31-202酒店员工绩效考核流程培训大纲.doc

酒店员工绩效考核流程讲师：姚小舟第一章 确定酒店绩效考核的方法第一节 目标绩效考察法MBO一、MBO目标管理的特点 1、 2、 3、 4、 5、 6、 二、目标管理不等于工作结果目标管理，理解为一切以目标为中心，制订目标，最后检查目标的完成情况。他们认为完成了这两个步骤，就完成了目标管理的过程，其实不然。案例之一场景一：餐饮部经理对大家说：“从现在开始，我们也要进行目标管理，以成败论英雄，下去之后，各个班组都要订出相应的目标，我不管你们中间过程怎么样，以后就要以目标达到多少来评定每个班组的成绩”场景二：办公室餐饮部经理（听到敲门声）：“请进。”主管（推门进来，手里拿着文件，递上）：“经理，你走了之后，我们都讨论过了，大家一致认为这个指标订的实在太高了。”餐饮部经理（了解对方用意地）：“太高？如果太容易实现那还算是目标吗？再说，我也是从下面升上来的，我难道还不知道你们的底细？”主管：“那是，那是。不过经理，这指标万一达不到，对我们整个部门的影响也不好啊！请您还是把目标稍订低一点儿，让大家都能拿到奖金，何乐而不为呢？再说，别的部门我看订得都不高。”经理（沉思片刻，打量文件，最后提笔在上面划了几下，递给对方）：“给大伙说说，就只能这样了，不能再低了。再低酒店上面那边也通不过。”主管（看文件，喜形于色）：“谢谢经理宽大，我马上告诉弟兄们去，让大家都提起精神做事！”场景三：办公室经理：“这个月究竟怎么搞的？”（边说边用手指敲办公桌上的报表）主管：“你对我还不放心吗？经理，上个月我们高出了许多，我并没有全报上去，这个月把上个月多出的富余部分补上，我算过，这样一补只多不少。”餐饮部经理：“我不管你怎么做，我只要看结果，明白吗？”主管：“明白，经理，您就放心吧！”【老师评语】第一章 确定酒店绩效考核的方法第二节 酒店实施管理目标MBO法的三大步骤MBO法将考核与酒店的战略规划及培训相结合，根据员工的目标评价其业绩，使得绩效考核摆脱了人为因素，而且可以量化，从而明显减少了评价中的主观主义。MBO的三大步骤：1、 2、 3、 一、寻找目标 员工与部门经理一起建立一个员工目标工作进度表，这个进度表应该是具体而且具有可操作性，不应该包括那些超出员工可控制范围的现象。例如，酒店的新市场战略是与一个大型电力公司进行长期的合作。销售总监向销售人员解释此战略，形成了如下的几个目标： 1、 2、 3、 必须事前规定，如果有其他销售代表插入发生冲突，或会影响到他人的目标工作进度表，必须通过协商，统一工作步骤。MBO工作计划表图例： 二、明确目标的要求 一旦确定某些项目将用于绩效考核，就必须明确如何用该目标来量化业绩。一般情况下，考核就需要收集相关的数据，并建立相关的检查和平衡机制。三、检查目标是否完成 在规定的时间结束时，将销售代表的业绩与目标相比较，从而评价业绩，发现培训需求，评价组织战略是否成功，或提出下一阶段的目标。 为了一目了然的了解和评估业绩，需要将业绩与目标相比较并计算差距（百分比）。评估得出完成目标（等于100%），超出目标（大于100%），和未达到目标（小于100%）。将奖励与差异挂钩。这种绩效考核方法，并不局限于年度开始，酒店可结合自己的经营，实施定期的绩效考核，使员工的注意力集中在组织新目标上，并改变员工的行为。 具体化或量化就是将工作目标用详细的数字目标和质量目标表达出来。具体化或量化的目的是为了让员工明确他们的工作内容和职责，同时，为将来的绩效考核提供准确的标准。第一章 确定酒店绩效考核的方法第三节 明确目标的要求及目标施行中注意的细节一、明确目标的要求中要注意的细节1、让员工参与目标的制定 在制定目标时，让员工参与进来，这样有利于目标的实现，目标的实现者同时也是目标的制定者，让员工有了使命感。2、明确目标的层次和属性 人力资源部有自己的总目标，即以最低的成本为酒店提供最有效的人力资源保障。在这个总目标之下，可以分解出若干个分目标。 目标的属性是指目标的数量和质量。 对于一些无法数量化的目标，最好使用质量目标的形式来定义。比如为了使招聘工作更加有效，可以通过下列方法： 3、检查目标是否可以考核 使用目标管理的方式对人力资源部进行管理，是为了将人力资源部的工作目标化，从而提高整个部门的工作效率。如果我们制定目标无法考核，实际上就失去了制定目标的意义，就不会达到目标管理的效果。二、实施目标中四个注意的问题1、让员工进行自我控制 员工是可以将工作做好的，员工愿意为自己的工作承担责任，员工愿意为工作发挥出自己的创造力和聪明才智。管理者对员工的控制不应是控制员工的工作行为，而应是控制员工的工作动机；用”自我控制的管理”代替“压制性的管理”，前者的管理方式更加有效。 人力资源部经理与下级一起制定好工作目标后，就不应过多干涉员工的工作行为。例如，对招聘专员来讲，招聘渠道应由他本人选择，招聘的流程和时间安排也应由他来负责。2、管理者应下放权力 管理者不敢下方权利的原因是担心对下级的工作失去控制。 实际上，如果让下级明确了工作目标，对下级充分信任，让下级进行自我控制，是完全可以向下级放权的。 如果管理者能对下级工作目标能否实现有效地监控，对下级放权并不会失去控制。3、目标具有关联性 人力资源工作目标和其它工作目标之间有着千丝万缕的联系，人力资源各分目标之间也是紧密相关的。 在制定工作目标时，要充分考虑工作的关联性，要树立“目标是网状的”这个意识。在对下级进行绩效考核时也应注意这个问题。在未完成目标时，要分析是主观原因还是客观原因。4、各目标之间注意协调 人力资源各目标之间相互协调，人力资源总目标和其他部门目标也应相互协调。如招聘专员初选了几位应聘餐饮部的主管，但这个时候餐饮部忙于大型宴会，没有时间进行面试，这样一来，餐饮部的行为影响整个酒店的招聘计划进度。 绩效考核相关条款的修改没有及时与薪酬管理政策配套，也会出现管理问题，这些问题需要人力资源部经理能够妥善进行协调，保证工作目标的顺利实现。第二章 关于酒店绩效考核的评估方法第一节 绩效评估的方法一、理想的绩效考评方法具有的特质 1、既全面，又重点 2、既客观，又主观 3、既简单，又复杂 4、既量化，又质化 5、既局部，又整体 6、既普遍，又特殊 7、既独特，又关联 8、既短期，又长期 9、既计划，又变化 10、既考评，又管理 考核不仅仅是一次最终的绩效评价，它同时也是一项管理活动，它具有一定的管理思想和主张在其中，它与管理活动的其它方面又有密切的联系。二、绩效评估的意义1、 2、总结经验，明确今后的工作目标、有方向感3、 4、 5、找出差距，持续改进工作，提升能力，有危机感绩效评估表第二章 关于酒店绩效考核的评估方法第二节 谁来做评估人一、人力资源部的角色 1、需要设计和维护绩效评估系统 2、提出绩效评估的标准 3、提出绩效评估时间的评估人 4、提出绩效评估的框架 5、培训评估人 6、监督和评价该系统的实施 7、评估文件管理与存档 8、协调和管理绩效评估的执行部门和管理者二、部门管理者的角色 1、直线经理必须熟悉基本的评估技术 2、核定绩效评估的标准 3、核定绩效评估时间的评估人 4、核定绩效评估的框架 5、实施评估 6、向下级提供绩效评估信息并做出改进计划三、各类评估方式点评 1、传统的评估人上级做评估人的利弊 2、依靠制度评估的利弊 制度评估需要以自主管理的工作团队方式运行的组织形式。优点： 缺点： 3、下级评估优点： 缺点： 最常见的评估形式： 4、自我评估的利弊优点： 缺点： 5、360度绩效评估的利弊 6、相对评估的利弊好处： 缺点： 7、绝对评估利弊将员工的实际绩效与绩效标准相比较好处： 缺点： 8、顾客评估利弊顾客越来越多地介入组织内部运作。但一般不采用作为全面评估。四、注意运用评估的三个特点 1、特征评估（Trait Appraisal）： 2、过程评估（Behavioral Appraisal ）： 3、结果评估（Outcome Appraisal） ： 第二章 关于酒店绩效考核的评估方法第三节 防止评估中的各种误解和错误一、 警惕以下评估中的现象1、 以个人为评估单位， 2、 以团队为评估单位， 3、 以领导意见为主， 4、 以顾客意见为主， 二、【案例分析】不科学的考核方法：绝对量化考核采用绝对量化的考核方法，不仅严格固定了死板的考核内容，抹杀了工作中的创新、改善和进步，而且要建立一个完善的绝对量化考核制度也是根本不现实的。【情景片段】人力资源部办公室内甲：“月底，又要开始考核了。”乙：“悲哀呀！”甲：“为什么？”乙：“上个月，做完了考核后，我找几个员工谈过话了。他们都觉得酒店制订了那么多考核量化的考核指标，大大地束缚了大家的创造性。总经理提出过酒店要以人为本，大家认为这哪里是以人为本，根本就是以工作、以条例为本。所以我都没有积极性做考核了。大家都在背后骂我们人力资源部呢。”甲：“看来这是个问题，我们去找经理谈谈。”乙：“打住，经理正在为自己设计的考核方案得意呢，你还去找她提意见？”第三章 酒店绩效考核管理与流程第一节 绩效考核管理与考核工具运用在确定了酒店绩效考核的方法和界定考核人与被考核人之间的关系后，下一步就要制定相关的考核管理制度以及相关配合的考核工具了。它们是保障绩效工作目标严格归属在酒店管理制度下，无论是奖励还是处罚都必须有可操作性或者按照流程进行处理。请看下图：第三章 酒店绩效考核管理与流程第二节 拟订绩效考核管理制度的方法制订绩效考核管理制度是一项专业性非常强的工作，但是，可以采取如下工作方式来完成：一、 聘请专家来拟订绩效考核的管理制度优点： 缺点： 二、按照管理书籍或教科书内容来编制优点： 缺点： 三、参照其它酒店的方法编写优点： 缺点： 四、聘请管理专家现场指导优点： 缺点： 【案例分析】酒店管理层采取自己拟定的方法较好，同时可以锻炼自己的管理水平，提升管理经验，并为后来在实行中一旦发现问题，也容易查找原因，便于调整，例如，市面上不难找到相关绩效考核的管理和教科书，其实，这类管理书籍虽然并非针对酒店绩效考核管理，但具有普遍指导意义；再结合借鉴其它酒店的管理经验，取长补短，如果聘请专家，就关键性的问题一一准备好，拟定详细清单，请专家来几次，召开会议，把脉，找出问题。其实，绩效考核管理制度本来在酒店的相关管理制度中早已存在，例如员工手册等，只是，过去对各类详细的制度没有系统运用于酒店的考核中，为单元管理制度状况。绩效考核管理制度内容样板（部分摘录）：绩效考核管理制度内容样板（处罚部分）：第三章 酒店绩效考核管理与流程第三节 绩效考核管理流程的三个阶段一、计划制定阶段工作流程二、绩效考核工作流程阶段三、绩效工资分配工作流程阶段四、绩效管理工作流程绩效管理工作循环流程图【案例分析】 考核周期的设置是否合理 所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。 事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面， 另一方面， 第四章 设置各岗位的综合能力考核方案第一节 按照管理级别设置综合能力考核方案与内容一、 按一线生产部门制定考核方案三级考核方案 二、按二线后勤行政部门制定方案三种职务考核方案 三、按市场营销制定综合能力考核方案四、财务经理综合能力考核方