实施。罗宾斯认为，习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工等是员工抵制企业并购的主要原因。要使企业并购顺利进行，不仅要考虑到其可行性，还要对以上不同类型的员工进行不同层面和程度的宣传，使得推动型和追随型的员工成为企业并购过程的加速器和润滑剂，而观望型和阻碍型的员工则成为新的可能形成的企业与员工之间心理契约的忠实拥护者。三、企业并购过程中心理契约的异变分析契约理论认为，企业的并购过程容易导致原有契约的破坏、改变以及新契约关系的重新建立。在并购过程中，企业内外的各种资源都会受到不同程度的影响，各个利益主体的心理会受到不同程度的冲击，企业往往更注重财务管理而忽视了企业的人力资源管理，带来大量人力资本的浪费。企业原有的心理契约可能遭到破坏，进而影响到并购战略的成功。这就需要充分考虑心理契约的特点，构建良好、平衡的心理契约机制，形成新的责任约定。具体来说，并购对组织与员工的心理契约会带来以下几点影响：第一，原有心理契约的基础发生了改变。企业并购增加了不确定性因素,组织员工以及其他利益相关者心理契约的原有组织承诺基础面临着“中断”的危险。组织的并购使得员工对未来预期产生不确定性，忠诚度降低，以努力工作为条件换来的工作稳定感受到破坏，心理契约破裂的可能性非常大。第二，员工与组织的信息不对称。员工未来职业生涯的发展在并购中往往是保密或不确定的，由此容易使员工产生角色模糊感，很难制定与企业目标一致的个人职业生涯发展规划。模糊感越强，危机感越深，员工就越容易在工作中失去目标和方向，效率低下。同时，并购过程本身带有很大的不确定性，中间遇到的困难挫折会导致组织员工的忠诚度下降。并购信息模糊以及企业并购存在的风险性，加之沟通不充分，使员工无法准确地认识和理解组织的并购，甚至会阻碍并购的顺利进行，使之前对组织的许诺不能兑现。或者组织在并购之前对员工的许诺可能受到并购过程的影响而没有兑现，员工期望没有得到实现，强烈的心理冲击也会导致心理契约的破裂。第三，并购大都导致其所在组织文化的变化，使组织内原有心理契约失衡。每个企业在其成长发展过程中都会形成自己独特的文化，企业因所在国别、民族、地域及产业的不同会产生文化的差异。企业并购要使原来不完全相同的企业文化融合在一起，必然要经过一个接触、冲突与适应的互动过程，这将会冲击原有心理契约的稳定结构，增加其不确定性。四、企业并购过程中员工心理契约的重构并购带来的心理契约的破坏极易导致组织运作的失灵、利益受损，组织应该迅速采用相应策略，重构适应组织发展要求的心理契约（如图1）。企业原有的心理契约心理契约的改变企业并购调整重构重构失败再调整重构重构成功图1 企业并购中心理契约变化图原有心理契约的破坏可能导致企业经营成本和整体资源成本的增加，企业应该采取相应措施，对人力资本进行整合，如加强沟通，缓解并购对员工造成的心理压力，鼓励员工参与并购，消除其不信任感，同时保证并购计划和程序一定程度上的公开和公平性，利用企业文化的宣传和整合向员工传递企业并购信息，将员工的精力、时间和才能引导到并购的战略目标上来，构建新的心理契约，充分激发他们的工作热情，调动他们的工作积极性、主动性和创造性，达到一种“心理契约”的最佳融合（如图2）。企业文化整合并购中失衡的心理契约重构成功心理契约内外沟通员工参与保证公平图2 企业并购过程中员工心理契约重构图本文在文献、资料分析的基础上，针对上述四种类型的员工，尝试从企业并购过程的调查准备阶段、磨合阶段、并购后期三个阶段提出员工心理契约的重构策略。1.并购调查准备阶段的员工心理契约重构策略这个阶段是指并购双方有并购意向，开始进行接触一直到协议达成，包括了并购前的准备工作和并购谈判以及协议的签订这一时期。这一时期被并购企业的员工心理压力很大，企业在这一阶段应该着重加强沟通，了解员工的心理预期，缓解员工的心理压力。认识到并购极易带来对心理契约的破坏。增加对并购的宣传和引导，让员工认识到并购是企业扩大规模的正常手段，增强员工对并购的适应力。并适当利用一些非正式渠道与员工沟通，使员工有一定心理准备，尤其是被并购方的员工基于未来的不确定性，往往产生消极情绪，工作效率低下，同时可能面临部分核心员工的流失，因此应该有效地与企业的各利益相关者进行沟通，让他们了解企业并购的目标和整体战略。由于阻碍型员工对企业并购行为的抗拒，企业应该对这部分员工进行重点宣传，必要时进行相应的培训，增加其对并购的正面认识，对并购不再感到恐惧，甚至融入推动并购的潮流之中。2. 并购磨合阶段的员工心理契约重构策略这个阶段是指使并购后的并购企业员工和被并购企业员工真正在观念意识上融为一体的时期，也是整个并购过程的核心，所以在这个阶段，既要强调速度又要有耐心，除了继续加强沟通交流之外还可以尝试以下策略：（1）鼓励员工在并购中的参与行为促进个人目标与企业目标一致增加员工在企业并购过程中的参与度，有利于培养员工对企业并购的认同度，提高员工对组织管理层的信任度，尽快使员工角色定位。通过在并购中的参与，企业管理层向员工传递了真实的想法，一定程度上平息了员工的角色模糊感和不确定惑，使企业员工与管理层向着并购战略的方向迈进。追随型和观望型员工往往占据了员工总数的很大一部分，因此引导和培养这部分员工的参与融入将会使整个并购过程变得更为顺利。一旦他们参与并购过程，将会很快产生对并购后的组织的信任，成为新组织沟通的桥梁。（2）保证并购计划和程序一定程度上的公开和公平性。维持普遍的信任气氛将有助于减小心理契约破坏带来的影响，是克服阻力的重要因素。（3）企业文化的整合协调。企业文化集中反映组织及其员工的整体价值观体系，它在很大程度上决定了组织员工对特定工作行为、态度的解释范式，而心理契约是企业文化的核心内容，因此完成并购企业和被并购企业原有文化的整合是形成适应组织发展的心理契约的基础。首先要加强与各类型员工的沟通，深入调查被兼并企业的文化状况乃至其相关员工心理契约的核心内容；其次，通过对兼并企业的企业文化进行梳理，以及与被兼并企业的企业文化进行比较，找到其契合点，这很有可能是新的企业文化的核心内容；通过对组织的发展战略以及营运目标的分析，对兼并企业与被兼并企业的文化进行整合，保留适应组织发展需要的文化精髓，剥离那些不适应新组织发展需要的文化因子，并最终形成新的组织价值观体系。通过企业文化的整合，为并购企业员工心理契约的构建提供了理论依据和基础，也提高了并购企业对本组织员工心理预期的可预测性程度。同时，通过培训的方式，透过企业文化对并购企业的员工进行宣传，是让他们了解企业并购意义的有效方式之一。由于阻碍型员工不愿意改变旧有的工作习惯和方式，他们往往也是旧有企业文化的护卫者，因此对此类员工更需要从并购前就加强沟通，对其进行新的组织战略及发展目标的宣传，增加其对可能形成的新的组织文化的认同感。3. 并购后期的员工心理契约重构策略这个阶段是指并购企业已完成并购，组织与员工之间已经形成了比较稳定的新的心理契约，需要进一步对心理契约进行不断完善和修正的阶段，因此可以尝试建立员工意见反馈平台、同时继续加强与上述四类员工及其他利益相关者的交流与沟通，使组织与员工的心理契约处于不断地修正、融合的过程。五、结束语波特马金提出，不论是经济上还是心理上，期望与义务都是双向的。如同个人对组织的期望一样，组织也对个人有一定的期望。企业并购过程中，人力资本不能像实物资本那样可以很容易地相互叠加，并购往往带来原有的员工心理契约的破坏，而这又可能导致并购过程的失败。因此在并购过程中本文在分析并购过程中员工的心理及行为反应基础上，根据员工在并购过程中的不同反应将员工分成推动型、追随型、观望型和阻碍型四种类型，并提出了要加强沟通、鼓励员工参与到企业的并购行为中来，保证并购计划和程序的公平性，有效地整合并购企业和被并购企业的文化等企业并购不同阶段的员工心理契约的重构策略。参考文献1. 鞠颂东，国有企