行业协会全国助理物流经理资格认证专业知识考试试卷认证及答案

一 单项选择题1物流构成企业价值链的基础活动，是企业取得竞争优势的关键。物理活动的最大作用在于（A）。A减少消耗，降低成本B增加利润C提高服务水平D提高效率2.在采购过程中，供方资格确认应该在（B）。A询价B供方选择与评价C采购合同管理D指定采购计划3在实现供应商管里理库存（VMI）的情况下，采购是以（C）的方式完成的。A定量订货B确定订货点C供应商自动补货D准时化（JIT）4.作为物流设施，配送中心处于物流系统中（C）位置。A物流准备过程的末端B干线物流过程的末端C末端物流过程中起点D末端物流过程中终点5商品检验时国际贸易和物流活动的重要环节，也是国际货物买卖合同中的一个重要内容。按通行规则，对于装运粮油食品、冷冻品等易腐烂变质食品出口的船舱由（A）实施检验。A买方向检验检疫机构提出申请 B卖方向检验检疫机构提出申请C承运人向检验检疫机构提出申请 D检验检疫机构强制6“第四方物流”概念是安德森咨询公司提出并注册地，其基本含义是指（B）利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作。A规模较大的物流企业B咨询机构C实力较强的第三方物流提供者D综合集成商7物流系统的设计应以（D）为中心。A库存战略B运输战略C设施分布D顾客服务8.生产延迟所体现的基本原理是（A） A有效地风险预测B保证产品数量的准确性C准时化D地理因素约束9.生产提前期是指产品（零件）在各生产环节出产或投入的时间同（D）相比较所要提前的时间。A产品开始订货B生产准备C产成品出产D原材料到货10.所谓自动化配送，就是能达到利用计算机来排定投送地点与行使路线，亦即按每次不同的状况，决定最具效率的配送方式。然而，即使是由计算机拟定出来的配送计划，由于都市交通混乱的情况，也很难百分之百按照计划进行。因而进行配送设计时尽量减(D)，使计划更有弹性。A前置期间拉长，降低配送额率 B前置期间缩短，提高配送额率C订货处理周期拉长，降低配送频率 D订货处理周期缩短，提高配送频率11.自动分拣系统(Automated Sorting Systerm)是二次大战后在美国、日本的物流中心广泛采用的一种技术，目前已经成为发达国家大中型物流中心必不可缺少的一部分，自动分拣系统实际采用的是（C）A流水线作业方式B成批轮番作业方式C定制化作业方式D单件小批量作业方式12.在实施供应链管理的情况下，对于有多种用途、价值低的商品比较适合采取（B）的库存管理方法。A自动补给B共同管理C供应商管理D销售商管理13.配送需求计划（DRP）运用了物料需求计划（MRP）的编制原理和方法，其信息输入犯人起点是（D）.A 物流作业进度计划B销售商的销售预测C补充订购日期和数量D实际确定的订单14.系统的功能是指系统给予系统之外诸因素的影响，或者说事故系统在特定环境中为达到目的所发挥的作用或所具备的能力。系统工程中首先要考虑和合理地解决的问题是（D）。A系统结构的分析B系统功能的分析C系统要素的分析D系统环境的分析15.价值工程是一种重要的技术经济方法，其分析对象是（A）.A产品或活动的本身及其结构 B产品或活动的经济价值C使用者所需要的功能 D产品或活动的耗费16.假设制造一件成品要经过七个流程，需要七层上游厂商提供原材料和配件。如果第一个月，客户向A公司下的订单式100件，为了防止缺货风险、保证安全库存，A公司会要求上游厂家B公司提供105件。然后，A公司的上游厂商B公司也为了保险，要求他的上游厂家C公司提供110件，如此类推，到了最上游的第七层厂商G公司时，他所提供的数量可能达到200件之多。10个月下来，随着时间与上下游的累积效应，这个数字将会与实际需求相差太远，导致G公司损失惨重,可能受损100倍。而这个供应链，也会因为有一段受损而全部受损。就这一假设现象，以下（C）最有道理。A这一假设在现实中可能不成立，信息社会中，G公司可以通过市场调查发现真实需要量B这一假设现象是因为新鲜不对称、决策不透明导致的，但现实中解决起来并不容易。C 这一假设现象可以通过提高企业学习能力，达到信息共享、决策协调来改善。D以上说法均有道理。17某产品的加工需要经过A、B、C、D、E5道程序，其所需要的时间分别为1、1、1、2、5、4天，其中：A和B两道工序可以同时进行，C工序必须在B工序完成后进行，A和C工序必须在D工序开始之前完成，E工序只能自爱D工序完成之后进行。完成该产品的生产至少需要（A）。A13天B12天C10天D9天18.某企业拟购置一套大型设备，甲、乙、丙三个供应商的报价相同，设备性能也一样，只是使用过程需要的维修费不同，预计情况如下表。设备供应商甲乙丙设备每年维修费/万元401030205010发生的可能性%406040603070根据这些数据，企业樱购买（A）供应商的设备。A甲或丙B乙C甲D丙19.有家牛奶公司最近推出了送乃上门的新服务项目。平均每个人服务人员每天要负责临近10个街区住户的送奶任务，交通工具目前仅有三轮车。为减轻送奶人员的不必要负担，公司有关人员想预先为各位送奶人员安排好最短的驱车路线。计划中发现，每个送奶员实际上有藕128跳条路线可以选择。在这种情况下，送奶路线安排问题属于（D）。A不确定型决策B确定型决策C风险型决策D纯计划问题，与决策无关20.已经：制造1个产品C需2个产品A，3个产品D；制造1个产品D需要一个产品A，3个产品B；需要一个产品E需要4个产品C，若制造10个产品E，A、B各需要（A）。A80、240 B120、120 C200、360 D120、360二、多项选择题。1.物流活动从职能上看包括(ACFG).A运输管理B物流计划管理C存储管理D物流质量管理E物流技术管理F装卸搬运管理G配送管理2.在评估不同的物流系统时，企业管理人员分析的重点集中于系统的（ACD）。A环境因素变化B自动化仓库作业C经济性问题D弹性问题E生产设备投资问题3.在多个工厂多个市场物流体系中，企业面临的最佳化任务是（CDE）A短期最佳化B长期最佳化C在既定的工厂、仓库基础上使运输成本最小D决定设备的数量与区位，使总分销成本减小E使总仓储费用小4.下列关于订购点决策描述正确的有（ABCDE）A定制前置时间越长，订购点越大B使用率越高，订购点越高C服务水平越低，订购点越高D使用率与订购前置时间变动越大，订购点越高E使用率越高，订购点越低5.制造商订购成本可分为（ABC）A存活空间费用B装置成本C资金成本D转运成本E占用成本6.从物流的技术角度来看，物流标准可以分为（CD）A企业标准B产品标准C技术标准D管理标准E社会标准7.在国际物流中，商品的外包装上通常应印刷或粘贴的标志包括（BCD）A商标B运输标志C指示标志D检验标志E警告标志F多维条码8绿色包装是指不会造成环境污染或恶化的商品包装，按照国际通行原则，绿色包装要符合（ABCD）的原则。A减量化B重复使用C再循环使用D可详解E集装化9.按配送企业相关关系划分，配送可以分为（BCD）A成套配送B仓库配送C共同配送D商店配送E加工配送10.要实现EDI的全部功能，需要多方面的条件，这些条件可以概括为（ABCDE）A业务流程标准B通信标准C语文语法标准D物流管理标准E物流设施、设备标准11.根据供应链的功能模式，可供应链划分为（DE）A物理有效性供应链B动态供应链C反应性供应链D“拉式”供应链E“推式”供应链F“平衡供应链”12.从企业经营过程角度划分，库存可以分为（ADEF）A加工中和在途库存B经常性库存C安全库存D季节性库存E积压库存F商业库存13.按照作用和功能划分，物流活动可以分为（CEF）A宏观物流B微观物流C供应物流D地区物流14.对整个供应链响应和效率水平生产作用的驱动手段包括（ABCDE）A分销中心B配送中心C库存D运输E信息F资金15.在材料需求计划中。材料清单（BOM）文件反应的内容包括（ABCDE）。它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期。A物料之间的技术从属关系B物料之间的数量关系C工艺流程D时间周期E产品功能结构F产品质量指标二 理论分析说明题。精益制造（Lean manufacturing）的概念产生于日本丰田有限公司在20世纪70年代所独创的“丰田生产系统”，后经美国麻省理工学院教授的研究和总结，正式发表在1990年出版的改变世界的机器一书中。请说明精益制造的基本思想，并进一步说明精益思想在物流管理中的应用原则。答：指企业把客户销售代理商、供应商、协作单位，纳入生产体系，同他们建立起利益共享，进而形成一个企业的供应链，其应用原则为（1）.以客户需求为中心 （2）.准时 (3).准确 ( 4).快速 (5).降低成本、提高效率、以需订产、充分合理化 ( 6)系统集成 (7)信息化四综合分析、计算和案问题。大霸集团1979年成立于台北，拥有世界一流的通信终端产品生产制造和研发能力，与全球知名的通信厂商达成战略联盟关系，为世界知名通讯企业生产手机、无线电话、传真机等多种终端通讯设备。台湾的大霸公司总部是全球最大的手机生产基地，年产移动通信手机800万台，未来生产能力将提高到年产1500万台。对内地手机市场冀望深厚的大霸，在上海拥有子公司，并在建立覆盖全国的手机分销网络的同时，推出了自有的“迪比特” 品牌手机，大霸从幕后走到台前，从生产型发展到了生产分销一体化型的企业。“迪比特”手机产品在全国铺开销售，好的技术好的产品好的资源，需要一个良好的管理模式和管理平台，来实现大霸的宏大的市场销售目标和品牌地位。建立覆盖广泛有效的分销渠道，核心在于如何进行网络化实时化的高效分销管理。总部设制多个职能部门主要完成促销活动管理、市场推广、广告管理、产品开发管理，制定市场策略、渠道管理、价格体系管理、客户档案管理、订单管理、销存管理、退货管理、售后维修网点的管理、财务管理等。总部下设大区、分公司、办事处，完成渠道销售。在全国划分4个大区，所谓大区主要是起管理和业务指导作用，不进行具体的销售业务操作，设有大区经理管理下属各分公司的销售业务。在全国设立分公司进行各地区实际的销售市场业务运作，同时也是内部独立考核的利润中心。总部与各分公司按统一内部结算价结算。分公司下会设置办事处，对当地经销商进行管理和支持，开拓当地市场，完成销售业务。总部对办事处不进行独立考核，办事处也无独立核算权，仅相当于分公司的外派业务部门。作为从生产型发展到了生产分销一体化型企业的迪比特来说，开始向手机销售进军的首要目标是建立一条通畅的手机销售网络，让产品能够以最快最便捷的方式送到消费者手中中国经济平稳增长和入世机遇带来的发展预期，使得中国的很多行业成为世界最有潜力的市场，而手机市场是其中一个最具有代表性的行业。今天的中国，就算你在最偏远的地区也能看到随处可见的手机广告、手机超市、手机连锁店，铺天盖地的市场带来了厂商激烈的竞争，N种不同款式，N种不同功能的手机，每天的价格都会有0.3%左右幅度变化的市场，消费者已然迷惑，而作为手机销售厂商，这种迷惑会更大，因为手机产品编码的复杂繁多，要承担快速变化的市场价格和用户需求，要应对因此而产生的存货跌价损失，如何以最迅速的反馈来调整策略，无疑是手机经销商生死存亡的问题。 任何一家手机分销点都会尽量地避免囤积手机产品，因为剧烈波动的手机价格风险没有谁能坦然承担。所以，合理的库存量和库存产品结构就显得非常重要，既要满足畅销产品的销售保障避免缺货损失，又要减少滞销产品积压规避资金和时间损失。而作为商品源头的制造厂商更需要总体管理分销机构的手机供应和调配，并反馈到采购和生产环节，修正采购和生产计划，准确地满足市场需求。针对这些情况必须：提高市场反应速度(如及时的价格调整) 高效准确的调节全国库存，降低企业的整体库存量 提高物流和资金流的周转速度 集中管理，防止销售费用管理失控 最及时方便的查询，为管理者提供准确的决策依据上海大霸选择的是网络化、实时化、集中式、互动式的网络分销管理2002年1月，上海大霸启动用友ERP网络分销系统，从传输客户订单、客户需求信息、库存管理调配等的神经系统渠道网络入手，打造网络化管理的电子商务系统。至3月份，大霸的网络分销系统在全国21个分公司实现全部上线，并已取得了显著的经济效益。考虑到大霸的实际情况，用友为大霸提供标准网络分销系统平台基础上的少量客户化开发，采用标准分销平台中的不同模块根据大霸的实际情况组合搭建，再经过少量的客户化开发，最终形成大霸集团分销管理系统。ERP-网络分销平台由业务处理系统、(静态数据)查询分析系统和平台管理系统3部分组成，包括一系列的标准模块和组件。其中业务处理系统(包括客户端)用于处理各类业务单据，进行动态实时数据的查询与分析，并允许多个业务处理系统并行运行；查询分析系统定时接收各业务处理系统上报的各类静态账表，实现高效率的查询和各类趋势分析；平台管理系统用于对整个应用软件平台的系统级管理。只有依靠基于互联网的信息系统才能满足手机行业的特殊需求大霸的组织结构比较特殊，省级分公司相对独立的机构，在商务方面与总部是一种采购结算的关系，需要向当地税务部门提供完整的财务报表；同时，省级分公司又视作总部的派出机构之一，财务费用是不独立的，需要总部进行严格的预算管理，以及实时的审批和报销控制，因此在对于省级分公司而言，同一个对象扮演了不同的角色，需要做分别的处理。序列号管理应用在如下的商品中较多：商品外观基本相同，无法从外观区分每件商品，商品寿命很长，可能需要维修，在维修时需要通过序列号区分每一件商品，如汽车发动机号，手机串号，软件的产品序列号等。对于手机来说，每台手机都有其机身串码，在每次出入库时，录入或扫描串码信息，可以追踪出入库记录、销售时间、可能的退货状况等。控制了货物流向，也就降低了串货发生的几率。当商品降价时，企业按照约定，对所销售给下级代理商的符合条件的商品进行价格保护，称之为降价保护。作为制造厂商的迪比特首先要在掌握渠道库存的前提下才能制定出适当的保护政策，否则过高会给厂商造成损失，过低会失去竞争力，大小经销商的积极性。在保护政策出台后，同样需要系统完成统计工作，尽快给经销商兑现。从2002年2月开始，消费者都可以看到大量的大霸“迪比特”(DBTEL)手机广告和宣传，“迪比特”的品牌形象开始深入人心，看得到的是铺天盖地的广告宣传，看不到但一定会感受得到的是大霸“迪比特”无孔不入的手机分销网络，这样才可能使得产品以最便捷的方式呈递到消费者手里。而广泛的分销网络需要构建和管理，用友ERP-网络分销为大霸畅通无阻的分销网络奠定了高效率、电子化，集中化管理的基础，从几个关键点，直击手机厂商分销环节的管理症结。手机市场最大的变化是厂商产品、市场和客户需求的变化，这些变化相辅相成，促成了手机市场瞬息万变的产品风格、价格层次、以及新技术导向的产品功能，而这一切源于分销网络之中客户需求的集中反应。客户的需求决定了某种手机在市场存在的时间，存在的价格，甚至跌价的速度。应对瞬息万变的市场价格和供求变化，在一定程度上，对手机分销厂商来说是事关生死。所以用友ERP-网络分销系统提供的网络化基础和应用，将散布在各个分销网络点的销售数据信息实时的输入和传送到数据系统处理中心，产品销售、订单处理、库存调整各种情况全部可在数据中心一目了然。最及时的信息掌握和应对处理，能够帮助手机分销商最大限度避免市场需求波动带来的风险。网络分销系统提供了实时的库存管理功能，大霸通过系统可以查询和把握产品的库存情况，总体管理分销机构的手机供应和调配，并反馈到采购和生产环节，修正采购和生产计划，正确的满足市场需求。网络分销系统根据企业管理层级构建了集团管理、业务管理、客户管理三个端，通过全网络化的技术基础和应用模式，实现异地商务远程传递和处理，支持移动办公，突破时空限制，保障业务数据信息及时准确；系统规范了分销网点业务活动自下而上与总部自上而下的互动信息交流和管理方式，实现高效率的集中互动管理。总的说来，网络分销系统的实施帮助大霸集团实现了在全国范围内对物流、资金流、信息流进行统一管理，让销售与物流供应、生产紧密地联系起来，使集团对于远隔千里之外的办事处的业务了解将不再停留在表面，提高了企业商务处理效率，降低了销售成本，资金、库存周转速度也大大加快，从而规避了资金风险，提高了企业整体商业竞争力。根据以上情 况回答下列问题。1. 说明上海大霸营销系统和物流系统结构的特点。2. 从管理目标和功能角度，分析组织结构和信息系统技术开发的关系。3. 从上海大霸网络分销系统的实际出发，分析其开发者对决策时如何理解的，从而进一步说明管理思想意识和EPR技术运用的关系。答：特点是：以EIT网络分销平台中不同模块，并根据大霸的实际情况，组合搭建，经过少量的客户化开发，形成由业务员处理系统，查询分析系统和平台管理系统组成的。同时包括这一系列标准模块和组件的系统。业务单据直接在业务处理系统中进行无纸化处理。业务人员通过业务处理系统实现异地的协同商务控作，企业领导可以通过对业务单据的实时查询了解业务进展现状，实现业务过程监控的目标。网络分销系统的实施帮助大霸集团实现了在全国范围内对于手机产品的物流资金流。信息流进行统一管理，让销售与物流供应。生产紧密地联系起来。使集团对于运隔千里之外的办事处的业务了解将不再停留在表面，提高了企业商务处理效率降低了开发销售成本，资金，库存周转速度也大大加快，从而避免了资金风险，提高了企业整体商业竞争力。2答：管理的目标是使组织结构最优化。信息系统开发是实现组织结构最优化的途径和手段。没有相应的组织组织结构支持信息技术开发。便会流于形式失去目标。先进的信息技术开发会促进组织结构的变迁发展。所以信息系统技术的开发只因充分考虑企业组织的现状切不可生搬硬套，脱离实际。3.答：企业管理层级构建了集团管理，业务管理，客户管理三个端口。通过全国网络化得技术基础和A8P应用模式，实现异地商务远程传递和处理，支持移动办公突破时空性质，保障业务数据信息及时准确：系统规范了分销网点业务活动自下而上与总部自上而下的互动信息交流和管理方式、实现跨不同发展阶段的区域统一管理提升极大地提高大霸总体的业务处理和工作放弃，充分高效的一手信息为领导决策层提供了尽可能准确和及时的管理决策依据。（二）题目二物流自本世纪二十年代出现在美国之后，经过近八十年的发展，已成为国民经济的重要支撑保障。我国自70年代末引入物流概念后，在政府、企业及专家学者的推动下，已逐渐引起人们的重视。特别是近几年，随着进入经济安定增长阶段，市场竞争的日趋激烈，企业在商流领域已很难获得较高的利润，因此，将目光转向了物流这一尚未开发的“第三利润源”。而物流理论本身的发展，也将其服务领域扩展到企业生产的全过程，这就给流通企业提出了新的挑战，同时也带来了新的商机。作为流通企业，特别是物流企业如何在日趋激烈的市场竞争中发挥作用，如何为生产、消费企业提供完善服务，如何将传统运输、储存业改造为现代物流产业，迎接加入WTO后国外物流业的挑战，是摆在物流企业当前的重要课题。以下案例是广东某流通企业，根据当地经济发展的需要，拟在当地建立为卡车货物集散服务的货物调配中心。依据现代物流的发展，结合当地实际情况，专家为该企业重新策划、修订了发展策略，并提出了建立流通中心的思路。一、现状当地自改革开放以来，大量引进资金技术，已初步形成了一个国际性的加工制造业的基地。到去年为止工业企业有一万六千多家，其中中外合资、合作、外商独资企业两千多家。广东的特殊的地理位置、公路干线的相对发达，使得当地集中了数百家运输企业，但由于传统储运业基础弱，科技含量低，造成当地大多数的储运企业业务量不饱满，无序竞争。当地特殊的经济特点及宏观管理的弱化，也使得目前政府对公共流通基础设施建设上还缺乏总体规划。因此，当地运输市场中的成员各自为战，缺乏信息沟通，造成资源浪费、空载率提高，成本增加等，对地区经济的进一步发展产生负面影响。另外，大量车辆的分散运行也对环境及城市布局造成压力，不利于城市面向二十一世纪的可持续发展。从上图可以看出，由于无序竞争，使得生产企业的货物由众多的运输企业送往各地的消费者，而彼此的流向往往相同，或难于凑够整车达到最佳经济效益。二、发展构想随着经济的发展，物流系统本身的内涵也在扩大，由最初的产品向消费者流通的销售物流，向采购物流、生产物流、销售物流一体的供应链管理转化。特别是近几年，经济的安定增长，利润水平的下降，迫使企业寻找生产、流通、消费紧密性联合的营销战略，寻找能够对消费需求产生快速反应的系统。另外，由于我国对物流系统的研究过去大都停留在对线(LINK)的研究，即主要集中在对运输路线的研究上，而忽视了物流网络的另一重要因素点（NODE）的研究，即运输路线上货物的集散、中转、配送的研究，使物流结点的实践滞后于国民经济的发展，从这一点来说，该公司可以以结点的建设为突破口，作为公司第一期发展目标。1、货物集散调配中心经济总量的增加，消费水平的提高，给城市间、区域间的物流提出了愈来愈高地要求，而货物集散中心恰恰是解决城市物流集散的基础设施。这一设施的主要功能有：（1）城市间运输的基地当地由于地处珠江三角洲，其产品要通过水路、公路及铁路向全国及港澳和国外流通，而从目前看，公路运输的比重相对较高，这就需要有一进行中转、货物调配、卡车调度的集散中心设施。（2）城市内部的集配送基地随着市场竞争的激烈，消费需求的多样化，使生产企业必须改变过去传统的经营方式，如大而全、小而全的模式，很多企业开始对物流企业提出了即时配送（JIT）的要求，因此，作为货物集散中心，也应将此需求作为今后公司发展的方向。（3）信息集散中心大量货物的流通给相对弱小的储运企业造成了掌握信息的困难，而通过货物集散中心，可以为中小物流企业提供资源信息，进而通过中心进行统一调配，使各成员企业能够发挥最佳经济效益，创造利润。2、综合流通中心流通包括商流、物流、信息流，一个企业要发展，从单一的服务向全方位服务转化是企业赖以生存的基础，作为集散中心，应根据企业的需求，在适当的时候调整经营方向，向综合流通中心转化，将简单的货物集散中心转变为集储运、流通加工、配送、包装、商品展示、批发等业务为一体的综合设施，以适应市场的不同需求。3、第三方物流公司企业为了生存发展必须向专业化、信息化化发展，最近几年，全球经济在金融风暴的影响下，利润水平有所降低，因此，各国企业都在探索如何利用外部资源、利用外部先进的管理经验弥补本企业的在某些领域的不足。特别是一些生产企业，将原材料的采购以及原材料、半成品、产品的运输、仓储、配送等流通功能委托给专业的物流公司运作，以此降低企业的成本，提高企业产品的竞争能力的趋势，给物流企业提出了新的挑战，也创造了新的机会。因此，作为集散中心，应与生产企业建立更加紧密的战略合作伙伴关系，为企业提供更加完善、合理、现代化的服务。（1） 利用货物集散中心给生产企业提供运输手段和储藏场所及其他物流服务（2） 为生产企业提供物流系统的设计、建设、管理服务（3） 管理、经营物流系统软件的开发、运作、销售及培训业务（4） 利用INTERNET将生产企业、流通企业（含商流、物流企业）结成合作伙伴，建立产品、信息网络（5） 通过推广软件及输出管理方式，与对象企业结盟，最终建成遍及全国的物流连锁网络根据以上情况回答如下问题：“当地集中了数百家运输企业，但由于传统储运业基础薄弱，科技含量低，造成当地大多数的储运企业业务量不饱满，无序竞争。”（1）这一判断的理论依据是什么？（2）按照规划专家的理论，所谓“无谓竞争”基本含义是什么？（3）相对于所谓无序竞争，根据规划专家的观点，“有序竞争”是一种什么情况？并且，如何从“无序竞争”变为“有序竞争”？2.文中提到“难于凑够整车达到最佳经济效益”，试运用有关经济原理分析这一问题。3.专家提出“公司可以以结点的建设为突破口，作为公司第一期发展目标”。试从物流系统角度分析这一目标的决策前天，并进而评价这一目标的合理性。4.比较前文“目前的现状如图”所示的情况和下文专家描绘的“具体流程图”，通过分析这两者之间的理论和逻辑关系，对专家的规划提出批评意见。1.答：（1）.物流企业集中，储运业务不饱满某理论依据是：以整体最优化为目标。 （2）.“无痛竞争”的含义是：物流企业重复建设业务单一，技术量低，成本较高，信息部对称，没有形成规模形成。 （3）“有序竞争”是指形成有效地物流网络，形成企业源共享。业务互补以较小成本达到最佳信息效益。要达到最低目的必须：政府实现宏观调空加大技术调空，合理规化行业设置，努力发展第三方物流，使物流运作社会专业化，系统化，信息化。2.答：这一现象可以用规模效益来解释，规模经济可以降低成本投入减力重复投资达到经济效益最大化。3.答：物流节点在现代物流中最具有比较重要的地位，对优化整个物流网络起到着着重作用。他不仅执行一般物流职能而且可以执行指挥调动信息等多数职能。物流系统化的观念，越是增强，就越强调整体的协调，顺畅，强调整体的最优而结点正式处在连接系统的位置上，整体的水平往往通过结点来。4.答：物流结点具有一定得模糊性，难以找到可以严重的确定的属化标准另外物流结点建设投资上。建设周期长，不仅要适应现代发展需要还要适应将来发展需要。所以说专家的理论预期性不足。操作有一定难度。（三）题目三从大街小巷随处可见的伊利冰激凌、牛奶、酸奶广告贴纸到大小超市里摆满货架的伊利雪糕、鲜奶等系列乳制品，伊利的品牌我们几乎耳熟能详，虽然处在乳品加工制造的传统行业，但伊利领导者的管理思想和观念并不是像传统企业给人们的印象落后，这从伊利1996年安装MRPII系统可以看出。 1992年到1996年期间，伊利的产品以雪糕为主，雪糕的生产占到整个集团业务的85%。因为雪糕这种商品具有十分明显的季节性，淡季和旺季分明，所以在这段时间，伊利是一个不具备“缓冲力”的企业。那时集团内部流行一幅对联：上联是“刮风减半”，下联是“下雨全无”，横批“城市农民”。伊利把自己看作城市农民，虽然是在城里以机械生产方式劳动，但仍然要想农民一样靠天吃饭。这充分暴露了伊利集团产品线单一、企业缺乏抗打击能力的缺点。于是，1996年上市融到资后，伊利投资建设了当时全国最大的冷饮生产线，开始迅速扩大企业规模，把企业做强。其实伊利真正成为全国品牌，就是在1996 年，当时伊利在中央电视台打广告，品牌被迅速推广开来，伊利的冷饮产品也逐渐热销。根据全国各地不同的淡旺季销售产品和伊利建立起的冷饮、奶粉几大业务块，伊利摆脱了城市农民的帽子，企业也有了相应的“缓冲力”。随着伊利集团业务的增长和企业规模的扩大，职工人数大量增多，伊利成为一个完全的劳动密集型企业。上市以后，伊利开始考虑向高科技企业迈进。当然制作雪糕、冷饮并没有太多的技术含量，伊利还是主要从提高生产效率、节省资源的角度出发。于是，1996年，伊利赶了一把时髦，引进并安装了一套MRPII（生产资源计划系统）。这套系统主要帮助伊利实现进销存的信息化管理，解决供应管理问题。这套系统目前还在伊利集团应用，但从安装到现在，一直都存在问题。据伊利的这个项目的有关负责人说，这其中有软件适应性的问题，也有企业自身的问题，象实施过类似软件的企业一样。这套系统花去了伊利200万的真金白银，虽然解决了一些原料进货和库存的问题，但它并没有完全达到预期的目标。 现在我们回过头来看伊利集团在96年实施这套具有ERP性质的MRPII系统，我们完全有理由认为这件事表现出了伊利领导层在企业信息化建设方面的“先知”与先行，但据记者了解，其实当年实施这套系统时并没有从企业信息化建设的高度出发，而只是想提高工作效率、减少劳动力。所以，MRPII系统的实施应该算是一场伊利信息化建设的演习，而这场演习着实让伊利人花钱买到了“教训”。伊利的管理层开始认真的思考：企业进行科学高效管理的切入点在哪？适合的方式又是什么？ 高层“南巡” “南巡”使伊利的管理者开始从信息化建设的高度来考虑解决企业面临的问题。 1998年以前，伊利一直处在高速成长的阶段。一方面得益于整个行业的市场的增长；另一方面，也是很重要的一方面，就是伊利精干的领导层。伊利的管理班子就有4个人：总裁、副总裁、党委副书记、监事会主席，使得在伊利集团，决策快速而精练。这种精干的管理层直接决定了伊利富有特色的管理制度。像伊利的“结算中心”、“商业情报中心”都是能充分体现这种特色的部门。据介绍，伊利的结算中心就是一个内部银行，它除了不能向企业外部的人提供服务外，它的职能和一般的商业银行并无区别。还有一个体现伊利管理特色的很典型的例子，就是伊利的20条“天条”，这是伊利对内部职工制定的20条规定，头两个字差不多都是“不许”，而且严格按照制度进行惩罚，所以伊利的人称他为“天条”。正是在这种精干的领导层领导下的特色管理，伊利保持着期高速的发展，并创下了国内乳制品行业的强大品牌。 但读者一定注意到，在一开始，记者强调了在1998年以前，为什么要强调1998年？其实，伊利在1998年仍保持着30%的收入增长率，但这个增长率相对于1998年以前是在有些不足为道。伊利的领导者强烈的感觉到企业发展在放缓，再生产计划、销售过承包露出的问题越来越明显。有一个例子非常能说明生产计划中暴露的问题：在伊利中层领导的会议上，要讨论关于下一季度或年度生产和销售计划的时候，最常见的事情就是，底气不足、论据不充分。因为有的人认为应该计划增加40%，有的人认为应该增加50%，在详细探听理由时，基本上又都是以“去年或上个季度的销售情况不错，看发展态势也不错，总应该比去年或上个季度要强吧！”为由。 问题究竟出在哪里？伊利的领导者开始找原因。当时找到了两个主要的原因：一方面，整个行业进入平台期，市场已经接近饱和，每个企业都开始挖空心思地到别人那里分蛋糕；另一方面，伊利一直没有量化的数据做支撑，在制定生产计划、销售计划时提不出可行和有效的数据，没有详实准确的数据支持，就很难做到分析市场、了解市场以至于采取各种手段应对市场的变化。这个时候，伊利整个企业对信息采集的需求、对竞争对手分析的需求越来越明显。于是，就在1998年，伊利的高层管理者全体出动，到南方、到深圳考察了一圈儿，用伊利人的话说，他们也“南巡”了一把。回来以后，便开始讨论企业内部信息化建设的问题：如何搭建企业内部的信息化平台、实时监控企业生产销售过程中的数据、分析竞争对手、电子华业务流程、提高工作效率等等。实际上，这个时候，才是伊利真正开始从信息化建设的高度考虑改造企业的业务流程和管理模式的时候。据说伊利当时非常热闹，天天有专家做报告，讨论企业信息化该如何建设，ERP到底可不可行。讨论进行了一年多，伊利的领导者强烈的感觉到，伊利存在的问题需要用一个强大数据网络来解决，依托于这个可以覆盖伊利遍布全国的分销网点，让伊利原有的业务流程移植到这个网络上来。于是，2000年9月，伊利开始真正的动手了。 从库存和分销开刀 伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统。 伊利集团目前下辖三大事业部，每个事业部在全国都有近百家分支机构和销售办事处，生产厂友金30 家，全国约有仓库近60座。伊利的设想是从销售管理网络化开始，建立起一套面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统，从而将各个事业部、各个分子公司、各个经销商以及各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、顺畅地衔接起来，以使得企业各个方面的运营信息传递得更快、资金流更加通畅、业务管理更加规范和便捷。这是十分庞大的工程，对于一个传统产业的企业来说，要想自己独立完成开发、实施、应用这样的系统所要面对的难题实在是太多，人才、时间就是其中最关键的两个难题。目前，伊利集团的信息技术方面的人才也只有不到30人，而且相对而言，他们的专门作业能力并不强。其次，伊利一直是以“领跑战术”作为主要竞争手段，不论是从产品上还是从技术设备上都要走在行业内的最前线。因此时间上的领跑一定程度上决定了竞争优势。于是，伊利决定采用伟库网提供的ASP平台产品及服务，实施并运用分销系统及库存管理系统。 伊利要将这套系统应用在有效地管理其供应链中下游方与决策控制中心在时间和空间上脱节关系，改造以后，伊利集团各大区事业部将直接面对其大客户、分销商、分子公司。譬如，这些大客户的大量的定单直接下到大区事业部，然后又从区总部根据定单的内容决定应该分配到具体的相应的分子公司，并且根据各分子公司各地的库存情况来调配。然后再由这些具体的分子公司实现为客户配送和服务等环节。举例来看看业务流程的改变，在实现了新的系统的应用之后，北京奶粉的郊区业务、市区业务的定单都将放到网上接受区域经理审批，并报送大区经理批准后发送到总部；而在过去，身处异地的大区经理无法做到审批。也没有可以实时的各种库存、销售、应收等各类数据可参考。随时有单随时处理，不受时空限制，完全避免了人为因素可能造成的延误等后果。 这样从一定程度上解决了几个问题：其一，避免了以前客户需要和不同的伊利的事业部的分子公司公司打交道的比较混乱的局面，而中间的各种环节也自然相对简单明了了。其二，从资金上，解决了三个独立的事业部为应收款如何收的问题而“争斗”的问题，从系统中自然很清楚地标明了每家应收的具体数字。 库存管理实时网络化保证产品运行周期大大下降，尤其保证牛奶这种特殊产品的新鲜。采用伟库网上管理软件的库存系统模块，伊利运营链上的各单位均可通过系统的运行中心，根据不同的权限了解随时的销售和产品库存情况，譬如说液态奶，有些日配产品由于保质期只有两天，基本上在从产品下线就不进入企业的生产仓库，而直接进入物流配送中的仓库或在非常短的储存后就进入到流通领域。而且，对于伊利的冷饮及液态奶产品有很明显的淡、旺季之分。因而能在旺季来临前有足够数量的产品的储备以及淡季有合理的储备量就都显得非常重要。软件的功能在于理顺流程，支持数据处理和查询。这套系统是伊利市场信息化和电子商务平台的起点，通过它，实现工作流的整合和完善。伊利希望通过这套系统建造一个全国性的一体化仓库，将全国仓库统一管理，并实现仓储商品的合理调配。 特派“专员” 问题最终还是归结成了人的问题，而人的问题还是要由人来解决。 伊利在实施这套库存销售管理网络系统过程中遇到了许多问题，主要来自于原先各个不同地区的销售经营模式的差异，而现在都要整合成相对统一和固定的模式。因为在实施了此系统之后，原先一些不规范的操作根本不能运行，譬如可能出现的一些销售个人的黑箱问题，应该货到付款的由于诸多原因而没有真正实现的等等，这些都将在透明的销售管理系统中被取代。对于伊利来说，将整个系统的开发与实施外包后，技术实现上基本上不成问题，而真正成问题的就是如何协调关系，让所有的人都按照规范的程序办事。为此，伊利高层特派了一个“专员”-伊利集团全国数据中心主任付冲来做这件事情。 付冲在伊利已经工作了5年，而且在这5年间，他的足迹踏遍了伊利几乎所有的部门，老总派他出任这个总指挥或者更确切的说是总协调人的角色，可谓用心良苦。付冲自己也承认：我本身不是做技术出身的，让我去指挥实施这套系统，我干不了，我的任务就是协调好关系，让大家都按照制定好的统一的规范的模式和流程来操作。的确，在记者采访的这段时间里，付冲穿梭于全国各地的伊利的分公司，直到采访接近尾声时，记者才在北京见到他，而他接受采访时，是在北京的伊利数据中心连续工作了一天一夜之后。 小结 在这篇文章即将写完时，记者从用友伟库网得到消息，伊利的这套系统已经开始运行，其分布于全国20多个市的分公司都已经可以通过网络进行业务运作，系统运行十分正常。目前伊利的管理者能从系统中看到全国各个事业部库存的总金额和各个商品数量分布（以便商品调配），各个地区每种商品的存量ABC分类，全国每种商品存量ABC分类，每种商品安全存量以及每种商品批次的保质期管理等。在短短的三个月时间里，用友伟库完成了这样一项大的工程，他们自己也感到十分欣慰，多少个日日夜夜的忙碌终于在伊利的工程正常运行时得到了回报。当记者向用友伟库的全面负责伊利工程的吴文钊总监要一些关于系统开发和实施过程中的一些让他印象深刻的小插曲时，他居然想不起来有什么让他感到印象深刻的东西，他说：这样的东西太多了，伊利的整个系统基本上是我们为他们量身定制的，所有的模块都是从头编写的，而且我们要根据伊利内部的一些传统的流程、习惯等反复修改，我们每天都能得到伊利的一些反馈意见，然后对系统进行修改，现在运行的系统的界面和最开始的几面相比，70%多都不一样了。 看来，传统企业的信息化建设工程真的是一项要伤筋动骨的工程，不仅是对于传统企业，对于承接工程的IT企业来说，都同样需要做大量的工作。对于传统企业，需要足够的变革勇气、完善的规划，专业的人员、充足的资金；对于IT企业，需要充分的调研，深入到企业中了解其业务模式和流程，了解企业的需求。中国企业的信息化和电子商务嚷嚷了两三年，但似乎一直处于曲高和寡的状态，此次伊利集团的分销及库存系统的改造工程及其已经开始部署的网上管理平台，让我们又一次将这个话题重提。但是，这一次，我们真的希望能够通过对伊利在库存分销系统改造的过程具体分析描述，给其他的传统企业以更直观的更具体的启示，与伊利一起走出信息化建设困惑的“黑洞”。 根据以上情况回答下列问题1分析说明伊利的供应链结构和特点，据此进一步比较分析和评价其供应链的驱动因素。2.结合伊利的经验，分析总结传统企业在信息化建设方面遇到的共性问题。3.分别说明伊利整合销售业务流程前后的营销渠道结构特点。4.运用有关理论评价伊利营销渠道结构变化的主要意义，分析这种变化对于物理管理系统的主要影响。1答：甲利用在某其供应链上处于主导地位。供应链的驱动因素包括：1.市上竞争的加剧 2.信息化层度的提高，对于下游渠道的掌控。2.答：1.传统企业都明白信息化建设的重要性，但容易照搬他人。不重视开发结合自身的系统。 2.信息化建设的过程中必然带来上流供应商和下流渠道商的分心整合。3.答：1.将经销变为配送商，增加时对渠道的掌控。 2.编减=批商便于做强=批商，增加合同的管理力。4.答：1.便于数据采集为物流提供保障 2.为渠道的控制力增强，便于商品控制计划流通。（四）题目4随着企业的发展，物流组织的形式不断革新。20世纪60年代以前，在企业的组织机构中没有明确的、集中的物流功能部门，物流功能分散在企业各部门中，客观上起着支持购、产、销的作用。60年代末至 70年代初，随着工业生产的发展与贸易竞争的加剧，企业开始通过机构重组突出物流功能，物流组织开始进入功能集中阶段。80年代物流管理进入一体化阶段，随着信息技术的发展，物流组织结构又发展出许多新的形式，如矩阵结构、工作小组、网络组织等等。一、传统的企业物流组织模式1职能型组织早期的物流管理方式是以职能划分为中心进行管理的。职能型组织将生产、营销、财务、物流等活动划分为企业的单个职能或部门，各职能部门的调整全部由最高经营层决策。职能型结构的优点在于：第一，可以拥有专业化优势，通过将同类专业人员组合在一起，可从劳动分工中取得效率性。第二，可以减少人员和设备的重复配置。缺点在于：第一，组织中各部门常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益，没有一项职能对最终结果负全部责任。第二，无法按部门进行利益管理，并实现从生产到经营等各职能阶段成本的控制和正常价格的计算，因而根本无法实现物流成本控制。2事业部组织事业部制是一种分权式的管理方式，每一个事业部一般都是自治的，由事业部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。其中，对物流活动的管理也被分配到各个事业部单独进行。事业部制的优点在于，分部经理对一种产品或服务负完全的责任，管理责任明确并容易实施成本控制，同时提高了企业经营的灵活性。但是随着市场变化的加速、消费者需求的多样化，事业部制组织结构也在某些方面显现出不足。从事业部自身所负责的业务来看，事业部虽能灵活应对市场变化，并有效地进行盈亏管理，但事业部层次的效率化对整个企业来说并不一定是最有效的。如新产品开发已不是单个事业部的活动，而是一种跨越事业部界限的整个企业的战略行为，这就使完全的事业部存在着很多制约因素。此外，事业部结构的另一主要缺陷就是活动和资源出现重复配置。例如，每一个分部都有一个物流部门，而在不采用自治分部的场合，组织的所有物流活动都集中进行，其成本远比分部化以后的总花费低得多，因此，有必要对原有的组织结构进行改革，将某些管理或创新职能从事业部制中分离出来，由企业统一指挥、实施，这样既保证战略管理的统一性，发挥企业的整体优势，又能使企业灵敏地应对市场变化，发挥事业部机动性、创造性的特征。如2000年海尔对全集团的物流资源进行重组，成立物流推进本部，对过去分散在各个事业部的采购、仓储、配送业务进行统一规划与管理。仅统一采购彩色显象管一项，全年至少节约580万元。通过JIT统一配送管理，使库存占用资金由原来的15个亿降为7个亿。事业部改革的一项重要内容就是要调整物流管理在企业组织中的地位。在经济高速增长、产品营销阶段，企业经营的核心要素是产品的生产，物流只是生产的附属职能。但随着市场竞争的加剧和需求的多样化发展，产品营销哲学已不能适应低经济增长期需求创造和市场维系的要求。以顾客需求为中心的生产营销体系成为整个企业