车队绩效管理之我见.doc

车队绩效管理之我见车队绩效管理之我见绩效管理最大的作用在于:强调组织目标和个人目标的一致性,激励员工向既定目标前进,促进管理流程和业务流程优化,保证组织战略目标的实现,形成多赢局面.这其中对车队绩效考核实施过程的控制显得尤为重要.杜峻目标绩效管理,作为现代企业管理制度的重要组成部分和企业生产经营活动正常运行的重要支持系统,已被我国大多数公交企业所使用.但有些企业在实际操作中仍未摆脱将奖惩作为唯一目的樊篱,对绩效管理以目标与衡量为基准,将绩效改善,培育干才,注重细节过程和员工主动参与的特点未能得到应有的体现.本文对如何有效划分公交车队绩效管理关键指标和如何对绩效考核过程的控制进行探讨.绩效管理的作用绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定,绩效面谈,绩效考核评价,绩效结果应用,绩效目标提升的持续循环过程.绩效管理的目的在于透过一种系统的方式以取得,记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现,以及工作进度状况,通过评估与回馈来提升员工工作表现,进而发掘员工未来发展的潜力,以协助员工开拓更宽广的职业生涯发展空间,把企业经营的更好.绩效管理体现着以人为本的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与,面对面的对员工偏离既定路线的行为进行纠正.车队绩效管理关键指标的划分绩效管理是一个管理者和员工保持双向有效沟通的过程.起初,需要管理者和员工通过认真平等地沟通,对未来一段时间的工作目标和任务达成一致.由于车队的日常管理涉及安全生产,运营服务,宣传,竞赛活动,职工思想教育等方方面面,细分起来相当繁琐,主次不清,在绩效考核中也无法得到有效操作.如果考核指标设计不合理或无执行力,则无法对车队管理人员做到奖罚分明,这种大锅饭和只罚不奖的考核与分配,会渐渐磨灭车队基层管理人员的工作积极性,责任心,产生混日子思想,会让车队工作走下坡.由此可见,车队考核指标的合理设计是极其重要的.那么,如何划分车队绩效管理的各项关键指标呢?车队目标绩效管理中的关键指标,是落实发展战略的关键要素,是推进企业文化的润滑剂.车队目标绩效管理的关键指标要基于目标设定之具体明确,可衡量,可完成,符合现实,时效力(简称:SMART)的原则.车队的各项管理工作设定范围为经营指标,运营生产,员工教育,团队建设和典型选树5个模块.每个模块依据车队岗位特点,按照工作成果考评类型,制定或分解考核项,切实考察员工的实际工作结果,确保员工对其工作行为结果负责,使员工认真谨慎的完成生产任务.如:运营生产模块可具体分解为营运服务和安全生产,营运服务可分解为车厢服务合格率,车辆整洁合格率,百万人次投诉率,服务基础工作评分,首末班车正点率,发车间隔等;而车队的安全生产考核工作是一个最细致的工作,但很不好把握.车队的安全工作考核并不是车队长或安全员一个人的事,关系到每一个部门,每一个人,是全员性的管理.所以,要把控制点分布到车队每一个人,各个环节.总之,需明确的一点是,车队工作质量的好坏不是靠某一项来评定的,各项工作也不是车队长一个人能够完成的,它要靠车队领导班子中队长助理,机务助理,机务员和线路班长等基层管理成员与车队长的齐心协力和密切配合来共同完成.对车队绩效考核实施过程的控制绩效管理是公司与员工沟通,设定员工个人工作和发展目标,并2011.4人民公交55提供不断反馈,指导与评估,对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程.而且绩效考核注重量化指标的提取与跟踪,但这必须是以公交企业高效的信息管理系统作为基础的,是围绕着关键绩效指标来开展工作的.目前,很多公交企业未能完善自身的信息管理系统,探求企业的关键成功因素,修正岗位的关键绩效指标,但却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化.不难想象,这种方法除了主观臆断之外,还有多少科学成分在里面?实际上,车队考评结果的科学性是靠整个绩效体系的科学性来支撑的,而不是靠算分运动算出来的.所以,车队考核指标目标制定时,应充分地与执行人沟通,而且车队负责人应根据公司目标,清楚地传达给车队内每位员工,并制定达成期望的行动计划.员工将从个人工作出发思考如何对车队目标的实现作出自己的贡献.绩效考核,关键一环还在于它引入了双向沟通机制,注重考评结果的及时反馈,使车队管理人员由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色,引起其心灵上的共鸣.个别公交企业在车队绩效考核实践中存在暗箱操作,认为被考核者只需要知道自己的得分和名次就可以了,具体的算分过程是不能对他们泄漏的,并且忽略绩效管理中的一个重要环节:绩效反馈.车队被考核者无法确切地知晓自己是如何在三六九等中动态转换的,也无法切身体会实施车队绩效考核的价值究竟在哪里.长此以往,车队管理人员就会逐渐丧失参与绩效考核的热情与信心.有效反馈的主要方式是绩效面谈.绩效面谈是一个持续过程,贯穿于考核工作的每一个周期,其目的在于:一是将车队的绩效情况真实地反馈给车队管理者.二是使车队管理者清楚直接上级对自己当前工作绩效的看法,为下一绩效管理周期的绩效目标和改进点达成共识.三是与车队绩效考核执行人共同分析存在的问题,并制定改进计划.但应指出的是,绩效考核不是企业对员工挥舞的大棒,也不是审判官和老好人,要从考核者转变为车队管理者的助者和伙伴.同时注意研究绩效面谈的方式方法,通过轻松的话题来培养融洽的气氛.56人民公交2011-4城市公交车队目标绩效管理工作流程图面谈开始就应把程序,目的和原则讲清楚.面谈陈述过程是对事,对岗位,谈业绩,不对人,应避免用评价性标签,如没能力,真差劲等.应当以客观非判断性的思维方式去倾听车队管理者的工作陈述,并就车队工作中存在的问题进行客观陈述事实和将自己的感受准确的进行传递,然后帮助其分析发现存在的问题,提出建设性的意见.正确的引导车队管理者说出工作中的酸甜苦辣,对问题的看法和分析等,并让车队管理者自己思考和解决车队管理中存在的问题,表达心声.对有歧异的地方,要让其陈述和解释,避免成为批判会和斗争会,切实帮助车队管理者向着企业既定目标走向成功.车队绩效考核的最终阶段是奖励认可阶段.在车队每一个绩效考核周期,均应有一个正式的绩效评估报告来检查车队管理每一既定目标的实现程度,并将车队管理者绩效与浮动工资和年度工资,晋升,发展机会以及特殊福利挂钩,并界定下一绩效周期需要改进的领域.结束语作为公交企业管理基础的车队工作,既要将车队各项工作不被疏漏地包含到绩效管理的设计和实施中去,避