我国零售业发展的现状.doc

一、 我国零售业发展的现状（一）业态层次不齐,差距明显 20世纪90年代以前,中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局,其市场份额达60%以上。对外开放以来,随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧,大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商场等新型零售业态得到快速发展,成为中国零售业规模扩大的主要动力。在过去的10年里,中国零售业走完了国外零售业150年的商业历程,西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在中国出现,但是各种新型业态同时出现,没有时间阶段性,且部分业态具有明显的不足,与国际上通行的标准业态相比有较大的差距。 (二)整体规模偏小,各项成本偏高 ,国内的规模扩张更多的是一种外延式扩张,更看重的是网点资源的抢占,规模效益没有充分体现,只在一定程度上提高了综合毛利率,但各类经营费用居高不下,导致净利润率远远低于家乐福、沃尔玛等国际巨头。根据国家信息中心的数据,2004年连锁零售企业平均利润率仅为0.85%,连锁超市百强的净利润率为1.22%,而国外连锁超市平均利润率为2.22%。过高的运营成本归因于两个方面,外部是因为我国物流费用偏高,占GDP比重的16.7%,而发达国家仅为这个数字的一半;内部因素则缘于销售成本和管理成本偏高,国内这方面的成本平均达30%,而沃尔玛则为16%。商品周转速度慢、采购配送水平低造成高库存和断货共存等问题。外商的这种规模化优势和低价销售策略大大提高其市场占有率,使国内零售企业市场份额不断缩小,直接国内零售企业市场地位。 (三)管理水平与国际零售业的差距较大 1.我国商业企业的管理还主要依靠传统管理方式和。零售企业的从业人员的素质较低,普遍不能适应企业的发展,而且缺乏高级管理人才,从而导致企业缺乏原始创新。 2.在营销方面,主要还是依靠购物折价,礼物赠送等促销方式。而不是以树立品牌、服务、信誉以及企业整体形象等系统的营销战略为主导。缺乏市场细分,在商品组合、服务标准、价格、促销和店面布置等方面,采用标准化管理不足。 3.尤其突出的是没有高的支持,主要是信息化程度低。企业管理没有运用现代化的信息技术。国外的商业企业以管理信息系统、电子数据处理系统、决策支持系统为核心,形成了以为辅助的自动化管理,这与传统的零售业运作方式截然不同。 4.我国零售业企业的目标市场定位不很明确。市场定位不仅是企业自身的问题,且关系到整个行业结构、规模结构与空间结构。我国零售业企业由于定位不明确,导致对目标顾客的需求状况难以准确把握,也难以确认真正的行业竞争对手,因此难以占领巨大的市场份额,从而难以形成具有自己企业特色的竞争优势。二、中国零售业发展中应该重点关注的几个问题( 一)、国内需求增长滞后于投资和出口增长，国内消费水平增长缓慢，经济结构不合理持续扩大的需求是流通产业发展的基础。在拉动需求的三驾马车中，我国国内消费的增长幅度远远低于投资和出口的增长幅度。2005、2006年，我国进出口额分别增长23.2%和23.8%，全社会固定资产投资分别增长26%和24%，而社会消费品零售总额增幅分别为12.9%和13.7%，呈现“两快一慢”的局面。重复投资造成的生产能力过剩及损失浪费，出口快速增长形成的巨额贸易顺差，正是这种需求增长结构导致的结果，同时也使国内特别是农村和中西部地区流通产业的发展受到一定程度的制约。（二）、流通领域信用缺失现象依然严重当前流通领域信用缺失主要表现在四个方面：一是大量假冒伪劣和侵犯知识产权的产品，侵害了消费者和权利人的利益；二是企业间占压资金、拖欠贷款、设置“合同陷阱”、不履行约定义务的现象相当普遍；三是一些企业做假账、账外设账、偷税漏税。有的跨国流通企业利用价格转移制造亏损假象，规避纳税义务。同时促销中的价格欺诈和购销中的商业贿赂比较严重。（三）、流通环节多和流通成本高的问题仍然突出以果蔬为例，2005年以来，各地交通公安、商务等部门建成了全国“五纵二横”鲜货农产品流通绿色通道网络，但在实际中作用甚微。据2007年的一项调查，从山东寿光到哈尔滨，合计缴费1800元，超过运输成本40%。2007年初，暖冬使山东寿光蔬菜产量增加，但乱收过路费却使运输户赔钱，运输户减少收运，菜农大批蔬菜卖不出去，导致销区菜价暴涨。（四）、零售业高级人才管理的缺乏近年来购物中心、大卖场、专业店、便利店等新型零售业态迅猛发展，一些大的连锁企业规模扩张，但都遇到了店长、部门经理、采购人员、财务人员紧缺的情形。农村流通人才更是严重不足，既缺乏高层次的流通企业管理人才，也缺乏从事购销业务的一线经营人才，更缺乏懂贸易、会外语、熟悉农产品进出口业务的专业人才，以及为农村流通服务的法律人才、咨询人才、销售人才等。三、我国零售业的正确发展的措施（一）、完善的现代化零售体系是重要的增长源泉按照中国政府的承诺开放，企业将有一段过渡期。利用这短短的几年过渡期，中国企业应尽快构建现代化的零售体系。 首先，要打破部门、地区分割和行业垄断发展状态，加快培育和发展一批跨地区、跨行业、跨部门和跨所有制的大型连锁企业集团，使他们成为中国零售业的航空母舰。如长三角区域城市的商业兼并重组，使得该地区已成为中国最重要的零售市场之一。 其次，提高零售业的信息化水平，增强竞争能力。例如，沃尔玛有80 000多种商品，为满足全球4 000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780 000万箱，总行程达65 000万km。它之所以能完成如此规模庞大而复杂的商品采购、库存、物流等管理工作，就是因为它拥有世界最先进的商用卫星系统和计算机系统，保证了一个庞大商业帝国的物流、信息流的畅通运行。第三，积极探索中国零售业经营模式，利用本土优势，尽快完成业务转型。目前零售业竞争最为激烈的是大卖场的高端市场，外资所控制的份额占到50以上，拥有绝对优势，中国零售企业实际上是在中低端市场扩张。而随着高端市场份额的快速增长，中低端市场份额将逐渐萎缩。因此，尽快找到中国企业的经营成长模式十分重要。建立适应社区特点的便利店、折扣店，选择部分经济发达的郊区村镇，率先发展综合超市等适合农村消费的新型零售企业等都是值得借鉴的模式。（二）、开发农村市场，为本土零售业寻找新的发展空间随着我国商业的对外开放，国内外大型商业企业在我国主要城市的商战已达到白热化程度，而城市周边地区消费潜力巨大的农村市场开发程度却不高。用现代化的经营方式和管理手段，创新和变革农村市场的商品供给制度，以连锁经营、特许经营等多种现代商业的经营形式改造农村现有商业网点，尝试以仓储店、折扣店等新型业态，迎合农民喜欢批量购买的购物习惯，使农村居民也能和城市居民一样享受到物美价廉商品和周到的售后服务。同时，针对农村市场的特点，注重为农民提供生产、生活信息指导，切实为农民增加收入、扩大消费服务。（三） 、变革：本土零售业的唯一出路类似沃尔玛这样的商业帝国，其年销售额已经超过了非洲一些国家的国民生产总值，用“富可敌国”来形容这些巨头一点也不过分。试图和沃尔玛们在资本实力上较量显然是不现实的，本土零售业的唯一出路只有变革。（1）实行差异化战略。差异化战略的具体内容包括：对于零售辐射概念的重新认知，对于零售组织的经营宗旨的新定位，对于“软件”资产的培育和维护。大都市将是外资零售巨头和本土零售业的兵戈相争之地，本土零售业在这方面要做的就是通过培育企业的“软件”资本来巩固竞争力，令顾客满意的服务是必备条件。（2）重视企业文化，用良好的企业机制改造传统商业。我国的零售企业要特别重视企业文化的建设，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这方面最成功的例子莫属美国的商业巨子沃尔玛了。沃尔玛公司虽然仅有39年的历史，但一直非常重视企业文化的作用。沃尔玛公司创始人山姆沃顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”，这也可以说是沃