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文档简介
5、综合练习5.1习题库第一章 人力资源管理概述1、什么是人力资源?有什么特征?P1人力资源是能够为实现组织的使命,愿景,战略与目标做出潜在贡献的人所具备的能力与才干。这个定义包含两个方面:第一,人力资源的价值性在于其拥有的能力或才干,并决定了人力资源的生产力水平;第二,人力资源的价值大小与特定组织的使命,愿景,战略与目标有关。人力资源是一种特殊资源,与其他资源相比具有以下特点:(一) 能动性:非人力资源在生产过程完全处于被动地位;而人力资源有思想,有意识,有感情,能自主的调节与外部的关系,是一种能动性的资源。(二) 创造性:人力资源是生产过程中智力性的生产要素,不仅本身有价值,而且可以创造新价值。(三) 使用过程的时效性:人力资源的形成,开发和利用都要受到时间的限制,人力资源的价值随时间的变化而变化。(四) 开发过程的持续性:物质资源一般经过一次开发货两次开发之后其价值便得到充分利用,进一步开发将不再产生任何价值。(五) 社会性:社会性是指组织中的人不是各自孤立的,个人隶属于某一集体并受这一集体的影响。2、什么是人力资源管理?P6人力资源管理就是通过对组织中的人力资源进行有效的配置,使用和开发,满足组织当前及未来对人力资源的需要,以实现组织目标的过程。3、人力资源管理的目标与职能有那些?P6-7人力资源管理目标:人力资源管理的最终目标是帮助组织更好地实现其目标,具体主要包括:1)创造良好的工作环境;2)增加工作的满足感;3)增强员工的责任感和义务感;4)发挥员工的积极性和创造性;5)减少员工流动;6)提高劳动生产率;7)开发人力资本;8)创造竞争优势;9)实现组织目标。人力资源管理职能:为了帮助组织实现其目标,人力资源管理必须行使以下三种基本职能,1)配备人力资源,即保证组织人力资源需求得到最大满足;2)保持与激励人力资源,指维护与激励人力资源,使其潜力得到最大限度的发挥;3)开发人力资源,即使人力资源的潜力得以不断开发,促使组织的持续发展。4、比较人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的异同?P11-19人事管理的特点主要有:1)人被看作机器的附属品,人事管理阶段,管理学的理论主要是围绕“事”为中心而构建的,企业注重资本的价值,人被看作机器的附属品,人只不过为完成“事”而存在;2)与企业战略无关,人事管理阶段,人事工作局限于日常事务,扮演的是行政角色,与组织战略没有任何联系,在企业管理中的地位很低;3)关注本部门的工作,工作焦点是关注本部门任务的完成,并以本部门任务完成情况作为考核人事管理绩效的依据。人力资源管理的特点主要有: 1)把人看作重要的资源,在这个阶段,人力资源管理被视为比其他资源更为宝贵的资源,企业开始重视人的管理;2)参与战略制定与实施,人力资源管理被提升到战略决策的高度,人力资源规划成为企业的战略性规划,人力资源管理部门从无到有,直至上升到企业的决策层,人力资源管理人员在企业中的地位大大提升;3)管理目标,在人力资源管理阶段,主要以提高人力资源的利用效率,即提高劳动生产率为目标。战略人力资源管理的特点主要有:1)管理理念,在战略人力资源管理阶段,人力资源被视为获取竞争优势的资源,而且是可以被用来提供未来收入的一种资本;2)与企业战略的关系,在战略人力资源管理阶段,人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能;3)管理目标,战略人力资源管理的目的是通过增加达到组织目标的可能性而对组织绩效做出贡献。第二章 人力资源战略与规划 1、什么是人力资源战略?它的意义是什么?P71人力资源战略是一个相对较新的概念,它是企业根据企业战略和目标定出企业的人力资源管理目标,进而通过各种人力资源管理职能活动实现人力资源目标和企业目标的过程;是企业关于人力资源活动的长远性的决策和方略。直接与企业战略相联系,重点是人力资源活动规范与一体化,达到使组织具有人力资源竞争力的目的。2、人力资源战略类型有哪些?P72-75战略类型有根据企业对员工本身的基本假设分类: 1)诱导战略2)投资战略3)参与战略4)权变战略根据企业变革的程度分类:1)家长式人力资源战略 2)发展式人力资源战略3)任务式人力资源战略4)转型式人力资源战略根绝对企业人力资源发展及对企业贡献的时间长短分类: 1)累积型的战略2)效用型的战略3)协助型的战略根据人力资源获取,发展及维护的方式分类:1)内部劳动力市场战略 2)高承诺战略3)混合战略 3、人力资源战略的实施步骤?P76-78实施步骤:1)评估阶段:1.战略引导 2.环境审视 3.优势评估2)制定阶段:1.方式选择 2.人员盘点3.需求预测4.辅助方案3)实施阶段: 1.人力资源配置 2.招聘计划 3.培训计划 4.效果控制4、什么是人力资源规划?包括哪些内容?P79/P82人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发,根据其内外部环境的变化,预测企业未来发展对人力资源的需求,以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。简单地说,人力资源规划是指进行人力资源供给和需求的基础上,通过人力资源管理,使之平衡的过程。人力资源规划的内容:1)总体规划:制定总目标,主要包括人员的层次、年龄、素质结构,人员总量及分类、绩效、目标,战略性人才培养目标等;2)人员补充计划: 人员类型与数量、结构、绩效;3)人员使用计划:各部门定岗定员的标准、绩效考评目标、轮岗制度目标;4)老员工安排计划:减低老龄化程度,提高业务水平,降低劳动力成本,发挥老专业人才帮教作用;5)员工职业开发与职业发展计划:提高员工的业务水平,减少离职跳槽率,激励与提高满意度;6)绩效评估及激励计划:减少离职与跳槽率,提供绩效评估目标,提高士气与信心;7)劳动关系及员工参与、团队建设计划:改善管理人员与员工的关系,提高员工主人翁意识与满意度,团队目标导向;8)教育培训计划:长期培训计划目标;素质提高与层次提高;短期培训计划目标,技能提高、新观念培育等。5、影响人力资源需求和供给的因素有哪些?P84人力资源需求主要是根据企业的组织结构、管理体制、各工作岗位的工作需求,以及组织未来的战略发展目标、各业务部门的业务计划和业务活动水平等,对所需的人力资源进行估算。人力资源供给预测主要包括内部人员拥有量预测,即根据现有人力资源及其未来变动过情况,预测出计划期内各时间点上的人员拥有量;另一方面是外部供给量预测,即确定在计划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。6、简述人力资源规划的程序?P83-88人力资源规划程序:1)准备阶段:1.组织外部环境信息;2.组织内部环境信息,主要包括经营、管理和人力资源现状方面的信息;2)预测比较阶段:1.分析预测,包括人力资源需求与预测和供给预测;2.平衡供给,采取合适的平衡措施解决人力资源供需矛盾;3)制定阶段:1.人力资源管理目标的制定,以组织的长期计划和运营计划为基础,从长期和全局角度考虑来制定;2.人力资源管理政策的制定;3.人力资源规划内容的制定,主要有确定人力资源规划的目标,确定人力资源的各项政策和策略,人力资源业务规划的制定;4)人力资源战略的实施和评估阶段,1.人力资源规划的实施;2.对规划实施效果的评估;7、人力资源预测的方法有哪些?P89-93人力资源需求预测的方法:1)判断法,这是组织各级领导根据自己的经验和直觉,自下而上确定未来所需人员的方法;2)德尔菲法,主要是以来专家的知识、经验和判断分析能力,对于人力资源的未来需求作出预测;3)替换单法,是通过职位空缺来预测人力资源需求的方法;4)工作负荷法,是按照历史数据,先统计出人均工作负荷量和总生产量,再折算出所需人力资源数量;5)回归分析法,是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测的一种方法。人力资源供给预测的方法:1)内部预测方法:1.技能清单法,通过对员工实际能力的记录,估计现有员工调换工作岗位的可能性及确定哪些员工可以补充至当前空缺的岗位;2.人员接替法;3.马尔可夫法,是通过企业内部人员朱阿姨从而预测企业内部人员供给的方法;4.人员核查法;2)外部供给预测;1.查阅现有资料;2.直接调查有关信息;3.对雇用人员和应聘人员的分析。第三章 工作分析1、企业开展工作分析的必要性是什么?P98-9101企业开展工作分析的必要性体现在:1)工作分析对人力资源管理的作用,工作分析是人力资源管理各种活动的基石,几乎所有各种人力资源计划或方案都需要通过工作分析获得所需信息;2)工作分析对职能管理的作用,体现在工作分析可使职能管理者更为清晰地理解工作流程,确认要完成的工作任务并确认为完成这些任务而选拔的人需具备何种知识、技能和能力,实现职能管理者对工作的再设计;3)工作分析对战略管理的作用,体现在工作分析可将组织战略目标分解到每一个岗位,使各项工作都有相应目标和方向并与组织战略目标相一致,实现科学规范管理,建立组织的核心竞争力。2、工作分析的概念与实质是什么?P98-99工作分析又称职务分析或岗位分析,是指收集工作岗位信息以确定工作的责任、任务或活动的过程。工作分析是以组织中员工的工作岗位为对象,采用科学的方法,收集有关信息,对工作内容、工作性质、工作责任、工作权限、工作环境、完成工作所需要的专业技能和知识、工作经验和身体素质等进行分析,以确定某项工作的任务和性质是什么,哪些类型的人适合从事这项工作,制定出工作说明书等人力资源管理文件,为企业人员招聘、培训、绩效考核、薪酬给付等提供客观依据的人力资源管理活动。工作分析的实质包含:1)实现人岗匹配,人得其岗,岗得其人;2)实现组织目标的分解,让组织中的每个人对自己的作用、责任和权限都一清二楚,组织目标由每一个岗位上的人来分担。3、工作分析对企业人力资源管理有何作用?P99-100工作分析对人力资源管理的作用:1.工作分析是人力资源规划的重要基础工作;2.工作分析是企业进行人才招聘、选拔的重要基础工作;3.工作分析是绩效考核的重要基础工作;4.工作分析是人力资源培训与开发的重要基础;5.工作分析是薪酬体系设计得重要基础工作;6.工作分析是员工职业生涯设计的重要基础工作;4、工作分析和人力资源管理职能之间的相互关系是什么?P101工作分析对智能管理起着重要作用,主要体现在工作分析可使智能管理者更为清晰地理解工作流程,确认要完成的工作任务并确认为完成这些任务而选拔的人需具备何种知识、技能和能力,实现职能管理者对工作的再设计。工作分析可以使职能管理者清楚怎样管理才能使其自身管理行为、绩效评价更加科学规范,怎样管理才能管理得更好并能不懂改善工作和业绩,提升工作和管理效率。5、工作分析的基本方法有哪些?P105基本方法有:1.观察分析法;2.工作日志法;3.访谈法;4.主管人员分析法;5.问卷调查分析法6、简述工作分析的程序?P106-107工作分析程序可分为6个阶段:1.准备阶段;2.设计阶段;3.调查阶段;4.分析阶段;5.运用阶段;6.反馈调整阶段;第四章 员工招聘与选拔1、招聘工作基础有哪些?P146招聘工作是建立在两项基础性工作上的:一是企业的人力资源规划,是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程;二是岗位/工作分析,主要是分析组织中岗位的职责、工作任务、工作关系等,以及什么样素质的人才能胜任这一岗位,即任职资格。2、招聘应遵循哪些原则?P146-147招聘的原则有:1.效率优先的原则;2.双向选择的原则;3.公开公平公正的原则;4.确保质量、有效配置的原则;3、招聘来源有哪些?各自有何优缺点?P150/P151招聘来源主要有内部招聘和外部招聘。内部招聘的优点:对人员有比较足够的了解,选择准确性相对高,企业得以减少一定量的培训、培养成本;为内部员工提供较为广阔的发展机会,充分激活他们忠诚企业、扶风县企业的热情,对于鼓舞员工士气、凝聚人心十分关键;内部员工对企业有一定的了解和熟悉,能够迅速进入角色,为企业创造财富;招聘时间短、费用低,很少发生差旅费,降低企业的管理成本,同时,内部招聘员工对于稳定企业员工队伍,促进企业发展能够创造积极的条件。内部招聘的缺点:一是选择余地小,候选人不租,可供选择的有用人才差异大;二是内部招聘反复进行,很容易形成“近亲繁殖”,对企业活力的有效释放形成潜在的制约;三是可能造成不必要的内部矛盾冲突,内部人员容易产生矛盾,久之形成派系,不利于企业稳定和健康发展。外部招聘的优点:一是人员来源广,挑选余地大,尤其一些稀缺的复合型人才,可以节省大量内部培养和培训的费用;二是大量人员参与应聘并招聘成功,能给企业带来新思想、新方法,对企业陈旧的思想、方法带来巨大的冲击,能够激活企业不断向上的活力;三是在某种程度上能够平息或缓和内部员工竞争者之间的矛盾;四是外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力,形成危机意识,激发斗志和潜能;五是外部招聘也是一种很有效的信息交流方式,组织可以借此树立积极进取,锐意改革的良好形象。外部招聘的缺点:一是新员工不熟悉企业的情况,进入角色周期长,速度缓慢,影响企业的快速发展;二是对新员工的培训、培养投资大,甚至得不到汇报,增大企业的管理费;三是对应聘者的了解少,过程长,容易做出错误的招聘决策;四是有可能影响内部员工的情绪和积极性,容易形成明显的“两派”,对企业员工队伍的团结和稳定带来阻力等。4、阐述选拔对于企业的作用。P174选拔对于企业的作用主要有1)保证组织期望的工作绩效;2)提高成本效率;3)降低招聘选拔的风险。5、常见的选拔流程是怎样的?P181常见的选拔流程:1)初步筛选:申请表、简历、初级面试;2)部门面试,部门面试分为心理测验和背景调查;3)录用决策;4)体检。6、什么是面试?有哪些类型?P182/P183-185面试是由一个或几个人进行的以收集申请人相关信息为目的的面对面的谈话过程。面试的类型主要有:1)结构化面试;2)非结构化面试;3)压力面试;4)行为面试;5)小组面试;6)集体面试。7、什么是心理测验?什么是评价中心?有什么优点?P187-188/P191-192所谓心理测验是向应聘者提供一组标准化的刺激,以所引起的反应作为员工的行为样本,从而对其心理特征和未来工作绩效进行预测的过程。其优点是:迅速、科学、公平、可比。评价中心是通过一系列情景性的模拟活动,对候选人的心理和行为特点进行评价的方法。它是指将应聘者置于某种模拟或者现实的工作情境中,通过对应聘者的观察来进行评价的一种方法,其评价结果通常具有较高的预测性。其优点是:使用情景模拟技术;能客观反映应聘者的综合能力;把不同测评方法有效组合起来;既可以作为选拔的工具,又可以作为培训、晋升的工具。第五章 培训与开发1、什么是人力资源培训与开发?其意义何在?P203/P211人力资源员工培训与开发,是指企业针对员工有计划、有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程,通过员工知识、技能、态度乃至行为发生定向改进以及潜力的发挥,确保员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务,这也是培训和开发的共同之处。人力资源培训与开发的意义体现在:1.培训与开发是提高劳动者素质,加强人才队伍建设的重要保证;2.培训与开发时发现人才、培养人才、开发人才资源的重要渠道;3.培训与开发时提升企业可持续发展的竞争力的一项战略措施;4.培训与开发是调动员工工作积极性、实现人事和谐的重要手段;5.培训与开发是建立优秀组织文化的有力杠杆。2、如何理解人力资源培训与开发的关系?P204人力资源培训与开发的关系:培训的特点主要是:1.关注当前现状,短期性;2.时间持续短,具有集中性和阶段性;3.目标是为当前工作做好准备;4.强制性要求员工参与。 开发的特点主要是:1.关注未来发展,战略性较强;2.持续时间长,具有分散性和长期性;3.为未来变化做好准备;4.员工自愿参与。3、培训效果评估的基本流程是怎样?P207共分为12个步骤:1全面考虑评估活动;2完善培训评估数据库;3培训需求分析;4界定评估目的;5评估需要培训前的准备;6选定评估对象;7确定培训评估层次;8选择评估衡量方法;9统计分析评估原始资料;10撰写培训评估报告;11调整培训项目;12沟通培训项目结果。4、人力资源培训效果评价的方法中柯克帕特里克模型的具体细节是什么?如何通过这一模型进行培训效果评价?P228柯克帕特里克模型将培训效果分为四个递进的层次反应、学习、行为、效果。第一层次和第二层次的标准(反应和学习)是在受训者返回工作岗位前收集的。第三层次和第四层次的标准(行为和结果)衡量了受训者在工作中应用培训内容的程度。即第三层次和第四层次的标准是用来判断培训的转化的。通过模型进行培训效果评价:第一层次的评估,主要观察学员的反应,在培训结束时,向学员发放满意度调查表,征求学员对培训的反应和感受。第二层次评估,属于学习效果的评估。确定学员在培训结束时,是否在知识、技能、态度等反面得到了提高。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时,我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。第三层次的评估则属于行为改变方面的评估。这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生了行为上的改进。总之要回答一个问题:“人们在工作中使用了他们所学到的知识,技能和态度了吗?”尽管这一阶段的评估意义重大。第四层次的评估是针对整个组织展开的。这一阶段的评估要从部门和组织的大范围内,了解因培训而带来的组织上的改变效果。即要回答:“培训为企业带来了什么影响?”可能是经济上或精神上的。第六章 绩效管理1、什么是绩效管理?绩效管理与绩效考核有何不同?P240-245绩效管理是通过对企业目标的建立、分解和评价,将员工的个人目标和部门、企业战略目标相结合,以激励员工改进绩效并最终实现组织战略目标的一种管理活动。绩效管理与绩效考核的区别:绩效管理是一个完整的管理过程,侧重于信息的沟通与绩效提高,它伴随管理活动的全过程,会事先与员工沟通、承诺。而绩效考评时管理工程中的局部环节,侧重于判断和评估,只出现在特定的时期,对员工的评估发生在事后。2、简述绩效管理的一般流程?P249-257绩效管理的一般流程:1.制定绩效计划,是指确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程;2.绩效辅导,是指通过持续不断的绩效沟通、指导帮助员工实现绩效目标,同时收集绩效信息以形成考核依据的过程;3绩效评价,进行绩效测定并把员工的实际绩效与期望的绩效标准进行比较;4.绩效反馈,与员工就考评的结果进行沟通并达成一致意见以及对被评估对象的行为产生影响的过程;5.制定绩效改进计划,这是后续应用阶段,是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键。3、什么是360度反馈法?它有哪些优点与缺点?P258360度反馈法是由被考评人的上级、同级、下级和内部客户、外部客户、本人对被评者进行全方位的评价。优点是:(1)使结果更加客观、全面和可靠,与传统的考评方法相比,360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作,使结果更加客观、全面和可靠。(2)增强了合作意识和增强自我发展意识,通过360度绩效反馈,在部门与部门之间、流程与流程之间、员工与员工之间建立起一种监督约束机制,使得员工之间的服务意识、团队精神、执行力、时间观念等都得到加强,进而增强流程间的合作,整体上提升企业的运作效率。(3)减少了对抗,避免滥用权利, 传统考评者主要是被考评人的上级,因此,当员工与上级的评价产生不一致时往往会导致上下级之间的矛盾;另外,上级也可能会滥用权力,导致影响评价结果片面。360度反馈法则避免了这些问题的发生。缺点:(1)增加了系统的复杂性,一是收集和整理的信息数量将大大增加,二是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多;对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。(2)收集信息的成本高,360度反馈会耗费企业大量的时间和精力,因此不适合经常性的操作。(3)信息出现不一致, 信息的来源越多,越可能产生信息不一致的现象导致影响评价结果的准确性。因此,需要对多种信息来源进行处理,以保证评价的客观性。(4)串通的可能,由于强调评价信息的广泛性,与被考评者有工作联系的人都可以作为其相应工作的评价者。然而,部门之间的相互联系往往是确定的,因此大家之间可能存在相互评价的现象,这样使员工可能会相互串通起来集体作弊。4、常见的绩效考评技术有哪些?P262一、绝对标准法:1、图示等级尺度法;2、关键事件法;3、实绩评价法;4、行为锚定评价法;5、自我评价法;6、目标管理法(MBO)二、相对标准法:1、简单排序法;2、配对比较法;3、强制分配法5、什么是平衡记分卡?它有什么特点?P265平衡记分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度关注企业绩效,并把公司的战略目标转化成具体的目标和评价指标,从而形成的一套完整的、全面的绩效管理体系。平衡记分卡的特征:1、财务与非财务指标之间的平衡2、结果与驱动力之间的平衡3、客观评价与主观评价平衡4、短期与长期目标之间的平衡5、不同利益相关者之间的平衡第七章 薪酬管理1整体薪酬的概念和构成要素有哪些?P279-281一般意义上薪酬指“广义薪酬”,也称为整体薪酬或全面薪酬,是指员工从事企业所需要的劳动,而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿,是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是,薪酬还包含了非货币形式的报酬。要素包含1)经济报酬或外在薪酬:1. 基本薪酬:基础工资、工龄工资、学历工资、职务工资、技能工资等其他;2. 浮动薪酬:奖金、津贴和分红;3.间接薪酬/福利:社会保险、企业福利、雇员福利等其他。2)非经济报酬或内在薪酬,是指无形薪酬,有精神满足和奖励、工作的挑战性、机会。2职位评价的方法有哪些?使用最为广泛的职位评价方法是什么?有何特点?P288/P292目前职位评价方法主要有岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、因素计分法和海氏三要素评估法等。使用最为广泛的是海氏三要素评估法它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”。岗位价值评估具有以下三个明显的特点:(1)岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值,而不是某一个岗位的绝对价值。(2)岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性。(3)岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。3海氏职位评估的要素有哪些?P292三要素包括:1.知识能力:技术知识、管理范围和人际关系;2.解决问题:思考的环境和思考的挑战;3.应付责任:行动的自由度、影响的范围和影响的性质。4薪酬设计的影响因素有哪些?P296薪酬设计的影响因素包含企业外部因素和内部因素。企业外部因素:1.劳动力市场的供求关系;2.经济发展水平和劳动生产率;3.地域差别;4.政府的宏观调控政策。 企业内部因素:1.企业的战略与发展阶段;2.企业的薪酬政策;3.企业文化;4.企业的经济效益;5.价值因素。5薪酬调查的方法有哪些?调查内容包括什么?P301一、调查的方法1) 企业之间相互调查;良好的对外关系、紧密合作2) 委托调查;商业性、专业性的咨询公司进行调查3) 调查公开的信息;政府、专业协会、网络等数据信息。4) 调查问卷;少数的、规范的岗位。(20%25%通过问卷)二、调查的内容1) 与员工基本工资相关的信息2) 与支付年度和其他相关的奖金信息3) 股票期权或影子股票计划等长期激励计划4) 与企业各种福利计划相关的信息5) 与薪酬政策诸方面有关的信息6新型薪酬体系有哪些类别?P304-312新型薪酬体系类别:1.绩效薪酬体系;2.自助式整体薪酬体系;3.宽带薪酬体系;4.薪点工资制;5.经理人员薪酬设计:年薪制。7宽带薪酬的特点有哪些?P3091)宽带式工资结构支持扁平型组织结构,打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制,有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化,同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。2)宽带式工资结构引导员工自我提高3)宽带式工资结构有利于岗位的变动4)宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5)宽带式工资结构有利于工作绩效的促进 8鸿发公司是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。现有员工300余人,在全国有17个办事处,请你根据本章的理论介绍来试着为鸿发公司做一个薪酬设计。首先要遵循薪酬设计的流程:1)职位评价。比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;建立统一评估标准。2)薪酬调查:1.确定调查目的;2.确定调查范围;3.选择调查方式;4.整理和分析调查数据。3)薪酬定位,根据企业状况选用不同的薪酬水平。4)薪酬结构设计,可通过工资结构线进行描述。5)薪酬体系的实施和修正。对于鸿发公司来说在第4个步骤可参照广义薪酬构成细化为:1)经济报酬或外在薪酬:1. 基本薪酬:基础工资、职务工资等;2. 浮动薪酬:奖金、津贴和分红;3.间接薪酬/福利:社会保险、企业福利、雇员福利等。2)非经济报酬或内在薪酬,指无形薪酬,有精神满足和奖励、工作的挑战性、机会。第八章 职业生涯管理1职业选择理论有哪些?P322-3271、帕森斯的特质因素理论;2、罗伊(Roe)的人格理论;3、霍兰德的职业性向和生涯选择理论;4、施恩的职业锚理论 ;5.佛隆的择业理论。2职业发展阶段理论有哪些?P330-3331、金斯伯格生涯历程三阶段论:空想阶段、尝试阶段、现实阶段。2、舒伯生涯历程五阶段论第一阶段:成长阶段(出生14岁)。第二阶段:探索阶段(1524岁)。第三阶段:建立阶段(2544岁)。第四阶段:维持阶段(4565岁)。3、格林浩斯生涯历程五阶段论(1)工作准备阶段(典型年龄:出生25岁)(2)进入组织阶段(典型年龄:1825岁)(3)生涯初期(典型年龄:进入组织40岁)(4)生涯中期(4055岁)(5)生涯后期(50多岁中期退休)3组织在不同职业生涯时期承担的职业管理任务有哪些?P3441、进入组织阶段组织要做好招聘、挑选和配备工作,组织要根据发展的目标和现状,向求职者提供准确的职业信息和发展信息,以供他们决策参考。2、早期职业阶段组织通过试用和新工作的挑战,发现员工的才能,帮助员工确定长期贡献区,明确员工的职业定位。3、中期职业阶段个人事业发展基本定型或趋向定型,个人特征表现明显,个人情感复杂化,引起职业生涯中期的危险性。面对这一复杂的人生阶段,组织一方面要通过各种方法,帮助员工解决诸多实际问题,激励他们继续奋斗,以获得更大的成就;另一方面要通过各种方式,针对不同人的不同情况,为其指示和开通事业发展的新通道。4、后期职业阶段年老员工即将结束职业生涯,组织一方面要鼓励帮助员工继续发挥自己的热能和智慧,帮助他们做良师益友,让他们把知识和经验传授给年轻人;另一方面,要帮助员工作好退休的心理准备和退休后的安排。4组织职业生涯规划与管理的步骤?P339-3431、准备阶段,主要是进行人力资源状况分析、结合人力资源规划和员工职业生涯掉哈与访谈情况,制定符合本组织所处环境和特点的职业生涯的规划与管理政策和方法;2、计划阶段,主要是进行员工职业生涯的设计,制定和完善计划;3、实施阶段,在这一阶段,应根据人力资源规划和各项计划以及员工的职业生涯目标,开展相关的培训、开发、评估和人员调配等活动。4.总结与反馈阶段,总结每个人职业生涯的发展情况和进行整体职业生涯管理的状况分析,总结经验与不足,指导下一步职业生涯管理工作。5员工职业生涯规划与管理的步骤?P337-338(1)确定志向(2)自我评估(3)职业生涯机会的评估(4)职业的选择(5)职业生涯路线的选择(6)设定职业生涯目标(7)制定行动计划与措施(8)评估与回馈6什么是职业生涯规划的多通道设计? P341职业生涯规划的多通道设计即为员工开辟职业通路。设置员工职业发展通道,组织首先应当建设主通道,例如管理系统发展通道、专业技术系统发展通道、市场系统发展通道等;其次又不拘泥于单条通路,如企业内部发展可有三个方向:纵向发展、横向发展和向核心方向发展。设置好通道后,组织要设身处地的帮助员工扫除通道上的障碍,使员工在职业发展通道上得以畅通。第九章 国际人力资源管理1国际化战略过程中人力资源管理的特点是什么?P348-349特点:1)注重战略环境分析2)注重跨文化管理3)需要具有更大的适应性4)以技术人才和高层管理人才为中心2国际劳工标准的基本内容有哪些?P355国际劳工标准的基本内容有:1)基本权利标准:涉及劳工最根本性的标准,主要有结社自由、禁止强迫劳动和就业歧视等三方面内容;2)就业政策标准:包括就业服务、就业保障、残疾人就业等方面的内容;3)工作条件标准:包括劳动者、工时、休息、安全、防护、卫生、福利等方面的内容;4)社会保障标准:包括各种综合标准以及医疗和疾病津贴,工伤事故与职业病津贴、失业津贴和生育津贴等特殊性标准;5)其他劳工标准:包括工资制度、特殊保护、劳动关系和劳动监管等方面的标准。3外派人员甄选标准有哪些?P356-357包括:业务能力、沟通能力、关系发展能力、跨文化适应能力、心理解压能力、国际动机、经验资质、人格特征、家庭状况等。4外派人员培训方法有哪些?P357-360外派人员培训方法有:1)所在国的现实培训,是指外派人员到达东道国后的跨文化培训或突发事件的针对性培训;2)全球性心智模式培训,包括利用公司回派人员的作用、海外实地实习,评价中心技术的运用;3)基于互联网和多媒体的培训。5外派人员薪酬组成有哪些?P361-3631)基本工资及激励工资2)商品服务补贴3) 住房补贴4)个人纳税补贴5)教育补助金6)困难补助金7)工作外调津贴5.2习题答案习题答案在教材的对应章节中,请学员仔细阅读教材的对应章节。人力资源管理,王兰云、王海霞,经济科学出版社、中国铁道出版社(2009.3)5.3模拟试题3套模拟试题A一、简答题:(每题5分,共20分)1、什么是人力资源?有什么特征?(第一章 题1)2、人力资源战略类型有哪些?(第二章 题2)3、什么是职业生涯规划的多通道设计? (第八章 题6)4、什么是平衡记分卡?它有什么特点?(第六章 题5)二、论述题:(每题15分,共30分)1、结合一个你所熟悉的企业论述人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的异同?(P11-19)原理(第一章 题4)2、联系实际论述国际化战略过程中人力资源管理的特点是什么?原理(第九章 题1)三、案例分析题:(共50分)案例1(每题10分,共20分)无果而终的工作分析安居公司是一家房地产开发公司。近年来,随着当地经济的迅速增长,房产需求强劲,公司飞速发展,规模持续扩大,逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大,员工人数大量增加,组织和人力资源管理中的问题逐渐显现出来。公司现有的组织机构,是基于创业时的公司规划,随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的,在运行的过程中,组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定,扯皮推诿的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多,人手不够,任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂,人浮于事,效率低下。公司的人员招聘方面,用人部门给出的招聘标准往往含糊,招聘主管无法准确地加以理解,使得招来的人大多差强人意。同时,目前的许多岗位不能做到人事匹配,员工的能力不能得到充分发挥,严重挫伤了士气,并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了,总经理几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道,基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中,上级和下属之间的私人感情成为决定性的因素,有才干的人却往往并不能获得提升。因此许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途,而另寻高就。在激励机制方面,公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度,考核中的主观性和随意性非常严重,员工的报酬不能体现其价值与能力,人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满,这也是人才流失重要原因。面对这样严峻的形势,人力资源部开始着手进行人力资源管理的改革,改革首先从进行工作分析、确定职位价值开始。工作分析、职位评价究竟如何开展,如何抓住工作分析、职位评价过程中的关键点,为公司本次组织改革提供有效的信息支持和基础保证,是摆在安居公司面前的重要课题。首先,他们开始寻找进行工作分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本工作分析书籍之后,他们从中选取了一份工作分析问卷,作为收集职位信息的工具。然后,人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中,同时他们还在公司的内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知,要求各部门配合人力资源部的问卷调查。问卷在下发到各部门之后,却一直搁置在各部门经理手中,而没有发下去。很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时,由于大家都很忙,很多人在拿到问卷之后,都没有时间仔细思考,草草填写完事。还有很多人在外地出差,或者任务缠身,自己无法填写,而由同事代笔。此外,据一些较为重视这次调查的员工反映,大家都不了解这次问卷调查的意图,也不理解问卷中那些陌生的管理术语,何为职责、何为工作目的,许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问,可是也不知道具体该找谁。因此,在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写,无法把握填写的规范和标准。一个星期之后,人力资源部收回了问卷。但他们发现,问卷填写的效果不太理想,有一部分问卷填写不全,一部分问卷答非所问,还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。与此同时,人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后,发现访谈的效果也不好。因为,在人力资源部,能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人,主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时,由于经理们都很忙,能够把双方凑在一块,实在不容易。因此,两个星期过去之后,只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈,但在访谈中,出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚,指责公司的管理问题,抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与工作分析相关的内容时,被访谈人往往又言辞闪烁,顾左右而言他,似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后,访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期,访谈了大概三分之一的职位。人力资源部经理认为时间不能拖延下去了,因此决定开始进入项目的下一个阶段撰写职务说明书。可这时,各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢?人力资源部在无奈之中,不得不另觅他途。于是,他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职务说明书,试图以此作为参照,结合问卷和访谈收集到的一些信息来撰写职务说明书。在撰写阶段,人力资源部还成立了几个小组,每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书,并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职务说明书的过程中,人力资源部的员工都颇感为难,一方面不了解别的部门的工作,问卷和访谈提供的信息又不准确;另一方面,大家又缺乏写职务说明书的经验,因此,写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了,很多人为了交稿,不得不急急忙忙,东拼西凑了一些材料,再结合自己的判断,最后成稿。最后,职务说明书终于出台了。然后,人力资源部将成稿的职务说明书下发到了各部门,同时,还下发了一份文件,要求各部门按照新的职务说明书来界定工作范围,并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对,很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部,说人力资源部的职务说明书是一堆垃圾文件,完全不符合实际情况。于是,人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职务说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反,在会上,人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时,人力资源部由于对其他部门不了解,对于其他部门所提的很多问题,也无法进行解释和反驳,因此,会议的最终结论是,让人力资源部重新编写职务说明书。后来,经过多次重写与修改,职务说明书始终无法令人满意。最后,工作分析项目不了了之。人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后,对工作分析彻底丧失了信心。他们开始认为,工作分析只不过是“雾里看花,水中望月”的东西,说起来挺好,实际上却没有什么作用,而且认为工作分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司,拿到中国的企业来根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气,但他却一直对这次失败耿耿于怀,对项目失败的原因也是百思不得其解。回答问题:1、 安居公司在什么样的情况下提出进行工作分析?安居公司在公司从创业期走向扩张期的转型时期提出进行工作分析。在这个时期,随着公司业务的扩张,草创期遗留的很多问题都显现出来: 如1)组织与业务上的矛盾凸显。公司部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明显的界定,导致扯皮推诿的现象不断发生;有的部门事务繁多却人手不足;有的部门人员冗杂,人浮于事,效率低下;2)招聘人才的过程中存在问题。公司急需招聘大量优秀人才,但在招聘标准的制定上不够规范明确,招聘主管无法准确理解,导致找来的人大多差强人意;3)人岗不匹配问题严重。公司目前的许多岗位不能做到人事匹配,员工能力不能得到充分发挥,严重挫伤士气,影响工作效率;4)没有制定规范的绩效管理流程,无发准确的为制定薪酬计划、晋升等决策提供依据。公司员工的晋升以前由总经理直接说了算,现在由部门主管说了算,使得上下级之间死人情感成为决定性因素,同时公司也缺乏完善的激励机制,总总原因导致人才流失,给公司造成损失。安居公司就是在这样危机重重的前提下,认识到迫切需要改革,提出进行工作分析。2、该公司的工作分析项目为什么会失败呢?如果让你对该公司进行工作分析,应从哪些方面入手?(P106,从原理着手)安居公司工作分析项目的失败原因主要是因为没有成立专门的工作小组。由于没有成立专门的工作导致该公司进行的工作分析项目非常不规范,因此也未能达到理想效果。主要出现的问题有:1)没有设计针对性的问卷调查,而且发出去的问卷调查单一,一个公司有多个部门,每个部门所负责的具体事务也不尽相同,单一的问卷调查使得信息来源不充分,无法准确了解实际情况。2)没有选择一个具有代表性的工作确定样本,导致员工无法准确理解问卷中的管理术语,很多问卷答非所问。3)没有确定工作的基本难度、制定工作分析规范。导致人力资源部门下达的指令不畅通,部门经理对此认识不够,只有少数人把问卷调查当回事,大部分员工敷衍了事。4)没有认真选择工作分析人员,负责此次工作分析项目的人手不足,因此访谈分析过程草率了事,信息来源极为缺乏,也不够准确。5)撰写职务说明书的依据不足,职务说明书必须严格按照公司内部的实际情况来撰写,其他公司的信息不具有针对性,无法拿来当作依据。 安居公司工作分析项目失败主要有以上原因,如果让我对该公司进行工作分析,首先应该由人力资源部门成立专门的工作小组,将该过程中的具体工作落实到工作小组中的每个人员。然后选择房地产公司中具有代表性的部门确定样本,将工作中的元素和环节进行细化,制定工作分析规范。在查看大量现代化人力资源管理书籍后,有针对性的根据自身公司情况,设计针对不同部门的多份问卷调查。召集各部门经理进行座谈会,然后进行正式会议明确该工作分析项目的重要性,使各部门经理加深理解,明白此次工作分析对于企业可持续发展的重要性。在收集问卷调查的同时,也可以进行观察分析法,工作日志法或访谈法,总之通过多种渠道来展开,充分收集信息。最后,归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,在此基础上撰写职务说明书,以达到工作分析项目的理想效果。案例2(每题10分,共30分)IT公司快速招聘英才如今,企业最稀缺的商品既不是顾客、技术、也不是资本,而是人才。人才短缺是它们成长的最大障碍,解决人才短缺是它们战略的重中之重。网景公司(Netscape)为了获取人才不遗余力。网景公司产品销售量(6000万套网上浏览器)和收入超过以往任何软件新秀。这意味着网景公司必须马不停蹄地增加人员。1994年2月,网景公司成立时仅有2名员工,一年后增加到350人。现在,该公司的员工总数超过2000人。负责人员招聘和安排的马哲.梅德讲的很明白:“在这里,招聘员工是战略举措。人人都要参与进来。”并非只有网景公司如此做法。思科系统公司(Cisco Systems)是一家成长迅速的网络设备生产商,总部位于美国加州圣何塞市。该公司每3个月要招聘多达1200人,即使如此,仍有数百个职位出现空缺。你可以称之为强力招聘。企业要想保持增长,就得不断招聘。真正的挑战不在于聘到人,而在于聘到合适的人并把他们变成一流员工,而且需要迅速。回答问题:1、 哪些因素影响网景公司的招聘?网景公司的招聘有什么特点?有以下几个因素影响网景公司的招聘:1)需要的人才科技含量高,尤其是IT方面的才华;2)由于网景公司是IT公司,此类公司通常都有大量资金投放到研发过程,因此资金雄厚,需要大量的高科技人才;3)IT行业更新迅速,对产品的要求日新月异,因此,经常需要招聘新鲜血液,来维持公司的与时俱进,甚至是成为行业的引领者。在理论上遵循一般招聘的基本原则外,网景公司还有符合自己行业的几个招聘特点: 1)战略性的招聘,不仅要迅速,还要准确,制定与自己行业相符合的人才标准,加上公司内部人人参与,人人成为招聘者的精神,使得招聘到的人才能在各方面非常好的融入公司,因为能被录用的人才是通过公司大部分的人筛选。新员工在通过培训以后,能迅速为公司带来效益;2)招聘员工行动迅速,这点也是与IT行业快节奏的发展相符合;3)招聘数量非常大。由于基数大,被录取的可能性高,会让社会各界的人才踊跃参与,人才招聘来源广,更有利于公司招到合适的人
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