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江苏开放大学开放教育(本科)会计学专业得 分教师签名 财务案例研究课程 第四次平时作业 得 分批改人一、单项案例分析题（每小题10分，共10分）案例十三：1如何理解财务管控体制与企业战略的关系?本题考核学生对财务管控体制与企业战略的理解及应用。参考答案或提示：参见教材P180案例分析2结合中联重科案例，说明在集团管控中如何处理财务集权和分权的界限?本题考核学生对中联重科案例在集团管控中处理财务集权和分权的界限的理解及应用。参考答案或提示：参见教材P180案例分析案例十四:1吉利并购完成后，如何实现有效整合以实现并购效应?本题考核学生对吉利并购后，如何实现有效整合以实现并购效应财理解及应用。参考答案或提示：答题要点（1）品牌营销战略：“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”（2）技术战略：对沃尔沃专利和特长技术的消化和吸收上。（3）成本管理战略：努力降低过高的平均成本（4）财务战略：合理的资金支出预算，保障资金的有效供给。“行百里者半九十”，吉利并购沃尔沃协议的签订只是一个开始，以后的路还很长很艰巨。海外并购交易的完成只是第一步，而交易完成后的整合则非常漫长而且非常艰苦。衡量海外并购是否成功，并不是看并购交易是否能够完成，而是看完成交易之后的数年内是否能够实现有效整合、平稳运行并实现赢利、提升价值。 在运营方面，吉利将面临艰难的挑战。吉利承诺沃尔沃研发总部、生产基地仍留在瑞典，沃尔沃品牌保持独立之后，工会的对立情绪才明显缓解。在具体运营中，吉利基本没有海外销售汽车的经验，更不用说在瑞典这样一个相隔万里、与中国迥然不同的国家运营重要的生产业务。吉利全球地位的缺乏，及其过去生产低端车的名声，对于运营沃尔沃这样一个高端汽车产品和品牌，要保持其在质量和性能方面的良好声誉存在不少挑战。 中国的管理文化与西方企业文化不容易衔接，普遍缺乏国际管理的经验。以联想集团有限公司2005年收购国际商业机器公司(IBM)的个人电脑业务为例，在这宗当年中国最为轰动的海外并购案完成后，联想集团整合这一业务就进行得很艰难。案例十五1. 中国特色的MBO有哪些特点?怎样理解MBO过程中的利益转移现象?本题考核学生对国特色的MBO的特点及MBO过程中的利益转移现象理解及应用。参考答案或提示：答题要点 教材P204-205背景知识，教材 P210-213案例分析得 分批改人二、综合案例分析题（共60分） 根据下列案例资料，对美的集团的“分权”制度的进行评价分析。中国企业最成功的分权：美的集团分权体系美的集团是中国最大的白色家电企业，截至2010年，美的集团总体销售收入已经超过1000亿元人民币，旗下有三家上市公司，在空调、电风扇、电饭煲、饮水机、微波炉以及家电上游产品例如空调压缩机、电机等各类相关多元化产品领域均占据行业前三名的位置。1997年，美的完成了事业部的组织改革，成立了空调事业部、风扇事业部、电饭煲事业部、小家电事业部以及房产公司等几大事业部，这几个事业部组成各自独立的经营管理班子，负责各自事业部的研发、采购、生产、销售等经营活动。到底怎么来权衡集团总部与各事业部以及事业部与各经营单位之间的权责关系?美的集团最具标志性的制度是美的集团主要业务分权规范手册。该手册分为集团战略与目标管理，规章制度、公文、会议及新闻宣传，人力资源管理，工资、奖金、员工福利，财务管理，资金管理，资本管理，投资管理，生产制造与技术，市场营销，总务，研究开发及科技与知识产权管理，审计监察，其他十四大类共217个次分类，对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定。随着美的集团事业的迅猛发展，美的集团又派生出了二级集团，包括制冷集团、日电集团、机电集团及房产集团等，美的集团的分权规范随着集团组织的发展而不断修订、扩展、细化，从而形成了极为完善、丰富的分权体系。无论美的集团的规模如何扩大，其分权体系总的指导思想可以归纳为“16字方针”，即“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”；而美的集团主要业务分权规范手册的内容又可归纳为以下“一个结合，十个放开，四个强化，七个管住”：(1)一个结合，即与责权利相统一的集权与分权相结合；(2)十个放开，即将机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权十项基础权力下放；(3)四个强化，即强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务；(4)七个管住，即管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。这样的分权体系在中国民营企业的发展史上可谓是绝无仅有的。(资料来源：“中国企业最成功的分权：美的集团分权体系”，联合电讯社，2010年4月28日。)本题考核学生对对美的集团的“分权”制度的进行评价分析的综合应用能力。案例分析思路:根据美的集团的业务情况，分权管理是十分必要的。虽然其经营范围均属于白色家电，但各种产品都有自己的特点，在庞大的集团体系下，如果继续集权管理势必带来低效率，而且也不能针对每个事业部的特点进行生产、经营和管理。所以一定要进行分权管理，问题的关键是美的对分权管理体制进行了严格的设计和规划，设定了完善的分权管理体系，使得分而不散，各个事业部发挥其最大能动性。美的分权管理成功的原因之一是将分权管理体系制度化，并且进行详细的规定，增强可执行性，科学的分权体系设计也增强可考评性。一本分权手册系统地规定各方面的权力和责任，规定各权力事业部的划分，理顺了各层级的关系，明确了责任主体、清晰了业务流程，是充分结合美的实际情况而运作的有效工具，可以说它也是美的日常经营管理中不可或缺的制度保障。通过不断的修正使之更符合企业实际，做到分而不散，在有效控制的基础上激发各个事业部的活力，使其更有效率。分权体系的十六字方针等思想又把整个组织的决策系统从中央分配到各个组织当中。这十六