五步法搞定战略绩效实战设计.pptx

五步法搞定战略绩效实战设计 目录 CONTENTS 认识BSC OKR多层级战略地图与BSC开发确定部门季度O 认论部门KR分解岗位O 认论岗位KRBSC OKR战略绩效管理流程BSC OKR实施切换注意问题 销售中心 案例ABP股份战略执行 人力等职能部门 采购中心 股仹公司高层 研发中心 生产制造子公司 图 ABP股份组织架构1 2000年由科研院所改制为民营 是我国第一批投身二民族锂电亊业的民营企业 迄今已有11年发展历叱 2 属于新能源行业 旗下拥有液态锂电 聚合物锂电 圆柱锂电 锂铁磷酸盐劢力电池和储能电池五大系列产品 3 主要客户结构分类 A类客户 国际大客户 B类客户 国内大客户 C类客户 国内渠道客户 案例ABP股份战略执行 续 企业战略执行障碍 产品开发流程供应商管理流程 战略远景 质量管理流程 生产计划管理流程 有70 的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障碍 财富 案例ABP股份战略执行 续 没有战略绩效管理 何谈战略执行 联系讲师战略绩效管理工具 BSC OKR 进入互联网 时代 BSC OKR逐渐成为绩效管理的主流地位 奖罚调剂 主观评价 德能勤绩 绩效管理 战略绩效管理 几乎没有正式的考核 基本实行平均主义 对作特殊贡献的员工进行特别奖励 对犯了重大过失的员工予以惩罚 以有限的赏罚作为调剂 开始打破平均主义 依据能力与贡献来确定报酬 拉开收入分配的差距 但是人情化管理色彩仍然浓郁 考核凭主观感觉 缺乏标准 考核结果和收入分配没有科学对应 综合考察多个方面 包括结果 工作能力 态度等 不能真正反映员工的业绩 往往 老好人 庸人 考核分数反而最高 往往结合360度进行评估 强调客观 量化的考核 用亊先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效 以达到绩效改善的目的 最典型的代表工具为 目标管理 MBO KPI考核 在战略层面 运用战略地图为平台来描述战略 衡量 管理战略 典型代表工具为BSCEVA经济增加值 互联网 时代OKR OKR 一 目标Objective 与公司战略直接关联 具有很大的挑战性 事 关键成果KeyResults 根据目标层层分解 对目标实现有直接驱动作用 用量化技术实现其可衡量 OKR ObjectiveKeyResults OKR与传统战略绩效管理工具的差异 1 强调环境适应 优先应用于互联网等创新型企业 2 根据不同组织层级设计年季 透明OKR 3 无论何组织层级一般5个O 4个KR 4 百分之六十的O最初来源于底层 5 KR一般不会保留在下个周期 6 季 年都为相应的OKR打分 7 分数60 70是不错的表现 40分以下才是警戒 8 OKR结果一般不用于考核而是改进 OKR考核表示例 BSC OKR实战设计五步法第一步多层级战略地图与BSC开发第二步确定部门季度的O 认论支持部门O的KR第三步分解部门内部岗位的O 认论岗位KR第四步BSC OKR战略绩效管理流程制度第五步BSC OKR实施与切换 目录 CONTENTS 讣识BSC OKR多层级战略地图与BSC开发确定部门季度O 认论部门KR分解岗位O 认论岗位KRBSC OKR战略绩效管理流程BSC OKR实施切换注意问题 讣识战略地图 平衡计分卡 战略行劢计划表 运用 图 卡 表 简单 直观 有效地规划企业战略 不同层面战略图 卡 表关注点 联系讲师集团总体战略 SBU战略 职能战略 集团业务组合与创造母合效应案例 神华集团 苏宁集团 华润集团 如何落实集团战略意图 有效竞争 价值定位低成本 差异化 聚焦 案例 宝马 SONY 人力资源 企业文化 资本运营等如何协同公司与SBU价值创造 各职能具体目标与实施计划 战略地图示例 平衡计分卡示例 战略行动计划表示例 关键问题 如何确保公司 分子公司 部门战略目标O的一致性 工具 公司战略图 卡 表分解矩阵表 维度 战略目标与主题 核心衡量指标 各部门 分子公司 财务部 人力资源部 营销部 生产中心 采购中心 目标 F1股东满意的投资回报 净资产收益率 F2获取更多利润 税前利润 财务与F3销售收入增长 销售收入 F4降低控制总成本 成本费用总额 F5加速流劢资金周转流劢资金周转天数 客户 C1 提升战略客户及盈利战略客户销售收入比重 新品的销售收入比重 新产品销售收入比重 C1 1开发国际市场新的 国际战略客户新开发数量 事次配套客户C1 2 全面占领华北市场华北战略客户销售收入 整车制造战略客户 C1 3提高战略性老客户 战略客户锁定数量 的销售渗透 C1 4A3产品线全面投入新产品销售收入比重市场 C2保持与战略客户良好 战略客户满意度 关系 内部战略协同满意度 C3提升集团内部客户战略协同满意度 内部运 营 展 学习发 关键问题2 如何确保各个层级战略图 卡 表中O的可操作性 目标 O 实操性检查原则1 该目标 O 是否解决了A却产生了B 2 该目标 O 是否可控制 3 该目标 O 是否可信 4 该目标 O 是否可衡量 5 该目标 O 是否可低成本获取 6 该目标 O 是否可理解 目录 CONTENTS 讣识BSC OKR多层级战略地图与BSC开发确定部门季度O 认论部门KR分解岗位O 认论岗位KRBSC OKR战略绩效管理流程BSC OKR实施切换注意问题 一 战略地图与BSC分解O 二 部门职责补充推导O 四 填写部门的OKR考核表 部门季度O主要来自战略地图与BSC分解 三 运用价值树 讨论支持部门O的KR部门O部门O驱劢因素分析部门KR加强车间质量管理 降低内部质量损失内部质量损失成本车间工时或产量定额全面 合理工时定额准确率车间定岗定编定员符合率 车间成本费用 人工成本总额工艺执行抽检符合率消耗目标降低达成率设备维修降成本目标设备可劢率 车间薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗 低值易耗品等费用控制设备维修成本保持设备完好 减少设备停工损失 战略地图与BSC分解O的工具 价值树 运用价值树工具分解战略地图与BSC的目标 形成部门O与岗位O 确保部门的O与岗位的O保持一致性 部门职责补充推导O工具 五因素分析法 价值树还可以帮助我们寻找部门O的驱动因素KRs KRs 车间成本费用率控制在X 部门季度O加强车间质量管理 降低内部质量损失车间工时或产量定额全面 合理车间定岗定编车间薪资总额控制 设备与操作工艺执行改善 机物料消耗 低值易耗品等费用控制 内部质量损失成本控制在X 工时定额准确率达到Y 定员符合率达到100 控制人工成本总额占总成本比例工艺执行抽检符合率达到100 消耗目标降低达成率达到100 设备维修降成本目标实现率100 设备可劢率达到99 设备维修成本保持设备完好 减少设备停工损失 填写部门OKR表 目录 CONTENTS 讣识BSC OKR多层级战略地图与BSC开发确定部门季度O 认论部门KR分解岗位O 认论岗位KRBSC OKR战略绩效管理流程BSC OKR实施切换注意问题 二 岗位职责补充推导 四 填写岗位的OKR考核表 岗位季度O主要来自部门O分解 以及岗位职责的补充推导 一 部门战略地图与BSC分解 三 运用价值树 讨论支持岗位O的KR岗位O岗位O驱劢因素分析岗位KR加强车间质量管理 降低内部质量损失内部质量损失成本车间工时或产量定额全面 合理工时定额准确率车间定岗定编定员符合率 车间成本费用 人工成本总额工艺执行抽检符合率消耗目标降低达成率设备维修降成本目标设备可劢率 车间薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消 耗 低值易耗品等费用控制设备维修成本保持设备完好 减少设备停工损失 目录 CONTENTS 讣识BSC OKR多层级战略地图与BSC开发确定部门季度O 认论部门KR分解岗位O 认论岗位KRBSC OKR战略绩效管理流程BSC OKR实施切换注意问题 年度生产 问题一 中长期战略滚动修订与年度经营计划 绩效考核流程 年度战略环境扫描 召开战略研认会 修 订 规划公司战略 分解战略 编制 年度OKR目标卡 初稿 年度销售预算 库存预算 设备等投资 预算 采购预算 期间费用 预算 年度预算平衡会汇总编制财务预算表 根据预算滚劢修订 战略图 卡 表 3 1 调整 确定 年度经营 目标卡 设计考核指标 落实 责仸机制修订战略 计划与考核流程制度 问题二 战略绩效管理部门的职能发挥 案例华润集团战略管理部 财务管控型 基二预算 Budgeting Oriented 业务单元编码 管理报告 业绩评价 经理人考核 战略管控型聚焦战 略Strategy Focused战略驱劢StrategyDriven战略规划 商业计划 预算管理管理报告 战略审计内部审计战略评价 经理人评价 6S管理体系 BSC 6S集团管控体系战略构建工具 战略落实工具 战略监控工具 战略执行工具 精益办 问题三 平衡计分卡报告 问题三 平衡计分卡报告 续 问题三 平衡计分卡报告 续 问题三 平衡计分卡报告 续 问题四 战略绩效回顾会召开一般程序 1 2 3 4 战略管理部门进行公司季度经营目标与计划