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营销总监培训资料-实效营销模式构建实效营销模式的构建实效营销管理模式战略战术管理引子：企业营销行为的的道与术的哲学关系。 实战中的营销，根本是对营销系统的整体 提升，此为之道。在不同的时段，面临不同的竞争环境，针对不同的营销目标，根据不同的优势和软肋来设计不同的应对之法，次为术。 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。-营销也是如此！战略篇产品篇模式篇运营篇组织篇渠道篇管理篇企业营销目标 战略篇的核心内容第一篇：战略是如何产生作用的企业自身的运作模式以及核心能力等系统分析营销整体业务过程的运作环节行业的竞争态势，运作规律，战略是如何产生作用的？譬如市场结构，行业特点，产品结构，渠道结构，分销配送，促销形式等各环节的实际表现。第一章：营销战略并不仅仅是一种思想1. 产生：来自于具体的战术实践：在认识过程，战术决定战略，在实践过程，战略决定战术。例子1：舒蕾的终端推广战术引发的终端战略潮流。例子2：妙士乳餐饮渠道推广引发的特殊通路开发战略2.营销战略与行业运作规律的关系：一定要认识行业特殊规律的“特殊性”和“针对性”。3.营销战略与企业运营模式的关系：概念剖析：所谓企业运营模式，指的是企业在经营业务的价值链过程中各种要素所组成的特定方式，对于企业营销战略是否有效执行起着直关重要的作用。1） 企业运作模式对营销战略的影响，其实涉及到对企业核心能力和盈利模式的提炼。2） 营销战略的设计对于企业运营模式的考虑，其实就是对企业价值增值过程的分析。产品研发产品组合产品延伸区域拓展分销配送促销推广价格组合渠道组合品牌组合产品价值到底在各个环节之间是如何实现的？是否符合行业的运作规律？与竟品比有何差异？3） 业绩好在哪里？差在哪里？在现有资源有限的前提下,为什么成功的？是在那个营销环节发力才导致今天这个局面的？第二章：核心能力与基业长青1.拥有核心能力后的好处：别人无法复制！2.核心能力的定义：核心能力是指企业在擅长做某种事情的过程中或者在外部具有的某种优势中，从内部所体现出来的某种能力。核心能力就是从企业的外部所发挥出来的优势中所变现出来内部的流程，理念，制度，人资，标准，操作技术的集合体。从自身价值链增值过程中来辨识核心能力 3.麦肯锡关于价值管理的逻辑图 选择价值 交付价值 沟通价值 理解价值期望 选择目标客户 确定收益价格 设计产品及流程 采购及生产 销售及分销 提供服务 沟通销售信息 广告及市场营销 进行市场推广活动，公共关系活动1） 提炼核心能力：从整体在三个价值过程来 看各部分比列。从某一部分比列和具体经营活动内容来看。就可以提炼企业正真的核心能力。2） 核心能力只有在企业战略规划的统筹下才可以发挥作用战略规划：做正确的事情核心能力：正确的做事3） 整体战略规划的要点：A. 准确定位时间 渠道产品 区域B. 明确目标 C. 确定预算D. 合理分解E. 有效转化F. 强化规范G. 动态跟进排序项目定义进度责任人123.4）5） 为企业的核心能力配备充足的资源条件组织资源人力资源资金资源组织资源职能定位组织结构部门设置权利分配关键指标人员配备岗位设置岗位职责互动关系战略性管理职能：保障战略规划的科学性和前瞻性。统筹性管理职能：保障核心能力在执行过程得到全面协调。辅助性管理职能：提供后勤保障，体现专业性人力资源：招聘体系：做好人力规划，建立梯队结构，储备人才绩效体系：建立目标与绩效管理体系，建立“团队钻石计划“。培训体系：技能，素质，意识。实效，实战，阶梯式。薪酬体系：建立科学合理的岗位价值测评体系，基于组织贡献程度来确定不同岗位的价值资金资源：现金流管理体系和整体资金的筹措能力的建设与强化！第三章：正确认识差异化营销的本质：营销运作模式的差异化！市场定位的差异化：体系构建的基础，所有活动围绕展开品牌体系的差异化：消费者认知的差异化(广告诉求)产品体系的差异化：产品差异化是品牌差异化的载体。确定产品机构的宽度和长度管理体系的差异化：隐含内部的差异化促销体系的差异化：传播上的差异化（媒体广告，促销活动，POP诉求价格体系的差异化：顺应目标消费者和渠道各环节的价差空间就可以了渠道体系差异化：不同的产品结构对应不同的渠道结构。组织结构的差异化：职能差异化，部门差异化，职责差异化，流程差异化人力资源的差异化：人员结构，薪酬结构，绩效考核结构等真正的差异化营销！第二篇 走出 营销策略的“路径迷失”营销计划制定误区的地方：1. 缺乏专业性：成败系于一人。2. 成为空架子：表面文章，随意变动，没有改变。3. 数据不准确。4. 缺乏策略性。5. 缺乏系统性：资源利用不合理，轻重缓急把握不准。有效策略规划的要求：1. 对以往营销工作的总结，2. 对营销问题的反应以及分析，3. 对宏观经营环境的分析，4. 对行业发展趋势的分析，5. 对竞争对手的分析，6. 对企业自身发展状况的分析，7. 总体营销思路和目标的确定，8. 系统的市场分析和市场定位，9. 具体的营销策略组合，10. 将策略转换成具体的营销计划，11. 对营销 计划的财务分析，12. 对营销策略规划执行的评估和监控。硬性数据：总体销售额，区域销售额，分产品销售额，市场占有率，销售增长率，营销费用率，市场铺货率，品牌知名度（忠诚度）软性数据：消费者购买心理和行为特点，产品在市场上的发展趋势，竞争对手状况（营销政策，费用投入，销售状况，产品结构等）制定规划的流程1. 数据的收集与分析（销售数据，财务数据，市场数据，竞争数据 等），2. 与相关部门的沟通3. 对现有运作状况的描述，对现有问题的分析，4. 对以往营销工作的系统总结，5. 对市场形势的描述和分析，对竞争形式的描述和分析6. 营销总体思路和目标的确定，7. 营销4P策略的制定，8. 营销计划的制定，9. 营销财务分析和控制，10. 营销计划的执行配合。年度营销策略规划的核心内容第一项：年度营销工作总结销售业绩的回顾及分析1. 年度累计销售额2. 月度销售曲线3. 各季度销售额的对比4. 区域销售额及对比5. 各销售办事处的销售对比6. 年度销售额完成率7. 年度销售额增减率8. 与历史销售同期销售额对比1. 月度销售趋势的状况2. 各季度销售差异的原因3. 各区域销售差异的原因4. 各办事处销售差异的原因5. 年度销售增减的原因费用投入的回顾及分析1. 营销整体费用投入2. 营销分类费用投入（广告费，业务费，经销商奖励，宣传费用，运输费用等）3. 各区域的营销费用对比4. 各销售办事处的营销费用对比5. 各类产品的营销费用对比6. 总部与办事处分别投入的费用，媒体广告投入的费用1. 营销总体费用增减率2. 营销费用与销售额比率3. 各分类营销费用的增减率产品的销售分析及回顾不同产品的总体销售状况各区域不同产品的总体销售状况对比各月份不同产品的总体销售状况对比各办事处不同产品总体销售状况对比与历史同期销售情况对比不同产品的费用比率产品销售的ABC分析产品的费用效率分析各产品的发展趋势产品在不同区域的差异化分析各办事处销售产品的差异化分析产品品质的优劣定性分析内部管理运作的回顾和分析销售办事处执行营销计划的情况市场部对销售办事处的专业支持情况销售计划部门与生产供应部门的协作情况物流部门与办事处的协作情况总部与分部的协作情况总部与分部之间的信息沟通情况评估各部门的协作关键是对主要业务流程的评估关键业务流程的时间和环节长短不同部门沟通环节的多少营销政策执行的速度，市场推广开展的实际那对市场变化的反应速度市场信息流动的速度对营销管理系统的运作销售进行分析上年度营销计划主要内容的执行情况产品对市场的渗透程度和扩张程度新产品的投放效果价格涨跌或维持对销售带来的影响分销网络的建设情况对经销商进行管理 的效果开展渠道促销对销售的影响媒体广告投放对销售产生的影响消费者促销活动对销售的影响评估营销计划成效分析的重点是竞争对手，在4P方面做全面的分析存在的问题描述及分析分析的重点是竞争对手，在4P方面做全面的分析营销人员的问题营销推广方法的问题营销资源问题营销后勤问题营销部门的协作问题营销组织体系问题关键词：了解每个问题 的来龙去脉和彼此的相互关系第二项 年度营销形式分析及预测1.宏观经营环境分析：国内生产总值的增长，金融政策的宏观调控，国家刺激消费增长的政策，国家鼓励行为发展的政策，失业率和居名收入增减状况以及某些重大事件的发生。2.行业发展趋势分析：1）行业市场容量分析列出历年行业市场容量的变化曲线，同时说明这个变化的背景，并且在一定数据支持下对未来2-3年的发展趋势作出预测2）市场特征的分析：首先从宏观层面上确定本行业的性质和特点，然后再对微观行业的行业竞争特点简要描述，勾勒出一个简单又清晰的局面。产品发展趋势分析产品的内部性质，外部形态和市场表现。内部性质：品种，构造，内容，功能-消费者本质的需求。外部形态：包装，规格，形状等辅助要素。-核心需求的外在表现。市场表现形式：销售渠道，陈列方式，流通特点-售卖方式竞争形势分析1）对竞争形势的描述：市场的总体竞争特点，竞争品牌企业的界定，主要品牌的市场份额表现，主要品牌的区域表现，主要品牌的年度的年度销售趋势，主要品牌的销售对比，主要品牌的广告费用对比。2）从整体策略，产品。渠道，价格，促销，费用等各方面对竞争品牌进行直接描述，力争全方面展现竞争品牌的营销活动，对竞争品牌的策略意图做简要分析，并且对竞争品牌在营销推广方式上可能产生的变化做出预测。-企业一般难以把握，关键是实事求是。企业发展状况分析（SWOT）S强势分析：主要是从营销组织，管理，资源，产品，渠道，价格，促销，品牌等各方面来分析企业自身具备哪些强项，可以与竞争品牌的弱项或者强项相抗衡。W-弱势分析：主要是从营销组织，管理，资源，产品，渠道，价格，促销，品牌等各方面来分析企业自身具备哪些弱势。-容易清除，关键改造的决心多大。O-机会分析：主要是从行业环境的变化和竞争品牌的市场盲点中挖掘机会，机会分析的难点是企业往往很难将自己认为的机会转化为实实在在的竞争优势或者利益，-避免只是鼓舞士气，要冷静和客观。T-威胁分析：更多是分析竞争品牌给自己造成的压力。-关键是在各个环节进行对比，发现对方的弱势，把握改变局势的机会。内部能力外部环境 优点 (Stengths)缺点(Weaknesses)了解企业的优点了解企业的缺点机会（Qpportunities）SO企业具备那些能够抓住外部市场环境机会的优点WO企业存在那些缺点使得可能无法抓住外部市场环境中的机会掌握外部环境的机会因素风险 (Threats)ST企业具备那些能够避免外部市场环境风险的优点WT企业存在哪些缺点使得可能遭遇外部市场环境中的风险掌握外部环境的风险因素第三项年度营销整体策略整体营销策略思想整体营销策略思想是一种如何达成目标的方向性描述。是站在整体的高度所做的系统性概括。整体营销策略思想的产生，是基于之前企业通过年度营销形势的深刻分析，对如何开展营销活动赢得竞争优势的一个最终结论，他的准确性和有效性取决于前期基础工作是否严禁，专业和客观。市场定位策略对市场的有效细分:-有效性指被划分的市场满足三个条件1）能体现出某一相同性质的市场类别2）具备必要的市场消费容量3）还能通过 一定的渠道进行接触。常用的细分标准是人口统计数据-消费心理与行为研究中。对目标市场的界定：企业的总体发展目标有效的目标市场环境行业规律资源投入管理水平竞争品牌 销售目标利润目标市场份额目标市场扩展目标品牌发展目标月度销售目标区域销售目标分产品销售目标年度营销费用预算项目预算备注广告制作费媒体投放费宣传品费进场费条码费销售人员工资业务费运输费促销费产品策略：产品定位：（高，中，低档次）产品类别组合（包装，规格，品牌，主导产品，产品线的长度和宽度）。产品线的扩张：一定要考虑资源条件，市场定位和品牌管理的问题，避免损害企业的经营核心和品牌价值。产品线的延伸：指同类包装，规格，品牌的增加。渠道策略：渠道结构涉及：1）从渠道覆盖业态类型，长度，宽度组合，层级，渠道成员数量2）综合考虑渠道网络建设的成本和效率。渠道运作模式： 分销联合， 深度分销， K/A三方合作。渠道网络管理：对渠道成员的管理，支持，服务，指导的管理体系。渠道网络推广：价格策略：价格定位：价格组合价格体系促销策略：1）媒体广告投放，消费者促销，主题推广活动，终端推广活动。2）最关键的是确定市场拓展阶段和具体目标，然后确定各阶段的推广重点，再确定各阶段的推广主题，接着在主题下选择主要 的促销推广方式，并以其为中心对其他促销方式进行整合，由此形成一整套的促销推广方案。 第四项：年度营销实施计划1.营销计划的目标阶段性目标，区域性目标，硬性目标，软性目标2.营销计划的具体方案策略定义产品部分新产品开发，新产品上市。产品延伸，包装调整，品种规格调整。渠道部分制定具体的终端覆盖及渠道网络拓展，网络的管控及服务，渠道成员激励政策，对经销商的管理制度。价格部分促销部分广告制作方案，媒体投放计划，消费者促销方式，整体推广活动主题和形势，终端促销形式 3.营销计划的实施步骤1. 确定市场拓展的阶段性目标和要求，提出营销计划的重点。2. 确定 营销计划各部分的实施进度，根据进度将计划方案的内容融入相应的市场拓展阶段。3. 对不同市场拓展阶段中的各项营销计划方案进行整合，使它们都能在同意的目标和主题之下的协调开展。4. 按照市场拓展阶段制定出整个营销计划实施方案实施的时间，重点，主题，进度，评估，相关政策，执行部门等4.营销计划的实施保障：分配给各个部门负责，及时考核。5.营销计划的费用分配 确定营销总费用额和费用率。 确定营销各项费用的分配比例。 确定总部和分支机构之间的费用项目及比例，明确总部和办事处在费用使用上的权限和责任。 确定市场拓展各阶段的费用分配及分配比例，根据营销策略重点做到合理的费用投入，做到资源利用效率的最大化。第五项：年度营销策略规划的财务分析1.营销策略规划的成本分析项目金额比例生产成本 变动制造费用 规定制造费用销售成本广告费促销费业务费运输费其他管理费用财务费用总成本2.营销策略规划的销售分析产品种类预计含税销售额总成本总毛利毛利率总变动成本边际利润总额变动销售费用总额ABCD合计3.营销策略规划的盈亏分析a)盈亏分析项目金额比例产品含税收入一产品净销售收入 减：产品生产成本二产品毛利 减：产品销售费用 减：产品销售税金及附加三产品销售利润 减：管理费用 减：财务费用四营业利润b)盈亏平衡分析项目金额含税单价净单价单位变动成本单位边际利润固定成本保本点产销量保本点含税销售额预计含税销售额盈亏平衡点公式：销量=固定成本/（单价-单位变动成本）找到引爆市场的按钮形成做区域市场的策略性思维-不要把步骤当成策略思考一:对市场了解多少?区域GDP增长率,职工人均工资收入水平,消费结构,区域特性,流通结构,行业态势,主流产品,渠道构成,价格水平,促销方式,拓展方式,思考二:目标是什么?思考三:机会点,增长点在哪里?机会一机会三机会四KA经销商特通产品团购思考四:机会点可以为你带来多大的贡献思考五:有多少途径来抓住机会点?提高铺货率有哪些途径开发新渠道有那些途径进入新渠道有哪些途径提高单店销量有哪些途径思考六:有多少资源可以使用思考七:采取什么行动方案在想到和得到之间还有做到:职责,步骤/程序,要求,标准,规范,制度,流程.,方法,技巧,重点,难点等思考八:如何分配资源思考九:如何保障方案实施的成效确定责任人转化成甘特图建立定期的信息反馈制度制定行动考核方案没有经销商的转型是假的.模式篇第六章 制胜市场的“撒手锏”营销模式定义：企业内部在营销价值链各环节中发生的一系列业务活动或因素的组合。1. 首先，营销模式是一系列业务活动或因素的组合。2. 其次，营销模式反应了企业营销价值链的过程。3. 营销模式可以分解为不同的部分。（客户沟通模式，网络建设模式，产品促销模式，产品管理模式，组织运作模式）4. 最后，与战略选择有直接的关系。（任何营销模式都源于战略选择（战略定位，战略规模，资源条件，发展阶段。市场环境等多种因素。）。创造-运用之妙，存乎一心！与市场融为一体一边应变-灵活行动战术导向战略自由的包容问题即解决办法寻找动力源-如何提炼实效的营销模式1.战略选择是提炼营销模式的根本-做对事比什么都重要。战略选择的要素：行业/产品特性，发展阶段，经营理念、资源状况。2.价值链分析是提炼营销模式的核心见树又见森林。1）将所有的营销业务活动按照内在规律串成链条。2）对链条中的具体内容进行分析。提供产品-沟通客户-分销产品-促销产品-销售产品。3.关键业务是提炼营销模式的重点让自己知道在何处赢得优势启动发动机-如何让营销模式产生作用1. 为营销模式执行建立一个良好的组织平台。2. 以薪酬激励行为（反应了不同岗位对整个组织的贡献价值），以绩效引导行为（反应了个人为企业战略目标达成作出贡献后得到的回报。3. 用同一个声音说话-通过完善的营销管理制度来完善企业的营销执行力。组织篇第八章：市场部与销售部可以“同心同德”吗？第九章：打造以渠道经理运作模式的核心竞争力运营篇第十章：多管齐下打造企业执行力从结构的从面看执行力1.完善的整体策略规划是获得执行力的源泉。2.良好的营销组织体系是强化执行力的保障 企业总部职能欠缺 区域组织职能欠缺 总部和区域缺乏对应和互动。3.明晰的业务流程是提升执行效率的关键。 提炼关键业务流程 确定流程核心内容 明确流程运作部门 规定流程运作时间 确定流程评估标准4.合理的营销绩效考核是提升执行效率的动力 围绕企业整体营销策略规划建立 保证机会平等 体现个人和团队的平衡5.系统的营销管理体系是确保执行效率的标杆 建立计划阶段的管理制度。 建立执行阶段的管理制度 建立控制阶段的管理制度确保管理制度之间是闭环体系，有回路管理。第十一章。以体系推动营销计划执行营销计划无法完成的原因。1. 营销计划不仅是方法体系，更是制度体系。2. 缺乏绩效考核体系的激励。3. 缺乏过程管理4. 缺乏过程的统筹和协调，整合。5. 业务流程不合理6. 区域分支机构的对接的营销计划缺乏系统性有效执行的核心在于体系保障1.制度保障基础性管理制度1）绩效考核制度2）部门协作制度 新产品开发 后勤保证 糖酒会 经销商订货会职能性管理制度1. 营销推广管理制度2. 区域管理制度3. 渠道管理制度4. 销售业务管理制度2.流程保障新品研发流程营销推广流程营销计划流程订单处理流程3.权限保障总部保证专业性分部保障针对性4.资源保障最佳方法-合理分解时间分解阶段分解（市场发展周期和淡旺季来区分）产品分解渠道分解滚动式调整目标与绩效管理是有效执行的良好工具。硬性目标软性目标分阶段目标管理分时期目标管理分项目管理（分费用和销量项目）分产品目标管理分渠道目标管理营销计划执行评估目标评估过程评估投入产出评估推广效果评估执行政策评估竞争对比评估产品篇第十二章 成功导入实效产品管理模式-打破产品生命周期的宿命市场研究-策略规划-新品研发产销协调分销支持-促销推广让产品自然动销起来-构建新品策略拓展模式从消费者的细节中寻找卖点产品概念必须凸显市场定位品牌，推广，产品三位一体 根据产品概念和市场定位来确定产品名称-在次基础上建立完整的品牌结构，包括品牌组合，品牌个性，品牌形象，品牌诉求 确定产品结构（产品组合，产品配方，形状，容量，标签设计等） 尤其产品标签涉及一定要构建完整的视觉体系（涵盖品牌名称，品牌诉求，品牌形象，产品利益点，产品配方，）产品结构与渠道结构有效整合以营销运作模式为核心能力的保障渠道篇第十四章 摆脱渠道建设过度综合症-关于渠道建设创新的反思缺乏产品策略规划的渠道建设只是一种空想缺乏区域市场策略规划的渠道建设是一种奢望。第十五章 走出深度分销的误区-打造高效低成本的“赢利性”分销模式“深度”的实质是理念，而不是方法。经销商的未来不是物流配送商，而是综合渠道服务商。打造航空港高效低成本可以并存-销售网络平台可以共享经销商-渠道开发，物流配送，订单处理，销售预测，渠道维护，客情关系建设（为企业提供综合的渠道服务）厂家策略规划，政策制定，产品组合，促销推广，售后服务，评估督导，销售培训。经销商的“角色”革命-深分建设的8大误区陷阱一。是物流配送商陷阱二。是批发商。陷阱三：车削是最合适的方式。陷阱四；价格体系无法进行管理。陷阱五；经营产品越多越好，产品之间没有关联。陷阱六；不善于分配渠道利益。陷阱七；渠道建设重业务轻维护。陷阱八；不善于建设业务团队。物流配送模式-实现高效低成本的关键建立以订单为核心的预售制（定区域，定路线，定网点，定周期，定时间，定人）企业做深度分销决策时的决策思路取决与企业的整体战略要求（掌控在哪一个层级）取决于资源利用的最大化程度（固定费用经销商承担，变动费用厂家承担，成为经销商的咨询顾问）取决于企业的有效管理程度（深度分销涉及6各管理层次）对分销网络结构的管理 对分销组织结构的管理对分销成员的管理 对分销过程的管理对分销推广的管理 对分销后勤支持的管理是否能使边际效应最大化（费用 的 最佳投入度）理解KA卖场的几个关键要素1. 给业务员建立全国不同地区的费用比列，谈判条件，各费用分担情况，区域门店，毛利要求，促销方案，促销思路等2. 理解KA的所有行为的出发点-SKU的管理 包括新品进场，条码组合，进场陈列，产品表现，价格控制，库存，助销措施等，缺货损失，消费分析，对商圈顾客的意义等 讲清楚产品的消费群体，消费特点，竞争差异，与KA现有产品的互补性，对消费者的吸引力等 还要把你准备开展促销的时间，地点，思路，方式，费用，与卖场的整体促销配合程度等都告诉买手。名词解释： Distibutor-经销商 Stockist-经销商WTD-加权铺市率 加权分销率形成做区域市场的策略性思维-不要把步骤当成策略思考一:对市场了解多少?区域GDP增长率,职工人均工资收入水平,消费结构,区域特性,流通结构,行业态势,主流产品,渠道构成,价格水平,促销方式,拓展方式,思考二:目标是什么?思考三:机会点,增长点在哪里?新渠道新产品旧渠道旧产品思考四:机会点可以为你带来多大的贡献思考五:有多少途径来抓住机会点? 提高铺货率有哪些途径 开发新渠道有那些途径 进入新渠道有哪些途径 提高单店销量有哪些途径思考六:有多少资源可以使用思考七:采取什么行动方案在想到和得到之间还有做到:职责,步骤/程序,要求,标准,规范,制度,流程.,方法,技巧,重点,难点等思考八:如何分配资源思考九:如何保障方案实施的成效 确定责任人 转化成甘特图 建立定期的信息反馈制度 制定行动考核方案 没有经销商的转型是假的.管理篇1.让销售人员的每一项行为都有价值-构建以实现订单为核心的销售业务工作模式2.激励行为而非结果-建立过程导向的绩效考核体系让销售人员的每一项行为都有价值-构建以实现订单为核心的销售业务工作模式1.开发订单-以策略性规划为导向（经销商开发的思路：市场考察（了解行业状况，竞聘状况，渠道状况，经销商状况等），确定市场运作的思路，拜访经销商和批发商，甄选经销商，确定经销商）2.下达订单以需求预测统领产销平衡3.满足订单推动总部高效产品供应4.追踪订单掌握进销存数据，加速渠道分销5.扩大订单强化终端表现及提升单店销量激励行为而非结果-建立过程导向的绩效考核体系做目标卡！以反思谋求胜局区域经理如何做好年终总结总结的本质在于反思。但是总结已经成了一种形式，大会讲小会讲，就是无法真正有效执行下去。谁都说要重视总结，实际上又总是做不到位。1. 其实总结的感觉就象是下完一盘棋，棋手都要复一下盘，对棋局中留下的许多遗憾进行反思，为自己的技能、经验和心态做个积累和调整，然后在下一盘棋局中赢回来。2所以，区域经理也应该向一名棋手一样，好好体味一下做营销总结的感觉，要赢，就要真正有效地反思。本文的重点不在于做好年终总结的具体方法，方法本身并不难，而最关键的在于区域经理认识年终总结的角度和深度。 年终总结的出发点来自于差距与问题 发现问题是一种智慧，承认问题是一种勇气。因此可以说，智慧与勇气是一个区域经理所必备的素质，要敢于面对真实的自己。在实际运作中，一份年终总结要完全真实地从自己的问题出发来进行，是一件非常不容的事情，这关系到区域经理自己在公司领导眼中的印象、面子问题、第二年的资源投入、职位的稳定性等等，所以一般来讲，区域经理总会将自己的年终总结尽量做得漂亮，但能否真正有效只有心里清楚。 单从年终总结本身而言，一定要从问题出发，要从目标与结果的差距出发。区域经理应该将本区域一年中面临的所有问题列出来，按照不同的特点分门别类，然后再对其做细致地分析。这个阶段可以说是区域经理对市场情况的一次完整诊断，找出问题，对问题进行分析，发现各种问题之间的关系，这些都要求区域经理要具备敏锐的感受力和系统的分析能力；同时，还要充分与下属业务主管甚至分销商进行良好的沟通，从市场最基层了解问题。 年终总结的关键在于不停地问：为什么 一个人的悲剧就是，他不知道自己为什么活着；而一个区域经理的悲剧则是：销售业绩下滑了，他不知道为什么；销售业绩上升了，他也不知道为什么。在前一个阶段，发现问题和整理问题，是为了找出引发问题的原因而做准备。那么有不少区域经理为什么会不知道问题产生的原因呢？按照他们自己的说法，是缺乏具体的数据；可真正的答案很简单，是他们自己没有学会不断地对问题问：为什么！事情往往就是这样简单，娃哈哈老总宗庆后对问题的发现和认识如此敏锐，也不在于他有什么详细的数据，而是在于一年200多天在市场上的深入体验，在于对每一个细小问题的追根究底。 所以，区域经理必须学会问为什么。一种有效的方法就是画“鱼刺图”，很容易操作，其核心就是先列出一个最重要的问题，然后围绕这个问题将一些可能与它有关系的因素找出来，接下来就是不断对每个因素问为什么。比如我们曾经分析的一个案例，针对企业销售艰难的问题，我们列出了产品、价格、渠道和推广等四个与其密切相关的因素，然后分别问为什么，由此可以引伸到最本质的根源。为什么销售艰难？经销商不接受。为什么不接受？产品价格太高。为什么价格太高？生产成本高。为什么生产成本高？采购成本高。为什么采购成本高？采购量太小。为什么采购量太小？资金短缺。最后我们得出的结论就是资金缺口限制了该企业的发展，接下来的措施就是全力解决资金问题。只要按照这种方法问下去，区域经理必定会对各种问题产生的原因了如指掌，自然对解决之道心中有数。 年终总结的要点在于：树立标杆，向对手看齐 问题来自于和对手的差距。一个简单而有效的方法就是树立标杆，树立一个可以超越的目标。世上最没有前途的就是“独孤求败”，因为他已经失去了标杆。只要区域经理找到了造成差距的标杆，就有机会超越对手，也就是将自身实力的“最短板”补长了。 树立标杆的要点在于系统分析，这和画“鱼刺图”类似，要将可能造成差距的一些关键因素列出来，一一加以细致地对比。比如本企业产品在区域市场上无法得到消费者的认同，导致销量停滞不前，可以从推广、分销、终端、产品、价格等方面寻找标杆，然后一条一条地进行对比，诸如推广的形式、费用、切入点、铺货时机、终端配合、产品包装、促销价格等，看看在这些方面自己有哪些没有做到位。 实施标杆分析的时候，有一个误区一定要避免，树立标杆不是对手怎么做我们也要怎么做，而是要从中分析出对手的整个营销体系是如何整合的，他们给消费者承诺的卖点是什么，从而发现消费者真正重视的利益点。宝洁在推广新产品时就是有效利用标杆分析手段的，将市场上主要的同类产品全部买回来，从配方到包装，从价格到诉求点，进行非常细致地分析，然后对分析结果进行权重排序，从而找出新产品的推广重点。非常有效。 年终总结的有效方法在于：不断细分 细分，是一种非常有效的工具，但在实践中，还有不少区域经理不会很好地利用。在目前的市场竞争中，已经出现了一种发展趋势，就是产品和渠道的复合管理将成为企业的下一个重点，其核心就是对产品和渠道的细分管理。但是目前国内企业存在一个非常普遍的问题，很多企业的目标体系非常单一，往往只有销售财务指标，导致区域经理承受着非常大的销售压力，在这种销售政策导向下，区域经理无法将精力放在对市场的深入拓展上，也无法对产品和渠道进行分类管理，导致新产品推广成功率很低，渠道的拓展也无法深入。 而要真正发现问题和分析问题，则必须对不同的产品和渠道进行划分，分析不同产品/渠道的总体销售状况、各区域不同产品/渠道的销售情况对比、各月份不同产品/渠道的销售情况对比、各办事处不同产品/渠道的销售情况对比、与历史同期销售情况对比、不同产品/渠道的费用比率等等情况，才能知道自己什么地方做得不够好，并且能够发现一些潜在的危机，防微杜渐，及时加以解决。经过这样对区域市场的细分总结，往往能够得出一些独特的结论，也往往能够产生一些充满创意的火花。胜局，永远隐藏在细节中。 年终总结的最终导向是营销过程：周而复始 由于目前很多企业的经营模式是销售导向，在目标体系中只重视销售的财务指标，结果形成了一种目标结果型的管理模式，由此造成企业的所有政策都是围绕销量来制定，相应地，区域经理在这种巨大的销售压力下，也只能将精力放在追求销量指标上。如此一来，区域经理对销售的过程缺乏关注，对出现的问题也难以进行深入分析，即便在销量不断上升的情况下，也往往由于销售指标的表面现象掩盖了问题的实质。 其实，年终总结既是营销过程一个时间段的终点，同时又是另一个时间段的起点，这样的一个过程是一个循环。要做好年终总结，不能只看到总结这一个环节，还要看到整个营销过程的发展状况，这就是一个完整的P-D-C-A循环。年终总结，就是要对一个完整营销过程的计划和执行环节进行全面地分析，形成一种目标过程结果型的管理模式，这样才能真正发挥年终总结的效应。 年终总结，就是对战略目标在营销过程中的发展状态进行动态分析，区域经理要紧抓目标和实际执行中的差距，找出可能影响目标的主要因素，然后细致地描述出这些因素的事实表现和结果，再分析这些结果之间的因果关系，这样就可以发掘出真正的根源所在。年终总结做到了这种程度，区域经理就能大大提高总结的成效，更关键的是，区域经理将逐渐积累起有效解决问题的能力。阅读文章一场营销是管理，而非概念炒作！有一个关于德鲁克作咨询的故事是这样讲的：世界著名的管理顾问德鲁克在从事企业咨询诊断工作时，其情形总是这样的：双方坐定之后，雇主总会提出一大堆的难题向德鲁克请教。这时，德鲁克总会推开这些问题，对这位雇主说：“你最想做的事是什么呢?”“你为什么要去做呢？”“你现在正在做什么呢？”“你为什么这么做呢？”德鲁克不会取代雇主去“解决问题”，而是为雇主“界定问题”。他改变雇主所问的问题，提出一连串的问题反问雇主，其目的就是要帮助雇主认清问题，找出问题，然后让雇主自己动手去解决那些最需要处理的问题。从这个故事里，我们就可以看到德鲁克在以实际行动告诫企业家，不要迷信管理大师能给你带来企业的成功。企业的成功从何而来，从管理中来。管理就是要针对现实情况进行具体分析，找出有针对性的解决办法。别人的成功方式是可以借鉴的，但绝对不能照搬，因为世界上从来就没有两个完全一模一样的企业，每个企业所要解决的问题都是不同的。对于营销工作也是如此，企业必须学会去管理自己的营销行为，从而培育营销的竞争力，而不是妄想借助一两个被披上了“营销新思维”彩衣的营销新概念来使自己的营销工作取得佳绩。营销工作的方向在迷失德鲁克关于市场营销也有过很精辟的论述：“由于企业的宗旨是创造顾客，所以工商企业具有两项基本职能：市场营销和创新。”从这里我们就可以看到，市场营销管理是企业管理中一项最重要的管理活动。可如今在我国企业的经营管理中，市场营销通常被视为一种争夺市场的工具，远远未能上升到这么高的层次。也就是说，企业的市场营销重的是“策略”，而非“管理”，还未能从管理的角度对市场营销进行思考，这也是很多企业在谈到市场营销不力时的根本原因所在。此外，还有一种情况是，有些企业非常乐意炒作营销概念。这里所说的营销概念并不是讲企业在买“产品概念”，而是讲目前存在着一种炒作“XX营销”模式概念的现象。由于传播媒介的便利，一些新的营销名词很快便能在业界迅速流传开来。大家都乐于追捧这些新名词，尤其是一些从国外翻译过来的名词，因为这毕竟是一个讲究“创新”的年代，凡事都图个新鲜感。类似于“XX营销”模式概念的提出，这是一个好现象，至少说明有人在思考目前营销工作中所得出的经验，并试图将之推广。可是，当一个这样的概念被炒作过头之后，大家又是否真的从中获得了什么新观点呢？回头看看开篇的那个小故事，看看德鲁克是怎么做的？ 他反复告诫我们管理工作是时间的学问，决不可妄想大师之言来谋求市场的成功。既然如此，那么企业也就别想依靠某某营销新名词而谋求营销的成功。营销概念炒作现象的出现，一方面反映了目前营销工作在某种程度上陷入了同质化的困境，能用上的营销手段已经基本用尽了，可仍旧是一筹莫展，大家都在焦急地期盼着自己能够迅速找到一个新理论、新模式；另一方面也反映了有相当一部分人是抱着炒作的心态在做营销工作，而不是真正从管理的角度来认识营销，对任何营销新理念都是一扫而过，浅尝辄止，过去通过炒作的方式获得了营销的成功，今天仍然想通过鼓吹某某营销方式，来拯救已举步维艰的营销工作。究其根本原因，营销已经被过多地看作是一种市场操作手段，而不是一种管理的职能。因此，在营销工作越来越难做的时候，也就是我们应当回过头来看看我们的营销工作是否做到了位，而不是去追逐一些新概念，以期从中找到万能秘方。让我们再看看德鲁克的一些告诫：“可以说，从这种态度向把市场营销看作企业的一项核心职能的转变是欧洲经济自1950年以来以惊人的速度和规模得到恢复的主要原因之一，虽然市场营销可能还没有被视作唯一的核心职能。”“20世纪50年代以后，日本在世界市场上所取得的经济成就以及因此而形成的日本经济奇迹，根本原因就在于日本把市场营销作为企业的首要职能和关键任务。”“市场营销是企业最基本的职能，所以不能将其看成是企业中隔离出来的职能（即单独的技能或工作），制造或人事等职能不能与其相提并论。市场营销需要单独的工作和一套不同的活动，但最重要的是，它是整个企业的核心方面。从其最终成果来看，即从顾客的观点来看，市场营销就是整个企业。因此，企业的所有领域都必须充满对市场营销的关心和责任。”所以，将营销视为一种管理行为，这对于企业营销的可持续发展是至关重要的。营销管理导向的形成回顾市场营销的发展历史，我们可以发现，市场营销并不是从其产生开始就体现出管理特性的，围绕市场营销所进行的研究也并不以市场营销的管理职能为核心。对于市场营销的研究采用管理学的观点兴起于20世纪50年代至60年代。此前，市场营销的发展主要经过了古典学派阶段。古典学派从社会科学的各个领域吸取了许多有用的概念和原理，如需求理论、垄断竞争、交易地点、农村调查方法等。在古典学派中，商品学派流行时间最长。它将市场交易目标当作市场营销的中心环节，试图根据产品的物理属性以及消费者的购买行为将产品划分为不同等级。与商品学派同时出现的职能学派将市场营销行为作为研究的重点。机构学派也与这两个学派同时出现，这个学派更注重研究承担市场营销职能的机构或组织。这三个学派是早期市场营销古典学派的代表。这三大学派对市场营销的研究方法似乎很有趣，因为它们相对地缺乏管理导向。在此期间，市场营销是被看做一个社会和经济过程，而不是一系列的管理活动和职责。随着经济的发展，侧重于整体市场行为的古典学派后来让位于侧重于控制市场个体行为的管理学派。管理学派的形成为市场营销管理理论的发展奠定了基础。管理学派提倡对市场营销活动进行管理，认为可以通过加强管理来保护生产者的利益。市场营销管理思想的真正核心出现在20世纪50年代末60年代初，在此期间出现了几部从市场营销管理角度编写的教科书。学者们引入了“市场营销近视症”、“市场营销组合”、“市场细分”、“产品差异”、“产品生命周期”以及“市场营销观念”等著名概念。这些营销概念被证明是相当有活力的，现在的市场营销管理教科书中仍然把它们放在很重要的位置。一种新的管理学方法的分析框架，从经济学、行为科学和定量分析的方法中建立起来了，行为科学、定量分析科学的结合曾是营销学作为一门独立学科而存在的重要基础。从管理视角思考营销的重要性（一）市场营销管理是企业增强营销竞争实力的根本途径对市场营销管理属性的认识，就是要从管理的角度来认识企业的各种营销行为，认识这种行为表面背后的规律与逻辑，而不应把每个单独的营销活动看作企业营销管理的全部，对市场营销产生片面的认识。市场营销管理强调不仅要有具体的营销活动，而且要对这些活动背后的理由与流程有清晰的认识。从对营销活动的依赖转向对营销管理的倚重，是一个企业在市场经济条件下，逐步走向规范、健康发展的重要特征。这种转变不是理论上的，而是企业对于现实的市场环境的一种回应。在西方营销理论在中国得以传播的最初阶段，那些敢于将营销理论用于实践的企业成为市场中的佼佼者，于是，广告、促销等手段得到了广泛的应用。随着西方营销理论在中国传播的深入，更多的企业开始受其影响，各种营销手段在同行之间开始被重复应用，因而也就威力渐失，于是企业之间在价格、渠道上展开了厮杀，以求获得更多的消费者的关注。当市场营销成为中国企业界中一个耳熟能详的名词之后，一方面，市场营销的作用似乎变得更小，因为几近雷同的营销活动太多，大都缺乏新意；另一方面，市场营销开始了规范化、精细化的发展进程，如客户关系管理、一对一营销、定制营销等等方式的出现，消费者在企业决策中的参与程度得以加深。我们可以看到，一些人之所以认为市场营销的作用开始式微甚至是作用殆尽，其原因就在于他们对市场营销的认识还停留在一个粗浅的认识层面。他们只知营销手段要想不断推陈出新已经变得很难，想通过营销使企业一夜成名变得几乎不可能，想通过营销吸引并留住消费者变得无从入手。殊不知，这是因为竞争在走向成熟、消费者在走向成熟之后的一个必然结果。换句话说，此刻正是企业开始比拼“营销真功”的时候。也可以说，我国的营销竞争开始进入平静、稳健、规范的发展阶段。难道市场营销对于企业来说真的是作用很小了吗？不是的。企业的营销工作远不止目前所做的这些。因为目前所谓的市场营销主要还是集中于“前台”的活动，即对企业外部市场的操作，而没有开发“后台”的工作，即企业内部对于企业营销的管理。一个营销策划、一次市场活