上海电力企业资源计划项目组织结构设计5-毕博.ppt

上海电力企业资源计划管理咨询项目 毕博管理咨询二 二年十月 概念流程设计之一机构职能调整报告 声明 本报告为毕博管理咨询公司为上海市电力公司企业资源计划管理咨询项目而作 本报告中的分析和初步建议是根据毕博在第一阶段的诊断分析工作成果的基础上提出 本报告中的建议为毕博对上海电力未来各个公司层级和部门的职能的框架性的初步建议 在未来本项目的第四阶段 我们将根据详细的流程设计来界定上海电力各个公司层级和部门的详细职责 我们不排除以下的可能性 本报告中的建议随着项目的深入 根据新获得的资料可能会需要对该等建议作出必要的调整 概要 报告方法介绍上海市电力公司机构职能现状分析机构职能调整最佳实践上海市电力公司机构职能调整初步建议 上海市电力公司的组织架构的变迁历史 组织架构 时间 85年成立上海电力公司 以事业部制进行管理86年更名为上海电力工业局 取消上海供电局并成立了市东 市北 市中 91年市中和市北合并为市区供电公司 市南四大供电公司 并建立电缆 超高压和器材公司十三个供电所分属四大供电公司管理87年 实行处室制89年 成立了上海市电力公司 行使政府机关和企业的双重职能 撤销和合并部分处室 减员增效 撤销了上海电力工业局 实现政企分开设立部门制的公司架构 对原有处室进行了进一步精简和优化 由27个处室精简为17个部设立电网公司和物资公司 国家电力体制正在不断进行改革上海电力定位为上海电网公司上海电力正通过信息技术手段 ERP 提升公司的管理水平 华东电力体制改革 三项制度改革 三个创新 目前 1985 1992 2001 2002 上海电力的现有机构职能如何调整以适应内部管理和外部体制变革的需要 资料来源 通过与上海电力人员访谈和毕博分析 毕博管理咨询公司关于组织机构职能设计的理念 战略是公司级组织机构职能设计的主要驱动力 组织机构职能设计和调整是一个就公司未来的结构 流程 系统和职责等正式的组织安排的决策过程 机构职能调整 绩效考核 公司战略 信息技术 业务流程 公司组织结构现存的问题 组织结构职能调整最佳实践 主要工作 诊断分析 借鉴研究 与国外公司的组织机构职能设计最佳实践作比较各职能管理的最佳实践借鉴 毕博管理咨询公司针对上海电力的需求制定了本报告的方法论 机构职能设计全球最佳实践借鉴分析 确定上海电力机构职能调整的主要原则上海电力选择的机构职能的初步建议以及利弊分析上海电力机构职能变革设计的实施方案风险分析和对策 分析上海电力目前的组织机构职能对公司战略实施的支持匹配度分析上海电力目前的组织架构和各部门的职责关系分析主要业务流程以及上海电力各层几个业务部门的之间的流程匹配分析公司目前的信息技术体系对公司组织营运的支持分析公司目前的能力情况理解和分析上海电力转变促成的准备度以及上海电力的文化环境 机构职能变化的建议 未来上海电力机构职能调整初步建议 上海电力机构职能现状分析 主要步骤 本报告所涉及的组织架构范围与整个项目的范围一致 本次项目只涉及上海电力的电网业务 不包括发电业务和多种经营业务 项目涉及的部门或单位如下图橙色虚线所包含 其他代管单位 代 管 单 位 党 工 团 部 门 监 察 部 党 办 党 委 组 织 部 党 委 宣 传 部 团 委 纪 委 工 会 思 想 政 治 工 作 部 总经理 副总经理 高级管理层 总 经 理 工 作 部 发 展 计 划 部 财 务 与 资 产 管 理 董 事 人 事 部 审 计 部 生 产 科 技 部 工 程 建 设 部 市 场 营 销 部 人 力 资 源 部 安 全 监 督 部 保 卫 部 多 种 经 营 上 海 电 力 调 度 通 信 中 心 供电公司 超高压输变电 公司 电网建设公司 其他分公司 分公司 子公司 上海电力股份 有限公司 上海电力建设 有限公司 上海电力燃料 公司 其他子公司 上海电力物资 公司 发电厂 上海闸电燃气轮 机发电有限公司 上海外高桥发 电公司 职 能 部 门 吴泾第二发电 公司 其他代管单位 代 管 单 位 党 工 团 部 门 监 察 部 党 办 党 委 组 织 部 党 委 宣 传 部 团 委 纪 委 工 会 思 想 政 治 工 作 部 总经理 副总经理 高级管理层 总 经 理 工 作 部 发 展 计 划 部 财 务 与 资 产 管 理 董 事 人 事 部 审 计 部 生 产 科 技 部 工 程 建 设 部 市 场 营 销 部 人 力 资 源 部 安 全 监 督 部 保 卫 部 多 种 经 营 上 海 电 力 调 度 通 信 中 心 供电公司 超高压输变电 公司 电网建设公司 其他分公司 分公司 子公司 上海电力股份 有限公司 上海电力建设 有限公司 上海电力燃料 公司 其他子公司 上海电力物资 公司 发电厂 上海闸电燃气轮 机发电有限公司 上海外高桥发 电公司 职 能 部 门 吴泾第二发电 公司 上海市电力公司机构职能现状分析 上海电力的发展战略对其机构职能和管理体制提出了新的要求 上海电力发展战略决定机构职能调整希望达到的目标 机构职能调整的目标 机构职能调整应能够支持上海电力优化电网投入效益 提高项目管理质量和加强检修质量的战略要求以流程为导向 简化管理环节 提高部门协作效率和标准化程度以及理顺与多种经营公司的关系 从而降低物资成本和费用 建立资源共享 有效降低管理成本建立 以市场为主导 以顾客为中心 的组织结构和管理能力 优化营销渠道 跟踪和分析客户需求 加强后台客户服务流程以及提高信息技术的应用 增加售电量建立合理的人才结构 针对性的培训体系和有效的绩效考核与激励机制 上海电力发展战略 优化和加强电网结构 提高可靠性 满足环保要求加强公司治理结构 提高管理效率和水平以市场为导向 优化客户关系管理加强人力资源管理 注重培养 激励优秀人才增收节支 上海电力采用功能部制管理模式 符合上海成为服务上海市场的电网公司的业务发展方向和发展策略但是 目前上海电力的公司组织架构分为三个层次 上海电力公司 供电公司和供电分公司三层 各管理层次职能需进行调整 以提高公司管理效率 通过与上海电力的机构职能调整目标对比 毕博认为当前上海电力机构职能存在着明显问题 三级管理体制效率有待提高 部分部门设置重叠 职责不清 公司部分关键管理职能未得到强化 内部沟通的有效和统一性有待提高 各部门信息系统各自为政 形成信息孤岛 影响沟通效率与质量各级部门之间信息传递衰减 存在信息 高位截瘫 的现象各供电分公司的部门设置不统一 管理标准多样 标准化程度有待提高 采购职能分散 集中采购的优势未能充分体现 采购成本有进一步降低的空间电力公司信息技术管理职能未能起到统一规划与实施全公司信息系统 信息系统应用的集成性有待提高 项目管理职能分散 项目资金报批和下达存在多个渠道 存在资金控制风险 没有发挥项目管理的协同效应人力资源管理存在较多的部门口子 缺少统一的人力资源规划和管理保卫部承担的工作职能不足以设立部门 而且职能与安全监督部有部门重复 三级管理体制中 总部和供电公司在管理职能上有些重复 同时 总部也缺乏对供电分公司的运行层的有效控制 总经理 副总经理 高级管理层 监察部 上海电力调度通信中心 多种经营 保卫部 安全监督部 人力资源部 市场营销部 工程建设部 生产科技部 审计部 董事人事部 财务与资产管理 发展计划部 总经理工作部 市南供电公司 市区供电公司 超高压输变电公司 电网建设公司 供电分公司 供电公司 市东供电公司 多种经营 工程建设 财务 人力资源 职能部门 物资公司 供电公司在整个上海电力的业务中附加价值不高 上海电力各个电力分公司之间的管理差异还是存在的 主要因为供电公司对政策的执行 对于事务判断的标准与过去文化沉淀的意识有关 决策中心 投资中心和经营中心 成本中心和运作层 工程项目的决策权和统一规划由电力公司负责 没有必要在供电公司进行预审 中低压工程项目的建议可以直接由设备主人上报电力公司与超高压项目结合考虑 上海电力供电公司负责35 110KV基建项目 但在其他供电分公司级的工程项目管理方面附加价值较低 供电公司汇总供电分公司的工程项目计划 110 35千伏的设备均由供电分公司管理 如果直接由电力公司汇总设备技术参数 可以更全面的规划13个供电所设备信息管理 在具有信息系统支持的前提下 供电分公司的资产信息可以直接与电力公司共享 供电公司与上海电力公司在设备运行管理和故障分析方面的工作有重复 可以考虑合并 供电公司对设备没有最终审核权 如果由供电分公司直接将设备选型建议报至电力公司 可以减少不必要的流程环节提高流程效率 上海电力供电公司在生产运营方面主要的业务活动在于综合汇报 而在设备管理和故障分析工作方面与总部重复 供电公司对各项资金没有决策权 仅行使按计划下拨的职能 上海电力供电公司在资金划拨方面无决策权 只行使按计划下拨的职能 为了配合公司的三级管理体制 上海电力供电公司财务职能重复 增加整个管理的程序和复杂性 重复的财务职能 三层管理体制也是财务关帐较慢的主要原因之一 材料结算 工程结算 电费结算 银行对账 往来账核对 汇总报表 华东购电成本结算 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 最佳企业结账 报表日 企业平均结账 报表日 企业最晚结账 报表日 上海市电力公司 世界电力行业 供电分公司 往来账核对 汇总报表 供电公司 局本部 瓶颈一 市区系统与其物资公司共用仓库 月末材料结算后再进行在建工程的核算 库存系统和财务核算系统无接口 瓶颈二 市南及市东下属供电分公司的电费报表3 4号报出 相应账务6号左右才能处理完毕 营销系统与财务核算系统无接口 瓶颈三 大量往来账的核对和处理工作 瓶颈四 华东反馈速度慢 瓶颈五 往来账核对 多级反复调整 根据目前的业务运作 上海电力的各部门之间存在职能的重叠 而有些部门的职责未得到强化 上海电力采购管理功能较弱 工程项目管理分散 人力资源管理政出多门 信息技术管理功能有待强化 电费帐务模式不统一资源没有集中 上海市电力公司 根据目前的业务运作 上海电力的各部门之间存在职能的重叠 而有些部门的职责未得到强化 续 工程项目管理分散 采购管理职能薄弱 人力资源管理政出多门 电费帐务模式不统一 信息技术管理功能有待强化 现状 目前电力公司总部有三个部门分别对归口管理的各类项目进行审批 如左图所示 而并没有一个部门站在公司整体的层面上进行最佳项目投资组合的分析和决策 在项目实施方面 虽然项目最终都由第三方进行施工 但仍根据项目性质分别由电网建设公司 工程建设部 供电公司 计经办 供电分公司 市场营销部 供电分公司 等不同的部门进行管理 工程管理分散 工程管理规范不统一 风险 难以做到项目综合投资效益最大化 可能造成项目的重复建设 浪费资源 项目管理无统一规范 质量参差不齐 各类项目审批和实施分散 不利于从公司层面进行最佳项目投资组合决策 亦不利于统一工程管理规范 上海电力公司没有承担应有的管理职能 而物资公司作为采购服务商 参与许多采购管理工作 物资公司现有职能 电力公司现有职能 现状 电力公司本应是采购过程中的 客户 但没有承担其应有的管理职能电力物资公司作为 采购服务商 提供部分服务的同时 也参与了应由 客户 负责的采购管理职能风险 关键信息和职能由服务商掌握 总部缺少主动权缺少市场竞争压力 物资公司管理水平难以提升缺少降低采购成本的动力 目前人力资源管理涉及的口子较多 有人力资源部 董事人事部 同属于人力资源管理范围 人力资源部 制订人力资源规划和人事制度机构设置和定编定员制定部门与岗位标准人事信息采集 整理和分析和数据统计劳动合同管理员工薪酬福利员工业绩评估人员招聘和调动员工培训员工奖惩 分管人事总经理 董事人事部 贯彻干部工作的方针 政策和法规分公司 控股子公司领导班子建设 本部主任及以上干部管理 所管辖干部的考核 提出任免建议后备干部选拔 审核 培养 建立后备干部名册制订并组织实施干部工作规划外派董事 监事管理 考核由人力资源部的人事管理处负责 但干部的任免和考察缺由董事人事部负责 人力资源规划 机构设置 定编定员和人事信息由人力资源部的组织计划处负责 但干部的工作规划由董事人事部负责教培处负责员工的培训发展 而董事人事部负责后备干部的培养和选拔 目前上海电力的电费帐务模式不统一 资源没有集中 目前市区供电公司与其他各供电分公司的帐务模式不同各供电分公司 除市区供电公司 都有帐务组 每个组有8到10多人不等 并且在每个帐务组都必须配备相应的软件和硬件资源 导致资源分散 同时也造成了资源的浪费 组织和管理方面 信息技术方面 系统分散 客户信息没有共享 存在信息孤岛 因此无法对所有的客户进行价值分析分散的帐务系统不利于统计分析 影响工作效率和决策由于帐务没有集中 在系统升级 维护方面以及与其他系统的整合方面都会带来极大的难度 上海电力在信息技术管理体制和资产归属的不一致导致各个分公司的硬件 网络管理和应用系统各自为政 无法支持上海电力统一高效的管理体制 目前上海电力的信息管理组织架构分为两层 总部发展计划部信息中心和供电公司级的信息管理人员 供电公司的信息系统的维护和建设主要由其下属的多种经营公司来进行 同时 市电网调度中心也由自己的信息系统体系 市调 发展计划部信息中心和供电公司都有自己的服务器系统和业务应用系统 他们之间缺乏统一规划和管理 造成部门级和公司级的信息孤岛 系统中的业务流程以及相应的信息流存在部分的断层现象 尤其是在营销 物资 工程 生产和财务等业务关联较密切的各环节上海电力整体的网络系统是由广域网络和局域网络共同组成 而目前广域网络和局域网络分别由市调通讯处和信息中心这两个不同的部门负责 管理十分不便 市调通讯处管理和维护整个广域网络的仅有4人 且没有专门的网络监控管理人员 维护力量和能力相对比较薄弱 发展计划部信息中心 久隆信息公司 市南网络公司 杰杨信息公司 市电网调度中心 通讯处 自动化处 上海电力 上海电力信息技术管理组织示意图 注 三产公司 根据毕博作的公司变革准备度调查 上海电力的员工对公司现有的组织架构 工作流程和沟通协作评价较低 员工对于此项的总体评分为3 72 也是最低评分之一员工对于现有工作流程的评价较低上海电力员工认为个人关系和非正常网络对完成工作具有重要意义上海电力部门内部的经理与部门成员之间可以良好地进行相互协作员工对于现有组织架构的评价也较低 评述 资料来源 毕博管理咨询公司 上海电力转变准备度调查报告 同时 公司内部沟通有效性也有待提高 员工对于此项的总体评分为3 74 相对较低上海电力内部的沟通情况比较欠缺员工对于公司现状的了解很大程度上依赖于非正规渠道 小道消息 部门间缺乏信息共享的渠道和机制上海电力各个分支机构各自有内部网 员工比较习惯于上所在单位的内部网公司内部的沟通渠道和沟通工具相当充分 怎么合理应用以达到最好的效果是值得思考的问题 评述 资料来源 毕博管理咨询公司 上海电力转变准备度调查报告 在体制上三个供电公司完全可以取消 上海电力直接管理到供电分公司那一层 但是这样会增加本部管理成本 而且出于人员考虑 所以我们没有取消 而是将三个供电公司转变为利润中心模式管理 刺激它经营积极性 确保人员的精干性 对于电力体制改革国电公司还没有明确态度 但是如果上海电力真的是集中于电网业务的话 集中管理有很大的好处 但这样管理的话会影响各供电公司的即得利益 现在办多经 三产可以解决一部分公司人员问题 而且对公司人员的待遇也有所支持作用 现在上海电力最为迫切的成本控制问题在于三产和多经与各级公司之间的关系处理 上海电力公司的企业目标存在多元化 成为国际一流企业就要降低成本 增加售电量 但对成本的降低又在一定程度内影响企业多经的利益 如何平衡公司效益与职工利益以及公司的社会责任之间的关系是上海电力机构职能调整的关键成功因素 可以看出 上海电力对未来机构职能的调整已经有一定的想法和思路 但由于上海电力所处的市场 行业和社会环境的制约 上海电力的未来机构职能的调整不得不平衡公司效率与公司的社会责任之间的关系 具体的来说 处理公司与三产 多种经营的关系以及员工的安排是未来机构职能调整是否能够成功推行的主要成功因素 资料来源 上海电力人员访谈 毕博管理咨询公司分析 总结上海电力目前机构职能中的问题 毕博上海电力项目组认为应借鉴国际最佳实践模式 进行内部管理机制的相应调整 上海市电力公司机构职能中存在的问题主要有 三级管理体制职能有待优化 上海电力的组织架构需要变革以提高公司的运行效率和降低成本 如何在公司目前所处的体制和政策环境下 根据中国电力行业变革趋势 实现上海电力组织的高效运行 理顺处理三产 多种经营的关系需要体制 思路和政策等的配套 毕博上海电力项目组建议 上海电力需要借鉴其他企业的成功模型 并根据中国的市场和行业环境以及上海电力的内部条件 提出上海电力的机构职能调整方案 内部沟通的有效和统一性有待提高 如何平衡公司效益与职工利益以及公司的社会责任之间的关系 部分部门设置重叠 职责不清 公司部分关键管理职能未得到强化 公司需要承担安排公司的富余人员的责任 以部门为导向来划分职责 机构职能调整最佳实践 以职能转向以流程为基础的架构 运作职责授权 公司总部的战略角色 信息技术运用 虚拟化组织 最佳实践公司围绕核心竞争力进行职能重组 导致五大关键的组织变革趋势 公司总部担任了更强的战略角色决策制定和组合管理职责集中化团队的授权和战略的清晰沟通相链接 从以部门为中心的架构转向以流程为中心的架构以流程来进行人员集中管理通过流程管理来达成公司目标更扁平化和分散的组织架构 将运作的职责授权给战略业务单位 资产拥有单位但通过平衡分数卡和绩效合同来提高责任度 accountability 虚拟化组织 业务外包确定核心和非核心业务业务外包适当的组织规模 减员 通过对信息技术的整合管理 强化信息技术对管理职能的使能作用 让信息技术为企业创造真实的效益 价值来源 核心关键的职责 我们是谁 公司核心 模式1财务控股型 模式2战略经营单位型 模式3行政协调型 模式4集权型 由与客户最接近的业务单位识别低估的机会来创造价值 生成 强制生成规范的管理模式识别并购候选人 我们是投资公司 由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值 在业务单位之间的链接中增加价值 推动战略日程的进行 我们是一家管理共同体的战略领导者 业务单位利用公司的专家意见 做出关键决定 来创造价值 通过专家意见为业务单位提供指导 我们既是管理共同体的顾问 也是它的战略领导者 公司的专家意见和控制创造价值 共同做出关键决定 我们是所有业务单位的关键领导者 公司总部与业务单位管理模型的主要模型 公司总部与各业务单位之间的管理权责界定主要分为四种模式 采取任何的组织形式都应与企业的行业性质 产业结构 企业文化以及发展阶段相适应 最佳实践公司选择反映他们独特的公司价值理念 流程和公司特点的管理模式 功能部制 关注于 这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作 将会产生显著的价值 促成 运营 效率 战略 资源分配 大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相当大的人数 业务单位的经理运作的自主性降低 这个架构常用于单一业务 市场稳定和技术发展变化不大的公司 例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处于管制的行业 如电力行业公司 集权型 矩阵式 关注于 这类公司坚信公司总部专家参与业务单位决策将会提升业务单位的绩效 总部和业务单位共同对业务成果负责 行政介入型 由于业务单位需要总部专家的支持 因此总部的规模较大 对于一线经理的授权减少 这个架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司 例如 埃克森石油和美孚石油等 促成 运营 效率 战略 资源分配 管理模式 流程关注点 公司价值理念 架构特点 适用公司 管理模式 流程关注点 公司价值理念 架构特点 战略经营单位型 适用公司 财务控制型 战略协作 关注于 价值的创造在于两个方面 业务单位更贴近客户 公司总部与业务单位的联接 公司总部只参与设立公司战略和政策 创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理 拥有规模小而集中的公司总部 这个模型中 业务单位间的协调非常重要 这个架构适用于业务性质完全不同的公司 例如壳牌石油 通用电气 朗讯科技等 财务控股 关注于 价值的创造在于投资于正确的公司 将正确的人员放在关键的管理岗位上 并创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理 公司总部只有很少员工 下属的各个业务单位几乎完全独立运作 拥有健全的部门设置 因此总部不需要设立中央人力资源管理部门或者其他各总部部门 公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策 而不必参与这些决策的执行 适用于投资公司 如安然和KohlbergKravisRoberts Company等公司 最佳实践公司选择反映他们独特的公司价值理念 流程和公司特点的管理模式 续 促成 运营 效率 战略 资源分配 促成 运营 效率 战略 资源分配 优点消除组织缝隙改进合作与协调缩短响应时间增加可信度增强以客户为核心的概念丰富工作内容缺点经常需要重新设计设施需要变革传统的部门文化需要重新研究传统的纵向职业发展道路可能比传统的功能性组织架构成本更高 物流产品开发 客户关系管理 仓库的管理 财务管理 流程拥有者 执行委员会 首席执行官 客户 基础架构和支持流程 项目管理 流程拥有者 流程拥有者 流程拥有者 流程拥有者 以流程为中心的组织结构的设计取决于各主要流程 对各流程指定流程拥有者 取消传统的条块分割的管理体制 公司组织在不同的生命周期阶段需要采用支持组织高效运作的不同的组织架构类型 非正式以企业家为核心自然职责灵活低效率 职能式架构类似活动聚合功能卓越 专业型强不同功能部门间难以协调 矩阵式不同分类的整合提高整合性和协作性难以适应多线汇报关系 水平式组织围绕关键流程进行运作流程最优化以为客户增加价值失去了集权化的优势 网络式内部和外部供应商和合伙人连接成网络 整合管理为客户提供价值具有创新性和灵活性难以转换 启动 增长 成熟 延续 最佳实践公司对战略业务单位 资产拥有单位授以责任和义务 运作职责被授权至各个战略业务单位 资产拥有单位他们对自己业务单位负有责任和义务业务流程例如汇报关系被简化公司总部与业务单位签订绩效合同清晰定义公司要求和协议 只有在清楚的目标和绩效考核确保公司一致性的情况下 有效授权才是可能的 个人目标 职能部门 战略业务单位目标 公司目标 个人目标需要确保职能部门目标的达成 职能部门的目标需要确保公司目标的达成 公司目标必须支持战略的实现 绩效考核的个人部分集中于个人的行为 建立理解和承诺 保持体系的一定主观性 职能部门和战略业务单位的目标需要直接支持公司目标 但需要更具可控性这些目标的数目将趋于减少 设计将趋于简单化 公司战略决定公司目标 随着战略的发展 指标会发生变化 e g 债务减少的目标 战略决定目标的设定和资金的倾斜公司目标应当驱动价值产生以提升绩效 战略 最佳实践公司的 核心 和 非核心 业务被识别 非核心 业务被出售或者外包 外包 与外部供应商进行标竿比较 寻求外部供应能力 保留 高 低 高 供应商可获得性 经济价值 业务或流程的 最佳实践公司通过经济价值和供应商可获得性的矩阵比较 确定业务的趋势 对于经济价值较低的 根据供应商可获得性的高低排序 主要策略为外包或者寻求外部供应能力 坚持外部供应的原则 对于经济价值较高的 选择由公司执行 根据供应商可获得性的高低排序 选择策略为与外部供应商进行标竿比较 提升自身水平 以及保留该业务为公司的核心业务 当公司选择外包服务时 正面和负面的影响必须被仔细评估 许多公司选择将潜在可以外包的服务保留 易于获得服务通过服务价格控制内部控制和协调的经济性相同的文化和信任感长期关系的经济性改善和保持对服务的理解减少外汇交易需求 公司完成最擅长的工作集中于最高价值的运作灵活获得 最佳服务供应商 和 最新 科技固定成本 资本投资降低使公司建立集中于客户和服务的文化降低进入新市场的壁垒能够管理灵活的技术需求和驱动力更易于成本控制 内部服务的优势 外包的优势 通过发展不同的组织架构选择 最佳实践公司确定服务交付的模式 外包采购维护 集中服务共享服务 分散服务 高 低 高 规模影响 经济价值 业务和流程的 集中服务战略绩效管理资源配置共享服务财务法务人力资源IT分散服务项目新投资 外包 内部服务 信息技术在企业运用的目标是通过管理方法和手段的创新实现管理效率和经营效益的提高 在分析机构职能调整最佳实践的同时 毕博项目组注意到值得上海电力在机构职能调整中可以借鉴的几个方面 以职能转向以流程为基础的架构 运作职责授权 公司总部的战略角色 信息技术运用 虚拟化组织 上海电力应当考虑统一和优化总部以及各个基层单位的关键流程 以实现统一高效的管理 通过流程优化来进行公司的机构职能转变 上海电力审阅公司的核心业务能力 如项目规划和管理 和理顺多种经营公司的关系 在此基础上 将一些非核心的业务外包给外部供应商 上海电力需要加强对信息技术管理的力度和集中程度 以期全面实现信息技术对于管理的支持和促进作用 建立上海电力总部与基层单位的全面均衡的绩效管理体系 保障公司战略目标的实施 根据上海电力目前的市场和行业特点 上海电力适合按集权型模式 实施功能部制管理对于上海电力的财务 采购 人事管理 信息技术和客户关系管理是否可采取集中管理 共享资源根据职能调整来强化相应部门的能力 上海市电力公司机构职能调整建议 首先 上海电力需要制定机构职能调整所遵循的原则 现存机构职能 机构职能调整的原则 兼顾先进性和可操作性关注组织架构 人员调整 利益关系三个方面的问题机构职能转变时以稳定为主 已经具备条件的则进行改革 不具备条件则分两步走 上海电力现有机构职能存在问题分析 借鉴机构职能调整最佳实践 机构职能调整建议 毕博上海电力项目组已与上海电力的管理层就设计机构职能调整时所应遵循的主要原则达成共识 上海市电力公司的发展战略 业务流程要求 根据上海电力的发展战略和管理现状 我们建议上海电力坚持集权型 功能部制 集中管理的原则 考虑因素 模型1财务控股型 模型2战略经营单位型 模型3行政协调型 模型4集权型 资料来源 毕博管理咨询公司分析 注 上海电力的现状 同时 上海电力需确认3年后的机构职能调整可供选择的方向 毕博上海电力项目组认为上海电力未来的机构职能调整主要有两种选择 强化公司总部的管理职能 总部 供电公司 供电分公司 选择一 强化供电公司的管理职能 公司总部作为公司管理的中心 直接管理下属供电分公司市场营销部负责整个公司的销售各个供电分公司负责营运 利 弊 符合集权型 功能部制 架构的特点加强总部对公司整体的控制力度提高决策执行和信息反馈的效率有利于公司整体层面的资源共享 对总部人员数量和素质要求提高与现有机构职能的差异较大 需要完成充分的准备工作可能对公司稳定造成一定冲击 总部执行战略决策和战略管理职能 包括政策制定和绩效管理等供电公司行使业务管理职能 管理下属供电分公司 平衡两种方向的利弊 以及根据对现有机构职能利弊的分析 我们建议上海电力采取选择一方案 然而 毕博上海电力项目组认为 要实现选择一的组织架构 上海电力必须充分考虑面临的风险因素 风险因素 重组后的流程和部门业务能力部门增设和重组后 人员的技能以及部门流程需要重组和优化 在磨合期里 可能会造成管理的负面影响供电公司和合并部门多余的人员处理供电公司的机构裁撤必然会导致人员重新安排 会对公司的管理带来压力 同时 对整个公司的稳定性提出挑战与多种经营公司之间的关系调整电力公司和多种经营公司的关系会影响多种经营公司既得的利益可能会涉及公司员工的收入 影响公司的管理和稳定 可能的对策 重组后的流程和部门业务能力可以重新调整人员以及对外招聘等加强实施前的培训和实施中的指导逐步调整公司部门供电公司和合并部门多余的人员处理制定激励性的人事政策充实到总部或供电分公司某些部门与多种经营公司之间的关系重新定位各多种经营公司 上海电力拥有管理和规划权 多种经营公司负责具体实施同时 上海电力在一定期限里 继续给予多种经营公司的一定的倾斜 但多种经营公司必须提高其竞争力重新审定公司整体的薪酬理念和策略 适当调整岗位级别体系和薪酬框架 风险和对策建议 为实现稳定过渡和确保BPR ERP项目的成功 我们建议对组织架构的调整要分步进行 短期方案 未来1 2年 上海电力机构职能调整以流程优化 理顺部门职责为主 上海电力机构职能调整短期方案 长期方案 3年 上海电力的机构职能将通过一系列的部门 机构的设置 合并和裁撤来实现 上海电力机构职能调整长期方案 未来项目管理组织架构设计建议 短期 长期 总部 电网建设公司 供电公司 超高压 供电分公司 考虑到架构变动造成的影响等因素 在短期内继续保留电网建设公司和供电公司 分别负责220kv及以上和110kv 35kv的项目管理工作电力公司总部工程建设部直接领导供电分公司的工程建设部 取消电网建设公司和供电公司 将220kv及以上和110kv 35kv的项目管理工作并入电力公司工程建设部 上海电力 项目经理 生产科技部 工程建设部 发展计划部 计划经营部 设备运行部 市场营销部 工程建设部 项目经理 市场营销部 上海电力 生产科技部 工程建设部 发展计划部 计划经营部 设备运行部 市场营销部 工程建设部 项目经理 市场营销部 计划发展部 生产运行部 市场营销部 工程建设部 项目经理 分离项目的审批职能和实施职能 将项目管理集中规范化 短期 未来建议 发展计划部负责组织审批项目年度计划 进行最佳项目投资组合的分析和决策工程建设部负责制订统一规范的工程项目实施方法 优化项目设计和施工方案 并在全系统内推行由工程建设部统一进行除科技项目以外的项目实施优势 提高项目投资组合的经济效益有利于规范并优化项目的实施方法 确保项目质量 降低项目建设成本 提高实施效率 降低项目实施风险风险 牵涉部门职责范围的变动 实施有难度需加强电力公司发展计划部在进行最佳项目投资组合分析和决策方面的能力缺乏大量专业的项目经理 未来建议 发展计划部负责组织审批项目年度计划 进行最佳项目投资组合的分析和决策工程建设部负责制订统一规范的工程项目实施方法 优化项目设计和施工方案 并在全系统内推行由工程建设部统一进行除科技项目以外的项目实施优势 提高项目投资组合的经济效益有利于规范并优化项目的实施方法 确保项目质量 降低项目建设成本 提高实施效率 降低项目实施风险风险 牵涉部门职责范围的变动 实施有难度亦牵涉组织架构的变动 现有的电网建设公司作为超高压项目的建设者将并入电力公司工程建设部进行超高压项目实施 而供电公司的110kv及35kv项目亦将并入电力公司工程建设部进行统一实施需加强电力公司发展计划部在进行最佳项目投资组合分析和决策方面的能力缺少大量专业的项目经理 分离项目的审批职能和实施职能 将项目管理集中规范化 长期 未来人力资源组织架构设计建议 长期 总部 供电公司 供电分公司 将培训处和教培中心合并成培训中心由人力资源部经理统一管理供电公司的HR机构根据业务的需要来设置供电分公司设立单独的人力资源部 上海电力 人力资源部 人力资源部 培训中心 其他处 短期 上海电力 人力资源部和董事人事部合并 由人力资源部进行人力资源管理教培中心并入总部人力资源部 总部人力资源部的教培处和教培中心负责员工培训工作供电分公司设立单独的人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 培训中心 其他处 优化人力资源管理的职能 短期 未来建议 人力资源部和董事人事部合并 由人力资源部进行人力资源管理教培中心并入总部人力资源部 总部人力资源部的教培处和教培中心负责员工培训工作供电分公司设立单独的人力资源部优势 机构得到精简 人力资源管理的职能集中化 管理效率得到提高使培训的规划 实施和反馈紧密结合 效率提高风险 涉及组织架构变动和传统做法的改变 实施有难度 优化人力资源管理功能 长期 未来建议 将培训处和教培中心合并成培训中心由人力资源部经理统一管理供电公司的人力资源机构根据业务的需要来设置供电分公司设立单独的人力资源部优势 总部人力资源部的规划管理功能加强 有助于公司的一体化统一管理基层人力资源工作更加细化 有利于更好地发挥人力资源管理的作用风险 管理跨度增大 对管理人员的能力要求提高 未来物资管理组织架构设计建议 短期 长期 总部 供电公司 供电分公司 上海电力 计划部 物资处 供电公司 材供科 物资公司 供电分公司 材料管理专职 上海电力 物资管理部门 供电分公司 材料供应部 考虑到成本以及架构变动造成的影响等因素 在短期内成立物资处 负责总部相关采购工作由物资处制定采购 仓储策略 并建立相应管理办法在界定物资公司和保留的材供科的职能的基础上 保留各供电公司和供电分公司材料管理科室和专职 实施ERP 实现组织架构的扁平化 提高工作效率逐步扩大集中物资管理范围 在总部设立物资管理部门 完善其采购和仓储管理职能 物资公司 加强电力公司总部的采购管理职能 短期 未来建议 短期内成立物资处 负责物资管理策略和计划的制定 并对整个过程进行监控供电公司和供电分公司由各自的材料专职负责非集中采购事务优势 总部掌握关键资源和信息和一定的采购主动权进一步降低采购总成本风险 总部的人员开支增加牵涉组织架构变动 实施有难度需要进行大量转变促成工作 以改变长期养成的操作习惯缺少大量专业采购人才 加强电力公司总部的采购管理职能计划 长期 未来建议 随着集中采购范围的扩大 成立物资管理部负责总部物资管理事务主要由供电分公司材料专职负责非集中采购事务优势 总部掌握关键资源和信息和一定的采购主动权进一步降低采购总成本风险 总部的人员开支增加牵涉组织架构变动 实施有难度需要进行大量转变促成工作 以改变长期养成的操作习惯缺少大量专业采购人才 未来市场营销部的职能转变建议 短期 长期 总部 供电公司 供电分公司 上海电力 市场营销部 市场营销部 上海电力 市场营销部 集中建立一个帐务中心 负责全市的抄表 具体由供电分公司执行 计费和收费 具体由供电分公司执行 客户服务中心直接隶属于上海电力的市场营销部 作为整个公司对外服务的窗口 客户服务中心承担营业部的职责 并且抄表也会逐步由市场营销部统一管理 帐务中心 客户服务中心 营业室 营业室 抄表组 客户服务中心 帐务中心 抄表组 市场营销部 各级市场营销部职能定位 短期 未来建议 客户服务中心由公司市场营销部统一管理建立集中的帐务中心并由市场营销部管理集中所有的营销计划制定到电力公司市场营销部优势 可以整合客服管理到电力公司 统一口径统一市场营销计划的制定保证公司范围内市场营销活动的统一集中帐务可以降低成本 提高效率风险 需要信息系统的支持 技术上有一定的风险 涉及部门职责的变化 人员素质 配备等会有新的要求 市场营销部职能定位 长期 未来建议 电力公司市场营销部成为市场 销售 服务的计划及决策部门帐务及客户服务进行全市的集中管理优势 整合公司在市场 营销及服务方面的资源 统一规划 方便管理加强客户服务的管理 为客户提供更好的服务集中计费及收费 使公司快速了解售电量及电费回收率 同时加快统计分析速度 提高工作效率帐务集中 在系统升级 维护方面 及与其他系统的整合方面都会带来极大的好处风险 牵涉组织架构变动 实施会有一定的难度 未来财务管理组织架构设计建议 短期 长期 总部 供电公司 供电分公司 上海电力 财务部 供电公司 财务科 供电分公司 计划经营部 上海电力 供电分公司 计划经营部会计出纳组 考虑到成本以及架构变动造成的影响等因素 在短期内成立总部的各个财务集中管理小组 负责各单位财务工作的集中管理保留供电公司财务科 但逐渐减少其对于主业的财务管理 将其重点转向协调与多经的关系保留供电分公司的财务科 负责费用预算控制 备用金的管理 部分工程的核算 以及从财务上对业务部门实施监督 实现组织架构的扁平化 提高工作效率建立财务管理的集中服务 财务部 审计部 审计部 未来建议 将主要的财务决策 管理工作集中到上海电力总部基层单位财务人员负责对财务决策的执行和对基层业务活动的监督优势 减少冗余环节 理顺流程 提高财务管理的效率及质量加强总部对基层的监控管理 通过全方位的财务控制确保战略决策得到落实减少基层单位的后台财务支持工作 将精力集中到运营工作中去风险 总部的人员开支增加需要进行大量转变促成工作 以改变长期养成的操作习惯 未来各级财务职能定位 短期 未来建议 将绝大部分的财务决策 管理工作集中到上海电力总部基层单位财务人员负责对财务决策的执行和对业务活动的监督优势 基本消除冗余环节 理顺流程 提高财务管理的效率及质量加强总部对基层的监控管理 通过全方位的财务控制确保战略决策得到落实将基层单位从后台财务支持工作中解脱出来 将精力集中到运营工作中去风险 牵涉组织架构变动 实施有难度需要进行大量转变促成工作 以改变长期养成的操作习惯 未来各级财务职能定位 长期 未来各级审计职能定位 未来建议 将审计管理工作集中到上海电力总部基层单位不再单独设立审计人员优势 减少冗余环节 理顺流程 提高审计的效率及质量加强对各业务部门及基层单位的监控管理 确保战略决策得到落实风险 总部的人员开支增加 上海市电力公司电缆专业集中管理可行性及收益 未来建议 对上海市电力公司范围内的所有35kV及以上电压等级的电缆进行统一的建设 运行和维护供电分公司作为10kV及以下电缆的设备主人优势 集中统一管理将有利于安装 运行经验总结和互补提高 保持上海电缆专业公司在全国及国际上技术领先地位 并能充分发挥上海电缆专业公司的整体性 规模性和权威性有利于劳动力合理调配 克服忙闲不均的现状 为人力资源发挥潜力提供出巨大的空间有利于集中企业技术人才和企业科技发展 为打响上电电缆名牌效应 占领国际国内市场奠定良好基础风险 牵涉组织架构变动 实施有难度 目前的分散安装 维护 管理电缆有碍发挥上海电缆专业公司的整体性 规模性和权威性 固定资产管理 未来电缆输配电公司运作方案设计建议 短期 长期 总部 供电公司 供电分公司 上海电力 总部各部门 市区供电公司 其它下属公司或部门 总部各部门 供电分公司 电缆分公司 短期内 仍然由市区供电公司的电缆输配电公司负责全上海110kV及以上电压等级电缆的建设 运行和维护 同时负责市区供电公司范围内其他电压等级电缆的建设 运行和维护短期内 市东供电公司负责所辖范围内的35kV及以下电压等级电缆的建设 运行和维护短期内 市南供电公司负责所辖范围内的35kV电缆的建设 运行和维护短期内 市南供电公司下属供电分公司负责所辖范围内的10kV电缆的建设 运行和维护 上海电缆输配电公司 其他供电公司 其他部门或下属单位 其它下属公司或部门 下属的电缆分公司 上海电力 总部各部门 总部各部门 各供电分公司 未来上海电缆输配电公司对上海市电力公司范围内的所有35kV及以上电压等级的电缆进行统一的建设 运行和维护上海电缆输配电公司可分别通过一工区 二工区 三工区和高压工区四块管理模式 管理市东公司 市南公司 市区公司 超高压所有35kV及以上高压电缆的运行检修及安装任务供电公司已经不存在由于10kV及以下的电缆事故频率较高 检修协调工作量大 供电分公司将作为设备运行主人 10kV及以下电缆的检修工作由检修公司的电缆班执行 上海电缆输配电公司 各供电分公司 一工区 二工区 三工区 高压工区 固定资产管理 上海电力设备检修管理现状 目前上海电力各电压等级的设备需要由至少7家检修公司完成 固定资产管理 上海电力设备检修管理模式评估 集中检修管理指标 维持现状 成立集中的检修公司 1与战略的匹配性 2管理成本 3检修能力的灵活组合 4指责与授权的平衡 5作业难度对控制范围的影响 6信息共享可得性 7转变的准备度 8于其他部门的关系 9员工的经验水平 11绩效评估有效性 12设备的标准化程度 13检修力量的布点要求 根据全球电力企业集中检修最佳实践指标评测 成立集中的检修公司更加适合上海电力未来发展的需求 固定资产管理 上海电力检修职能未来3年后的组织架构 总经理 副总经理 高级管理层 保卫监察部 调度通信中心 多种经营 安全监督部 人力资源部 市场营销部 工程建设部 生产科技部 审计部 物资部 财务与资产管理 发展计划部 总经理工作部 公司总部 各供电分公司 上海电缆输配电公司 超高压输变电公司 物资公司 信息技术部 上海配电检修一公司 上海电力未来3年后检修职能组织架构建议示意图 变电检修部 计划部 线路检修部 供电分公司 电缆检修部 上海配电检修二公司 变电检修部 计划部 线路检修部 电缆检修部 上海配电检修三公司 变电检修部 计划部 线路检修部 电缆检修部 上海电力变压器检修公司 固定资产管理 上海电力检修职能未来3年后的组织架构 上海电力未来3年后检修职能组织架构建议示意图解释 上海配电检修XX公司 变电检修部 计划部 线路检修部 电缆检修部 将目前几个供电公司的三产检修力量进行重组 组织成三个跨地域的检修公司 打破目前的区域分割 形成适当的竞争 计划部将统一安排各电压等级的变压器 变电设备和线路设备 含10kV及以下电缆 的检修任务 同时负责统一对外签订检修的外包合同 按专业组织变电检修部 线路检修部和电缆检修部 上海电力变压器检修公司 变修厂仍然负责35kV及以上各电压等级变压器检修 固定资产管理 未来信息技术组织架构设计建议 目前 短期 总部 供电公司 供电分公司 上海电力 发展计划部 信息中心 供电公司 三产IT公司 供电分公司 IT专职管理人员 上海电力 供电分公司 信息中心隶属于计划发展部 主要负责公司内部的公众系统服务器 如Email系统 ERP系统等 系统和总部内部的局域网络系统的建设和维护市调下的通讯处主要负责公司的广域网络的建设和维护以及整个电力公司的电话通讯系统的建设和维护 但广域网络线路由其下的三产公司负责建立和维护市调下的自动化处主要负责公司的一些专业自动化系统 如电力市场系统 电能量采集系统等 的服务器系统的建设和维护工作 在总部建立信息技术部 统一管理全公司的信息系统 下设三个职能科室 将现有的组织架构根据三个科室的部门职责进行重新分配 但保留原有的自动化处不合并入信息技术部供电公司和供电分公司的信息管理人员由总部信息管理科指派 不设立自己的信息相关职能部门引入IT服务外包公司的概念 主要表示该公司可以从市场上任意选择合适的IT服务提供商 不必局限于原有的三产IT公司 引入竞争机制以提高服务质量 信息技术部 信息管理科 IT专职管理人员 市调 自动化处 通讯处 系统开发科 基建维护科 IT服务外包公司 供电公司 IT服务外包公司 信息管理科外派管理人员 IT服务外包公司 信息管理科外派管理人员 自动化处 市调 信息技术部 信息管理科 基建维护科 系统开发科 信息技术部经理领导IT部门并直接向分管副总汇报工作领导和制定服务于公司整体发展战略的IT战略计划 与公司决策层讨论研究并不断改进承诺并履行为公司业务提供信息系统方面的服务确保IT部门的系统开发能力能够满足公司对信息技术的要求领导制定上海电力的信息系统