勘察设计企业的“蓝海”.doc

探寻勘察设计企业的“蓝海”以华汇为例华锐设计院管理咨询 李宏凯 前言：W钱金和勒妮莫博涅的蓝海战略出版后，在不到半年的时间里，已经被译成了27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。本文从管理咨询人员的视觉，对照该书作者提出的观点，探讨和总结华汇的经营管理实践，同时提出华汇未来的发展思路。 蓝海战略中提出的“蓝海”指竞争相对较弱或者相对“无竞争”的市场，与之相对的，是竞争激烈，“血腥”味浓重的市场，即“红海”。“蓝海战略”指企业经营者应该通过一系列的战略行动，带领企业从竞争激烈的“红海”走向竞争相对较弱或者相对“无竞争”的“蓝海”。该书从一个新的视觉对丰富的公司经营管理实践进行总结和升华。正如该书作者提出的，企业的发展，往往是从各个层面累积性、渐进的创新的结果，而非颠覆性的改变或否定以往经营实践的观点一样，该书的观点是对战略丛林的添加和补充。该书从许多方面提出了自己独到性的见解。下面我们尝试从作者提出的重建产业边界、重新设定游戏规则和价值创新等方面思路出发，探讨勘察设计企业的“蓝海”。 1.“蓝海”突破1)必能使公司与众不同，开创更大的“蓝海”。能为客户带来价值。从(1)产业边界的突破华汇对设计咨询产业和产业边界的认识上，突破了设计咨询企业往往只从事建设领域全过程中的某一阶段或局部业务的传统认识。华汇的发展历程，是不断突破产业边界的过程：从单一的建筑设计业务到“一业为主，两头延伸”再到初步形成一体化的纵向产业链和设计领域的综合性。华汇目前从事的项目代建和总承包业务，也是不断向产业上游延伸的结果。经过不断的产业延伸，华汇将自身明确定位为“以工程设计咨询为主业，以投资置业和工程承包为两翼，以资本经营、人本经营、品牌经营为动力，为工程建设提供全过程服务的现代企业集团”。对设计咨询产业认识的深化和产业交叉处的不断突破，华汇改变了按行业、分级别、区域性单位的企业类型定位，构筑了具有多领域、多层次、多功能特点的企业类型结构，有力地推动了公司的发展。从深层次上考察，华汇的这种突破和变革，主要是迎合了投融资体制改革导致投资主体多元化所产生的需求，抓住了市场一体化进程的加速推进和形成所产生的机会。(2) 游戏规则的重新定位设计咨询企业是技术密集型为特点的行业，方案创作能力和技术水平无疑是企业的关键成功要素。从目前看，华汇无法通过这一能力获取在市场中的绝对竞争优势。华汇通过将设计咨询企业的竞争从传统的较单一的竞争方式引入到更宽层面的竞争，从策略方面改变产业的游戏规则，来改变公司在行业中的地位。作为技术和知识密集性的设计咨询企业，传统上竞争的主要方式，区域内小院主要靠人脉关系，大院靠历史形成的品牌以及方案创作能力。随着全国市场一体化趋势的推进，小院仅靠人脉关系以难以保住原有的业务份额；企业人才的流动性趋大，大院赖以支撑品牌和方案创作能力的高端人才不断流失，其持续成长性值得怀疑。所以勘察设计企业未来的竞争，不是传统的依赖单一能力的竞争，必定是综合性的竞争。华汇将与同类企业的竞争方式建立在技术、文化、体制、机制、资本运作、战略、公司治理、管理能力、人力资源等综合性层面，从而建立自身的优势。华汇正是在这些方面的综合，才在勘察设计行业显得富有特色和与众不同。华汇如果一味在某一单一能力上和其他公司展开竞争，可能不会有现在的格局。华汇初步建成的为工程建设全过程服务的一体化产业链，使集团能在市场竞争和为业主服务方面克服单一企业的缺陷和不足，可产生较大的协同作用，将提升华汇的竞争优势。这也从另一方面改变了游戏规则，使其他同类企业无法跟进。2.未来的“蓝海”(1) 集团层面的项目管理政府非赢利项目的代建方式，为建筑设计企业进行项目管理、并且逐步向工程公司转变提供了契机。集团通过投资方式专门成立项目管理公司是一种思路和办法，另一方面集团本身已经初步建成了为工程建设提供全过程服务的产业链，可以通过整合各子公司的资源和能力进行项目管理，实施代建。这需要在集团层面建立企业内部型矩阵式项目管理模式。以项目为核心，根据合同内容的不同，从集团产业链上的子公司整体的资源整合优化组合技术和管理人员，组成专门的临时项目组，全权负责整个项目的质量、费用和进度控制，单独核算，直到项目完成。这种华汇以产业链上的子公司整体的资源整合和其他公司展开竞争的以项目管理方式完成代建是华汇内部型矩阵式项目管理模式，有自身的特色和优势，适应未来市场的需求，能为华汇带来竞争优势。(2) 设计咨询产业拓展从政策层面和市场层面来看，勘察设计行业处于转型时期，存在着市场资源和人才资源等整合的机会。集团通过与相关企业和人员的资本、股权、管理、技术互补、跨区域等的合作实现资源共享、优势互补，拓展设计咨询产业，实现集团做大做强设计咨询主业的目标。在新的五年战略期，华汇将通过设计咨询产业为龙头的拓展，完成全国市场的布局，实现华汇全国性公司的定位。(3) 与国际资本和品牌的合资合作随着竞争的激烈和改革的深化，一些规模较大的设计单位的产权体制改革力度会加快，这些企业改革中要进行产权多元化，需要引进先进的管理和高端的品牌。华汇通过与国外设计咨询品牌组成合资的投资型公司，借助国外知名品牌，加上华汇的体制优势，参与大型设计单位的转型和改制，使企业之间产生较大的互补效应，有可能开创一片“蓝海”。(4) 向建设领域的上游推进处于产业链下游的公司，其在行业中的地位和侃价能力上处于弱势，处于产业的上游，企业往往获得主动。代建、总承包和B0T等经营模式能使华汇在更宽的视野下整合资源，提升竞争能力。(5) 集团层面的方案创作能力 集团层面的方案创作能力，本质上是一个战略问题。集团董事长兼总经理袁建华认为，“集团对设计咨询类子公司的主要价值，不应是货币资本的投入价值，而应该是技术和管理的支撑价值”。从技术层面来说，集团能提供强大的方案创作支撑可能是很大的价值，也是提高集团凝聚力的重要保证。目前，已经初步形成了绍兴、杭州和上海三地的方案创作中心。3.创新 不竭的动力企业的经营实践，远比我们这里谈的要丰富和复杂。但是，有一点不会改变，这就是创新。无论是价值创新，还是重建产业边界和重新设定游戏规则，