如何做一名优秀主管.doc

如何做一名出色的主管u u 如何做一名出色的主管 组织好自己角色认知时间管理自我认知 组织好部属目标管理计划管理绩效管理人员管理团队管理建立有效的工作网络在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划u u 主管扮演的三大角色信息沟通角色l l 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。l l 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。l l 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。人际关系角色l l 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。l l 在同级面前，协作者的角色。l l 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。决策者角色l l 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。l l 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。l l 要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。u u 主管的三大能力1 1专业能力：解决问题，实现最终结果的保障2 2决策能力：企业持续发展的保障3 3沟通能力：创造顾客价值的保障u u 绩效管理流程图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务明年目标1 1 工作目标2个人发展目标发展系统奖励系统职务分析说明书年度评估评估面谈职务评估薪 酬目标：什么 何时 何地计划：如何 何人政策程序规章计划计划（一）阶段目标（二）目标教练教练反馈反馈l l 输出（职责）l l 输入l l 转换l l 关联u u 法约尔：管理的5项基本职能1 1计划确立目标制定计划和程序2 2组织建立一个有效的组织去完成企业目标3 3指导通过对部属的激励在职辅导去完成企业目标4 4协调加强团队内和团队间的协作去达标5 5控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制u u 主管工作现状调查l l 喜欢抓业务工作l l 责任心强，习惯依靠个人努力完成任务l l 事无世细，不善于授权l l 虽有工作目标，但缺乏目标控制l l 不善于、不习惯做计划l l 救火现象普遍l l 未经过系统的管理技能培训l l 不善于建立有效的工作网络、工作团队l l 认为对人的管理是人事部门的事l l 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作u u 工作风格测定u u 管理者的角色转换1专才 通才2依靠努力 依靠团队建立工作网络，得用他人的手去实现组织目标3善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4对技术性强的职业 对管理职业有认同感u u 主管的工作风格l l 工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。l l 卢因的行为模式：B=f(PE)P个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力E环境变量l l 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。u u 主管的四种工作风格工作风格： 想象设计者E：优点：新颖的、富有想象力的、有创造性的、善于探索，规划，能纵观全局 缺点：不现实、理论化 工作出发点：观念革新人际关系者A：优点：群体协作者，善于表达、温和、忠诚、信任并支持他人 缺点：易动感情，易被他人影响 工作出发点：人际关系办事系统者S：优点：认真，有条理，善于分析，定量能力强 缺点：严肃、保守、谨小慎微 工作出发点：事实组织激励行为者G：优点：进取心强，有、行动迅速，办事果断、务实 缺点：目光短，粗心，缺乏分析 工作出发点：结果行动u u 工作风格与自我管理1 1认知自我、自我控制、发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2 2认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3 3主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4 4便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构u u 时间管理l l 第一代时间管理备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一主面追紧时间安排。l l 第二代时间管理事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。l l 第三代时间管理规划、制定优先顺序，操之在我。特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。l l 第四代时间管理 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限） 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） 以人为本的时间观（人的价值观统一） 系统的而非个人的时间管理u u 案例分析第一步：将各项工作按其价值的大小一分为二，1，2象限为重要；3，4象限为不重要。紧急重要，紧急不重要，急重要，不急不重要，不急重要第二步：根据各项工作的完工期限，远近分为1，4为急迫的；2，3为不急迫的。u u 四象限工作性质分析急 迫不 急 迫重 要不重 要l l 紧急状况l l 迫切的问题l l 限期完成的会议或工作l l 造成干扰的事、电话、信件、报告l l 许多迫在眉睫的急事l l 符合别人期望的事l l 准备工作计划l l 预防措施l l 价值观的澄清l l 人际关系的建立l l 增强自己的能力l l 忙碌琐碎的事l l 广告函件l l 电话l l 浪费时间l l 逃避性活动u u l l 与华金公司讨论定价3Hl l 中实公司的合作意向书2Hl l 天际公司的货未到问题?l l 上级要求上报三个月的业绩报表2Hl l 周五业务会提前1Hl l 人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告l l 共进午餐，讨论促销会策略1.5Hl l 商讨索赔案处理1Hl l 阅读内部刊物1Hl l 打电话给12客户30分钟l l 聆听电话留言10分钟l l 完成文件归档1H紧急不急不重要重要案例分析u u 案例分析第四步:问题与措施第一象限:抓紧做;返回第二象限第二象限:重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限:不花时间;少花时间;授权部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限第五步：时间价值=工作价值将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。u u 15项浪费时间的主要因素l l 控制1 1电话打扰2 2不速之客、顺便来访3 3信息资料不全4 4缺乏自我约束5 5不善于拒绝l l 计划1 1试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2 2“消防救火”式或“危机型”管理3 3没有目标、优先次序、每日计划4 4搁置未完成的任务l l 信息传递1 1频繁的会议2 2信息不足或不清或过多l l 决策：优柔寡断或拖延l l 组织1 1混淆职责与职权2 2办公桌杂乱无章l l 指挥：无效的授权l l 人力：0u u 怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法一：科学全面做计划l l 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策l l 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二：严格计划控制过程l l 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人l l 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表l l 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划方法三：对已出现的“救火”问题l l 及时处理，不要拖延l l 及时总结，将例外问题转入例内管理u u 案例分析第六步 系统思维面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致u u 时间管理理论适用范围第一代时间管理：备忘录，适用于作坊、小店管理，对突发事件无助。第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节。第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展。 人本管理：学习力、团队建设。 系统思维：5项修炼，学习型组织。u u 案例分析第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策u u 每日工作时间记录打算今天完成 (1) (2) (3)的 工 作 (4) (5) (6)时间活动次 序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法委托给谁训练谁去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间.其它8:008:3012:30u u 时间管理的具体方法1.此事花多少时间取决二该项工作的重要性 该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2.管理今天的时间运用第4代时间管理,4象限管理法 管理明天的时间运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结经验,吸取教训,改进措施3.运用时间管理表记录你的时间、计算你的时间、平衡你的时间、分配你的时间4集中时间，解决第二象限的重要事项5 5善于运用零星时间，增加时间利用效率6 6系统管理你的时间，善于用好别人的时间7 7以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8 8充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率u u 组织好部属工作职责职务分析职务说明关键结果具体标准工作目标行动计划目标控制年终评估奖励系统发展系统主要目标目标标准SMART要求目标任务书HRM考评系统时间管理数 分主次 抓 缓 急绩效管理绩效伙伴在职辅导考评目的考评项目考评技术考评程序授权人的管理团队管理u u 目标管理的作用l l 借助目标说明公司的期望及要求l l 通过目标分解使各级人员负起责任l l 目标及其标准为企业考核提供依据l l 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系l l 有效的目标管理是自我管理的基础l l 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡u u 目标的内容：共同价值、态度承诺、各负其责、注重绩效、不断发展u u 企业在目标管理中遇到的问题l l 目标难以确定l l 标准难以量化l l 目标难以期化l l 目标难以灵活变动l l 主管的影响度l l 目标制定参与性较参l l 不同层次对目标的理解差异l l 目标监控失去平衡u u 目标管理的特点一MBO注重系统方法1 1长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。2 2目标行动结果新的目标二MBO强调员工参与1 1部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2 2可使主管集中于关键领域。三MBO强调团队合作1 1任何目标的实现均需依靠团队合作。2 2小目标需服从大目标。四MBO强调结果1 1对管理者考核的是其结果（成果），而不是“活动”本身。2 2MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。3 3结果往往是由“用户”所决定的。五MBO强调目标的激励作用1 1管理者激励部下首先应该明折无误的告诉他：你对他的期望和要求。2 2MBO强调组织目标与个人目标的结合。u u 工作目标的类型一 一达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标二 二解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因三 三例行型工作目标重点是设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点。u u 目标的SMART要素Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic (务实的)Time-related（有时间表的）2000年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到千分之一2000年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅u u 目标标准的特征基于工作而非人为人所知具体且可测量付诸文字可以达到经过同意确定有时间限制标准可变u u 目标制订的步骤公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正u u 如何实施目标管理（MBO）实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：（1） （1）工作职责（2） （2）关键结果（3） （3）具体标准（4） （4）工作目标（5） （5）行动计划（6） （6）目标控制u u 制定计划工具一 一决策树型图树型图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。运用决策树型图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次或第三次分解，直至分解到能落实到具体的人，采取具体行动措施为止。行动步骤及标准措施必备的资源可能的问题原因措施合作伙伴所负的责任运用甘特图画出总进度表确定关键控制点明确责任人编制支持计划和预算计划正式编写“目标计划任务书”u u 甘特图（进度表）目标名称 任 务1月2月3月4月12月备注1 计划进度实际进度2计划进度实际进度u u 目标检查进度表目标名称任务标准检查方式检查时间检查人检查结果备注123u u BA网络计划（图）DCEGHKIFJ作业开始结束 CGHK为关键路线u u 目标任务书目标名称：在时间(在.条件),达到.结果.目标标准 完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘特图(时间表)责任人涉及部门检查人考核结果1234u u 绩效管理系统确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划u u 教练（Coaching）Coaching指管理者租用工作作为学习的机会； 透过直接的讨论与引导； 以计划的方式培养下属管理能力的过程要点：（1） （1）管理者须以直接讨论及引导性活动进教导。（2） （2）预先计划。（3） （3）针对管理能力的培养，协且某部署解决某个特定的问题或协助促进工作的表现。这里的管理能力包括相关的知识，技能和工作态度。（4） （4）直接运用在工作上的。（5） （5）目的在于协助学习。u u 部属绩效的冰山面貌部属绩效态 度知 识技 能u u 当前在职辅导面临的问题是：1 1不知要履行辅导职能2 2直接取代部属，帮助解决问题3 3缺乏辅导技能u u 主管应扮演的4种辅导角色1 1培训2 2解决问题3 3导师4 4职业辅导u u 部属成熟程度管理程度高低高 命令型 辅导型 指导型主管的情景领导法 授权型u u 辅导策略（1） （1）建立伙伴关系：培训信任和理解（2） （2）激发承诺：建立意识和联盟（3） （3）提供技能：强化学习（4） （4）发扬坚持不懈：把握机会（5） （5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化u u 绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的辅导和反馈观察行为和结果u u 计划性的工作教导（1） （1）确认学习的需求；（2） （2）拟订教导计划；（3） （3）执行教导计划；（4） （4）运用教导技巧；（5） （5）评估学习成效。u u 以下八项活动可用于完成学习循环（1） （1）正式工作教导；（2） （2）参加学习课程；（3） （3）自学、阅读；（4） （4）向他人学习；（5） （5）自我评估；（6） （6）计划下的实践；（7） （7）收集信息、回顾过去的经验；（8） （8）督导下练习、反馈。u u 辅导部属的步骤一 一确定部属学习需求1 1职务说明书2 2年终评估结果及日常工作表现3 3部属担任新职务或新任务的需要二制定辅导计划该计划包括：1 1确立辅导目标和衡量标准2 2明确用何种方式展开辅导3 3确定辅导日期4 4明确所需的资源5 5检查的日期和责任人6 6书写成正式的辅导计划四 四执行辅导计划 上下级的绩效伙伴关系 8种辅导方式1 1正式工作辅导2 2参加学习课程3 3自学、阅读4 4由他人学习取经5 5总结过去经验6 6计划下的实践7 7督导下的练习与反馈8 8自我评价 常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧 重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么。u u 2工作转换特征程序、技术、办法？人机职能分配？活动、行为、联系？职务分析的内容1工作输入任职资格设备、环境、其它3工作输出4工作关联特性责任、权利；工作关系；时限；法律、规章制度hgjghjghjghjghjghj 职务说明书案例（一）职务：发货员部门：货品收发部门地点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无 职务说明书案例（二）岗位责任：一、 一、用70%的时间干以下的活：（1） （1） 从货架上搬卸货品，打包装箱；（2）根据运输单位在货运单上标明的要不，磅秤纸箱并贴上标签；（3）协助送货人装车。二、 二、用15%的时间干以下的活：（1） （1）填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；（2）凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；（3）打印五花八门的表格和标签；（4）把有关文件整理归档。 职务说明书案例（三）岗位责任：三、 三、剩余的时间干以下活：（1） （1）开公司和卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投资；（2）协助别人盘点存货；（3）为其他的发货员或收货员核查货品；（4）保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇特殊问题，要求独立工作。 职务说明书案例（四）工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打印机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 授权的意义提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐 授权中存在的问题（一）简单放权1、 1、一放就乱，严重失控2、 2、自作主张3、 3、多考虑本部门利益4、 4、政出多门，无统一战略5、 5、对公司战略执行无积极性6、 6、无行为规范 授权中存在的问题（二）直接控制1、 1、一统即死，效率不高2、 2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、 3、上有政策，下有对策4、 4、领导忙得团团转5、 5、一人决策风险系数加大6、 6、难以准确把握市场 可以授权的工作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某地特定领域中的决定监管项目准备报告 不可以授权的工作下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度 授权的流程授权准备下达目标选择工作授权对象下达授权部属工作督导检查结果评估 NO 任务指标说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。 进度监督在部属进行任务中，不作任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出现的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论与工作细节保持距离。 成果评估任务结束时，要检讨是否已达成预期效果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。 授课练习（一）哪些工作可以授权1、 1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？不是，则可授权是，酌情考虑可授权部分，直至全部。2、 2、这项工作可以交给别人去完成吗？如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。如果部属做得不那么好，我也可以授权边加强辅导，这将就给部属一个机会。 授课练习（二）3、 3、这项工作可以帮助部属发展吗？如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序、培训部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛害爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。 授课练习（三）这项工作到底授权给谁1、 1、该部属能否胜任？若能胜任、则可授权若一时还不能，则考虑此人是否值得培训如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式2、 2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他3、 3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若自信不够，则要给予更多的信任和支持 有效解决问题（一）主管经理面对三大问题1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题传统解决问题的方法1、问题 对策（点） 凭以往的经验、知识加以解决2、问题 原因 对策（线） 针对问题，进行分析，参考以往经验，提出解决步骤和方案，加以解决3、问题 建立模式 依靠团队力量 对策 问题的类型 原因导向 目标导向昨天 今天 明天 发生型问题 设定型问题 改进型问题 有效解决问题（二）全面解决问题方式现状分析（问题定义 问题发掘 问题确认）对照目标，确定问题原因分析对策拟定选择最佳方案实施方案跟踪评价再防发生直方图要因分析 设备 人环境工艺因果图 震动大半成品存放条件差 控制水平差工艺动作不能保证责任性差技术素质差违反工艺操作成型控制 手动频繁角度开关使用可选性差 故障率高 检修量大 气压高低机械松动 帘布胶料性能差帘布品种较杂原材料 违反劳动纪律技术素质差关联图手动频繁手动频繁气压高低可靠性差设备人工艺故障率高成型质量责任性差 对策措施序号要因项目目标对策措施执行日期负责人检查人1人员素质提高操作工调试人员水平（1） （1）提高操作人员的素质（2） （2）加强调试人员独立进行 绩效管理案例A公司的绩效评估1960年：从外公司引进评估和评审方案1964年：咨询评估方案1970年：行为设计，审议及评估方案目标管理 绩效评估绩效评估是现代企业广泛运用的开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋升、人力选拨直接挂钩；再次通过考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。 年终绩效评估二大系统奖酬系统发展系统 年终评估的新理念不单是为了检查过去 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程u u 绩效评估系统考评目的考评项目考评技术考评方法考评程序评估过去发展将来公平奖酬开发潜力绩效技能态度潜力因素评分描述评语项目分解评分360评分排队法上下参予评估行为不间断考评多种形式及时反馈及时指导本人准备工作总结上级准备考绩表本人总结汇报上级对照考评打分共同讲座行动方案制定工作发展目标制定个人发展目标给出考评结果（总分）本人签字u u 年终评估的项目1、 1、 绩效2、 2、 态度3、 3、 技能u u 绩效评估的意义1、 1、 保证招聘到合适的员工2、 2、 将合适的员工放到合适的岗位3、 3、 正确制定人力资源规划4、 4、 正确制定员工发展计划5、 5、 及时发现企业及员工中的问题6、 6、 实施奖酬的依据7、 7、 合理进行人员调整8、 8、 评估满足员工需要9、 9、 评估促使员工目标与企业目标一致u u 绩效评估中4种员工类型安分型（1） 低贡献型（2）落 高堕落型（3） 低冲锋型（4）高u u 员工消极情绪分析消极情绪的表现：1、 1、 出现大量违纪与不满情绪2、 2、 出现效率低、人浮于事，或消极怠工的现象3、 3、 缺勤率增长、懒散。4、 4、 员工对工作缺乏兴趣、效益低。5、 5、 请病假人数增多。6、 6、 出现原因不明的疲惫现象。7、 7、 人员流动增多，常发生争吵。缺勤是衡量员工积极性的一项标准u u 激励理论人的行为的基本活动过程：内 刺激 需要 动机 行为 目标 外u u 需要理论一马斯洛需求层次理论：生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要一赫茨伯格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一级激励，二是保健1、 1、 激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展2、 2、 保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感 期望理论个人的期望可以激发出个人向上的力量激发力量=效价乘以期望值 左右员工潜能的发挥 X、Y理论美国工业心理学家麦克雷戈提出二种对立的人性假设观点：X理论1、 1、 一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作2、 2、 大多数人必须被迫3、 3、 人们有相当的想象力、智力贺解决组织问题的创造力。u u 管理者影响的两种结果1 1积极的结果赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助解决、给与自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给与责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励、.2 2消极的结果缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少奖励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平u u 价值型责任型激励畏惧型激励激励的金字塔模型 激励机制模型价值型责任型激励畏惧型激励 员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化、 让员工首创成功、看到自己的价值，工作成就感成为 目标导向，个人目标与组织目标一致，自我管理， 解决问题过程中不断自我激励、不断超越自我。 参与、授权、给予信任、讲明工作意义，让部属 了解目标，制定发展计划，提供工作支持，给与承诺， 让部属制定计划，上级认可，奖罚分明，给予反馈， 工作自创型。 严格考核、严格规章制度、末位淘汰制，让员 工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改。u u 西安杨森激励机制管理的基本是人，如果你能激励、发挥人的潜能，就是一个成功的重点。个人激励、团队激励、组织激一体化的激励模式个人激励：鼓励员工具备鹰的勇敢和力量。团队激励：注意培养团队意识和合作精神。 团对内成员相互沟通、协作、战斗力强。 培养团队意识：强化培训、树立员工团队意识，通过开闸团队活动， 增强凝聚力。组织激励：以组织的进取和成就影响、鼓舞员工，注重培员工的公司整体观念，激励员工，宣传公司信条、使命、目标。注意培养杨森人的意识。u u 主管必须建立沟通管道1、 1、你的部属 2、你的上司3、其他部门 4、外部机构u u Jahair 窗口 我知 我不知公开区 盲区隐藏区 求知区 你 知 你不知J思考题：1、 1、最理想的Jahair窗口形式是怎样的？2、 2、打开“公开区“窗口的措施有那些？u u 沟通练习一：怎样与上级沟通上级需要（部属） 部属沟通行为 支持 尽责，尤其在上级弱项处予以支持 执行指令 承诺、聆听、询问、响应 了解部属情况 定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息 及时给予反馈、工作汇报、沟通信息u u 沟通练习二：怎样与下属沟通 部属需要（上级） 上级沟通行为 关心 主动询问、问候、了解需求与困难 支持 帮助解决问题，给予认可、信任，给予精神、物质帮助 指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 倾听、让部属倾述 重视 授权、信任、尊重、认可 得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 及时的反馈 定期给部属工作上的反馈 给予协调 沟通、调解、解决冲突u u 沟通练习三：怎样与同级沟通尊重 多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作 主动提供信息，沟通本部属情况帮助 给予支持理解 宽容、豁达u u 沟通的三种自我心理状态 运用PAC问题理论，完成、转换角色对垒角色扮演 售票小姐 乘客甲 乘客乙甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能给我介绍怎样去3s公司的路吗？小姐：您可先在此乘5路车，在终点站下车，再换7路车过了3站下车，再往前走到第二个十字路右拐，再走100米即可。甲：如果乘出租车怎么走才能最节约时间？小姐：乘出租车可走一号过江隧道.乙:你们俩怎么谈不完了!是否在谈情说爱!如果是,则请你们回家去谈!不要在此耽误我们时间!