管理学案例分析题.docx

本文由金秋银燕贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 第一章 管理与管理学 案例一：案例名称：福州商界在震荡中重洗牌 案例介绍： 1997年起火透福州的华榕超市十余家连锁店，却在本世纪纷纷停业，似乎是要在激烈的 零售业竞争中悄然隐退；曾经颇有人缘的大华都准备主动将自己拥有的五里亭卖场、华都商厦地下 卖场及五一路广场店1层的场地所有权，转租给好又多集团，抽身退出超市业。与此同时，永辉超市 迅速崛起，家缘超市被挤破门。榕城本土超市业的“潮起潮落”，让人们不禁感慨 榕城本土超市的问题何在？试分析之。 案例分析： 如果仅仅将本土超市的衰微归罪于洋超市，而不去探究其背后更深层次的原因，就不免有些片面了 。实际上，以华榕为代表的一批老超市的经营理念、模式、格局和竞争手段都显然已经落伍，在大 举进攻的洋超市面前，显得力不从心，发生变故是迟早的事。总结得失，可归结为“三个忽略”： 一是忽略管理，“大企业病”积重难返，盲目地扩大员工队伍，加大内耗，无法抵御采购中的腐败。 华榕公司凭借销售优势，大做“空手套白狼”的“无本”买卖。 二是忽略市场变化，货物品种单一，价格居高不下； 三是忽略了消费者的需求，产品结构简单，无法满足消费者多层次、全方位的需求。某些大卖场实 质上是“卖场农贸化”，如单靠柜台承包出去，就认为是“引进”、“开放”，事实上是低层次的农贸市场 行为。不少经济专家还认为，那些大商场、卖场的失败最主要的原因还在于信誉度不够，没有与供 货商建立良性的循环互动关系。“大华都”放弃了百货、家电的强项，经营起超市，并盲目扩大投资 战线，未能实现专款专用。同时由于货款资金缺口大，“供血”不及，只得一次次给供货商开空头支 票。 所以牢牢掌握住中国消费特色，针对本地的消费市场，进行合理定位，积极向规范化的农贸业拓展 ，实行超市农贸化。这样的市场定位，不仅易赢得不错的口碑，避开热点竞争，找到自己的立足点 ，能与洋超市进行对抗。 案例二：案例名称：管理者的角色 案情介绍： 特里帕特索斯斯坦利是波士顿短期租赁公司（Boston Short-Term Rentals）的总裁，这家小公司率先 提出了在价格昂贵并且多有不便的旅馆住宿服务之外为商务旅行人士提供高质量的公寓租赁服务的 理念。公司自1995年成立以来，迅速发展，到望的个人接触， 一旦出现问题， 客人可直接和她联系 领导者 激励自己的员工为客人提供他们所期望的及时、快速的服务 联络者 联络相关组织，为客人提供他们所需的干洗、餐饮、美发等服务 第二章 管理思想的发展 案例一：案例名称：威尼斯兵工厂的管理实践 案情简介：意大利水城威尼斯为了保护它日益增长的海上贸易地位，在1436年建立了政府的造船厂( 即兵工厂)，以改变依靠私人造船的情况。到16世纪时，威尼斯兵工厂成为当时最大的工厂，占有陆 地和水面面积80英亩，雇佣工人12千人。 案例分析： 1、组织机构和管理体制：威尼斯兵工厂设置的正副厂长、特派员已经有了现代管理的雏形。 2、装配线生产：类似现代装配线的生产方式大大提高了生产效率。 3、部件储存：部件储存有助于实行装配线作业和精确计算存货，节省时间和劳力，加快了安装舰只 的速度，提高了工作效率。 4、部件标准化：兵工厂当时已经认识到部件标准化在装配和操作舰船方面的好处：既能提高生产速 度和降低成本，并能以同样的方式、样的速度和灵敏程度来操纵，使得舰队中的各个船只能相互配 合。 5、人事管理：兵工厂的人事管理制度规定严格、设计严密，符合工厂的生产需要。 6、会计制度：兵工厂的这种会计制度使它能追踪并评价所有的费用，进行管理控制。 7、成本控制：兵工厂利用了成本控制和计量方法来帮助做出管理决策。 8、存货控制：存货控制从制度上体现了管理的控制职能。 案例二：案例名称：埃登斯先生通过监视员工的举动获取利润 案情简介： “控制”是罗恩埃登斯最钟爱的词语之一，在他自己的白砖结构的公司里，他这样说道： “这是一个受控制的环境”。在这座建筑物里，长长的一排排女工坐在简单的桌子旁拆信封，按其内 容进行分类，并填写控制卡，记录拆开信封的数量和所用时间。在这个“笼子”里工作的工人，每分 钟必须处理三个信封。不远处，另外一些女工则在敲击键盘，为其规定的速度是每小时敲击8500次 以上。 案例分析： 埃登斯先生所应用的是泰罗的科学管理理论，在中国画报上，王进喜站在钻 试分析日本情报机构如何根据上述公开报道的材料对大庆油田的位置、规模和加工能力等做出了判断，并为后来的投标做 准备。 案例分析： 1.大庆油田的位置。从1964年的人民日报题为“大庆精神大庆人”的报道中可以判断出：中国的大庆油田确 有其事。王进喜站在钻机旁的那张著名的照片，根据照片上王进喜的服装衣着可以确定，只有在北纬46度至48度的区域内 冬季才有可能穿这样的衣服，因此大庆油田可能在冬季为零下三十度的齐齐哈尔与哈尔滨之间的东北北部地区，而来往的 油罐车上有很厚一层土，大致可以判断“大庆油田在东北三省偏北”。 人民中国杂志上发表的王进喜的事迹报道的那段话可以查到马家窑的位置，这样大庆油田位置的准确情报可以得出。 2.大庆油田的规模。因为王进喜是玉门油矿的工人，是1959年到北京参加国庆之后志愿去大庆的。可以断定：大庆油田在 1959年以前就开钻了。对于大庆油田的规模，日本情报机构分析后认为：“马家窑是大庆油田的北端，即北起海伦的庆安 ，西南穿过哈尔滨与齐齐哈尔之间的安达附近，包括公主岭西南的大赉，南北四百公里的范围。”估计从东北北部到松辽 油田统称为“大庆”。 3.大庆油田的加工能力。通过对大庆油田加工能力的情报分析，日本决策机构推断：“中国在近几年中必然会感到炼油设备 不足，买日本的轻油裂解设备是完全可能的，所要买的设备规模和数量要满足每天炼油一万吨需要。” 根据上述的准确情报，日本人可以设计出适合大庆油田开采用的石油设备。因此当我国政府向世界各国征求开采大庆油田 的设计方案时，日本人一举中标。 由上述分析可以看出，信息对于管理的重要性。只有把握好准确、及时的信息，企业才可能立于不败之地。 案例二：案例名称：田忌与齐王赛马 案情简介：战国时期，齐威王与宗族诸公子赛马，田忌亦在其中。齐王的马按速度分为上、中、下三等，田忌的马也如此 分类，但齐国的好马都聚集在齐王的马厩里。田忌总是用自己的上等马与齐王的上等马、中马与齐王的中马、下等马与齐 王的下等马比赛，结果屡赛屡败。 试用决策理论分析该案例。 案例分析：决策是决策者个人或群体旨在充分利用资源来解决问题或把握机会，识别、选择和实施行动方案的过程。决策 是管理活动的中心环节，是每个管理者工作的重要组成部分。进行一项有效的决策活动必须同时具备以下几个前提： 在组织现状与组织目标之间客观地存在着一定的差距； 决策者一定已经清楚地认识到这种差距的重要性及其影响； 必须能够有效地去激励决策者努力缩小这种差距； 应当拥有采取旨在缩小这种差距的行动所必需的资源。 如果没有第一或第二个前提，决策活动只能是无的放矢，缺乏存在的价值；如果缺乏第三或第四个前提，决策活动只能是 纸上谈兵，流于形式，缺乏现实性。 田忌与齐王赛马，本身与齐王就存在之一定的差距，而且田忌也意识到这种差距。田忌采纳了孙膑的策略，用自己的下等 马与齐王的上等马比赛，用自己的上等马、中马分别与齐王的中马、下等马比赛，并事先探听出齐王各等级的马的出赛次 序。这是根据差距来采取有效缩短差距的行动。 第五章 计划与计划工作 案例一：案例名称：美泰玩具公司重新认识自己 案情简介：美泰公司是一家著名的经典玩具制造商，公司旗下的产品包括芭比娃娃和风火轮。，一些观察家认为苹 果计算机公司需要更加严格的控制和更为专业化的管理方法。于是，百事可乐公司的约翰斯科利被请到苹果公司来做指 导。 从以上案例分析计划和控制二者之间的关系如何?其他什么样的计划可用于组织的控制? 案例分析：计划和控制是一个问题的两个方面。管理人员首先要制定计划。计划又是评定行动及其效果是否符合需要的标 准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。因此， 计划是控制的前提。苹果公司也可采用业务预算、财务预算、专门预算、亲自观察、报告、比率分析法和管理审计等形式 对组织运行加强控制。 第六章 计划的实施 案例一：案例名称：邯郸钢铁公司的成本目标管理 案情简介：邯郸钢铁公司1958年建厂，在国内钢厂中属于中等规模，1998年钢铁行业的企业利润排名，邯郸以盈利5亿元 ，仅次于上海宝钢排第二位，邯郸为什么能取得如此骄人的业绩？“邯郸经验”“模拟市场核算，实施成本目标管理”在 ，国家进行了大规模金融体制改革，原有的几大国有银行纷纷开始向商业银行转变，在这 种形势下，各银行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在5年之内，把每年 什么原因使得该银行在生死攸关的利润指标上判断失误，而且差距如此之大? 案例分析：从案例可以看出，该银行计划的第一个问题在于计划目标缺乏控制措施。该银行在计划自己的目标时，没有从 长远的角度和以发展的目光来考虑形势。它用现在的情形估计5年后的结果，这显然是不对的。因为国际和国家金融形势 是不断变化的；随着时间的推移，金融环境、经济政策、发展机遇等都有可能发生变化。这就要求应该根据具体情况来调 整自己的计划。该银行只是做了一个简单的长期汁划，没有从现实的角度来制定合理的短期计划。根据其情况，该银行应 该采取滚动计划法。 另一个问题在于其目标的制定有一定盲目性，缺乏一致性。储蓄额与利润额之间没有必然的联系。该银行制定目标时只想 到要达到什么样的目标，一味沉浸在对未来的幻想中，而未考虑在当时的经济形势下贷款是否能达到预期目标。 第七章 组织设计与组织结构 案例一：案例名称：威斯敏图书公司的组织变革 案情简介：威斯敏图书公司原是美国一家地方性地图书公司。近10年来。该公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越 7个地区、拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外， 其余分店部位于僻静的地去。除了少数分店兼营一些其他面品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26 万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。 从案例中分析有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革?你认为该图书公司两个副总经理所提出的计划效果如何? 案例分析： 1.促使图书公司进行组织改革的直接原因是公司的利润下降，而公司的组织结构被认为是造成这一现象的根 本原因。2两个副总经理的建议实际上是关于集权还是分权的问题。集权是指将权力集中到较高的管理层次，分权则是 指将职权分散到整个组织中。影响集权与分权的因素有决策的代价、政策的一致性要求、规模问题、组织形成的历史、管 理哲学、主管人员的数量与管理水平、控制技术及手段是否完善、分散化的绩效、组织的动态特性与职权的稳定性和环境 影响。集权与分权没有绝对的优劣之分，应该视组织的具体情况而定。 案例二：案例名称：信立建筑公司的药方 案情简介：信立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初， 大家齐心协力，干劲十足。经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定 的顾客。生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。 对管理顾问的以上分析和判断，胡经理表示赞同，并急不可耐地询问解决问题的“药方”。请你代替这位管理顾问向胡经理 提出具体可行的改进建议。 案例分析：信立建筑公司原来的管理模式在企业规模不大时有利于公司的发展，但是随着企业发展壮大，出现了管理工作 乏力、效率降低，总经理忙于应付事务处理，忽视对人员和组织的管理等问题。改进的建议有如下方面； 1、加强公司制度化规范化建设，使管理工作纳入正轨； 2、强化公司组织建设，做好内部有关人员的分工； 3、向各部门适当放权，同时强化管理人员的责任和纪律约束； 4、明确公司的奖惩制度，使元老们摆正过去的功绩与当前工作之间的关系； 5、 建立企业文化，使大家确立共同的奋斗目标。 第八章 人员配备 案例一：案例名称：微软公司的人员选聘过程 案情简介：微软公司是企业经营成功的一个典范。创建于1975年的这家个人电脑软件制造商，经历了前所未有 的成长。以其销售额为例，1990年为12亿美元；1991年达到了18亿美元；1992年尽管面临经济不景气，销售额仍然增加到 27亿美元。微软公司的成功使它的创建者比尔盖茨成为美国的首富。 公司在识别员工的时候应该注意哪些方面?微软公司在招聘员工的过程中采用了几种方法，请说明有哪些招聘的渠道? 案例分析： 1正如微软公司的案例中所说明的，一个组织的素质高低在很大程度上是其所聘用和企业所能留住的人员素 质的一种总括反映。得到并保持能干的员工是每个组织取得成功的关键所在，而不管这一组织是刚建立还是已经运作多年 。因此，任何管理者在组织工作职能中的任务之一就是选配人员，即将合适的人配备到合适的岗位上。这个案例充分体现 了公司选人的重要性，微软公司的成长记录有力的证明了其人员选聘过程的效果。 2识别员工应注意以下方面。 首先，选人者本身要具有较高的素质和相应人力资源管理的专业知识，否则人才的选拔与鉴别无从谈起。因此选人者要避 免嫉贤妒能，造成人才浪费；或者选人者本身由于受到自身素质的限制，对人才标准缺乏必要的认识，盲目、被动，选非 所需。其次，被选者多多益善，有更大的挑选余地。这点在微软的公司招聘过程中充分地得到体现。但应注意，信息过多 往往不仅会造成时间的浪费，也经常会产生疏漏，或干扰正确决策。 最后，被选者的层次结构要适当，避免某一方面的人才过于集中，而其他方面却无人可选。要充分考虑队伍的知识结构、 专业结构、年龄结构，根据企业自身特点确定合理的人才策略，确保队伍结构的合理性，使人才配置达到最优。 3可以选择的招聘渠道有：企业内部搜寻、广告应征、员工推荐、公共就业机构、私人就业机构、学校推荐及通过临时 性支援服务。 案例二：案例名称：ABC公司的培训 案情简介： ABC公司是一家大型民营企业，近年来企业的发展突飞猛进，目前已经在全国所有大城市中建立了分公司。 由于各个公司的业绩存在着很大的差别，所以总公司决定专门召开一次培训议题的研讨会，以使公司员工的素质有一个整 体的提高。第一分公司的张经理和第二分公司的王经理已经有了多年的培训经验。他们都曾经通过为期十年的试验，选送 假定你是第三分公司的人力资源经理，你也打算要开展一些培训以提高公司员工的业绩，你对他们的经验和观点有什么看 法？你觉得应当如何保证和提高培训的质量和效率? 案例分析： 1、张经理的培训只是单纯的为了培训，目的性不强，所以效果也不是很理想。而王经理的培训就更有针对性 ，效果也很明显。所以如果打算开展培训，一定要以张经理的培训经验为鉴，多向王经理学习。 2、管理培训的质量和效率与培训的方法有直接的关系。企业对培训的方法应当结合培训的目的、内容以及受训对象的实 际情况等，采用多种多样的方式。如传统培训（送去上学、请人讲课、岗位轮换等）、案例研究、座谈、敏感性训练、管 理竞赛、角色扮演等，而不应是单一的形式。培训的期限、要求要不同，还要讲求经济效益。另外，培训工作的有效性还 与下列问题有关：培训工作应与组织目标相结合；上级主管人员必须支持并参与培训工作；任何有助于组织成员培训的人 都可以作为培训工作的教员，在对下级管理人员进行培训是主要依靠组织中的各级主管人员；学习是自愿的；理论必须与 实践相结合等。 第九章 领导与领导者 案例一：案例名称：李刚的思考 案情简介：李刚是大地软件公司的业务员。公司主要经营电脑防盗软件，属于高科技产品，因其独特的市场占位，一直在 行业中保持着很好的发展前景。李刚来公司已经3年了，业务额保持稳步增长，在业务员中业绩是比较突出的。这次张总 在这个案例中，你认为影响李刚成为合格的领导者的关键因素是什么?如果你是李刚，你会如何对待老吴?你能得到老吴的 支持吗?对于张总经理来说，提升李刚是不是失误？ 案例分析：李刚有很好的业绩背景，对行业很熟悉，也有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因此在委任为主管以 后，其关键是积累领导经验，干出成果，树立威信。 老吴是公司元老，有非正式组织领袖的特征。因此，李刚在工作初期应更尊重老吴，多沟通，主动与之搞好关系。可考虑 用处理非正式组织的方法处理此事，力争老吴的支持。因为关系一直很好，只要出于真诚，老吴应该是可以被感动的。 提拔李刚说明张总经理是站在公司长远发展的高度来看待这次提升的。老吴虽然在公司工作多年，是个元老，但是他对企 业的发展已经没有了推动力。如果任命老吴，企业在短时间内会继续平稳地发展，但是企业的增长空间将会受到限制。而 李刚是个年轻人，并具有开拓进取的精神。虽然短时间内不能服众，但是只要他努力工作，方法得当，一定会赢得大家的 支持。 案例二：案例名称：微软公司的问题 案情简介：据统计，微软以每年30的利润增长，平均每个雇员的收入水平在257000美元(而普通公司员工的收入水平为 17000，公司有2不懈。 案例二：案例名称：林肯电气公司的按件计酬与职业保障 案情简介：林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售 额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 该案例中，林肯电气公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性?为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工 工作?你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题? 案例分析：林肯电气公司应用了泰罗的科学管理理论、马斯洛的需要层次理论、亚当斯的公平理论，该公司实行计件工资 制，取得了高满意度、低离职率、高效率的管理效果。 计件工资能够把“付出”和“报酬”紧密结合，年终奖金增强了公司的凝聚力，工资的绝对量和相对量令员工满意，员工的个 人目标和公司的目标和谐统一，产生了巨大的激励作用，使公司的生产率是对手的两倍。 计件工资的“付出”是难以计算的，员工用在非产品加工上的“付出”在酬金上很难体现，不利于员工积极性的全面发挥。 计件工作是按计件单价和合格产品数量计发工资的。员工从个人利益出发对产量的关心程度远远高于对质量的关心，因此 不利于产品质量的进一步提高。 计件工资是以生产为重的管理模式，其实对人的关心是应加强的。 职工保障制为员工提供了职业安全感，但职工也付出了代价，如遇环境变化，潜在的矛盾就会显现出来。 第十一章 沟通 案例一：案例名称：船夫与哲学家 案情简介：船夫在激流的河中摆渡，哲学家上了他的船。哲学家问船夫：“你懂得历史吗?”船夫回答：“不懂!” 试从船夫与哲学家的对话中，分析企业的管理中沟通的作用。 案例分析：凡在企业中工作的人都知道，企业中哲学家式的领导与船夫式的员工共同存在。他们彼此的协调与对立统一， 构成一幅生动的企业生活画卷。简单地说：“画卷”表现的主要内容有几个方面： 或者管理部门不了解下情，瞎指挥，乱吹号。或者业务部门自以为是，鼠目寸光，不服从上级指令。或者决策层与执行层 自成系统，水泼不进，政令不通，或消极抵抗，不合格。或者部门之间踢足球。凡此种种，不一而足。 在决策层与执行层的关系中，一般因执行层处在本企业市场一线，比较了解与接近实际情况，管理层要多向他们请教，征 询意见。管理层因处在全面把握，策略规划的位置，业务部门为有效配合公司经营计划的落实，应多分析、了解管理层意 图，在企业制度允许的情况下，提出自己的合理化建议与意见。 企业船夫常说：“会上说一箩，不如带头做。”企业哲学家则教导“既要埋头做事，又要抬头看路”。问题是，船夫与哲学家 各有分工，我们不能要求船夫一定要大学历史系毕业，也不能要求哲学家像潜水运动员般会潜水。所以、管理层与业务层 、决策层与执行层两者的精诚团结、互相救助，是保证企业之舟永远不沉没的绝世武功。 案例二：案例名称：赵护士长的困惑 案情简介：作为复康医院护理部的赵护士长负责管理9名值班主管以及115名注册护士和护士助理；一个周一的早上，赵护 士长来到医院时看到一大群护士（要下夜班的护士和即将上早班的护上，正三三两两聚在一起激烈地讨论着，当她们看到 赵护士长走进来，立即停止了交谈；这种突然的沉默和冰冷的注视，使赵护士长明白自己正是谈论的主题，而且看来她们 你认为赵护士长的做法有问题吗?如果有，她错在哪里?如果没有，说明你的理由。从这个案例你能得到什么启示? 案例分析：赵护士长的做法的确存在问题。她犯了两个错误。首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意 图；其次选择信件作为媒体来传递信息是不合适的。有时以书面的形式进行沟通很有效，而有时口头交流效果更好。赵 护士长同许多人一样，倾向于回避口头沟通，因为对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事上，这种疑虑恰恰阻碍了她 选择正确的媒体来传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安定的感觉；在这种情况下，赵护士长需要一种能保 证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。这时最好的做法是口头传达，这样可以及时了解 到员工的反应，以便使大家达到正确的认识。以信件的方式寄至员工家中的做法，无疑是个极大的错误。由此我们可以认 识到，沟通在具体的管理工作中至关重要。而选择正确的沟通方式，对于沟通的效果会有很大的影响。在具体的情况下， 需要选择不同的沟通方式，以达到最佳的沟通效果。 第十二章 沟通 案例一：案例名称：查克停车公司的两项业务 案情简介：你要是在美国好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加：尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、 切尔、查克。查克是一个停车服务员，没有他，你不可能成功举办晚会。在南加州，停车业内响当当的名字就数查克了。 查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额有几百万美元。公司拥有雇员100多人，其中大部分为兼职人员。每个星期 试用控制理论分析查克公司的经营方式。 案例分析：查克公司灵活的经营方式为我门提供了有益的思考。查克公司的业务：停车收费，一是晚会的停车收费；一是 乡村俱乐部的停车收费，由于二者客户的区别。他采取了有区别的经营方式。 晚会停车的客户主要是富人和名人。为富人和名人服务收取他们的停车费，查克采取的措施是：拜访客户、诚告客户关心 的问题；严禁服务员收取小费，以当时出价方式让客户购买他的服务。而乡村俱乐部的客户都是俱乐部成员，查克交纳租 金取得停车场经营权后，不收客户的停车费，而以客户自愿交纳的小费作为收入的唯一来源。二者的做法不同，但目的是 一致的，即增加公司的经营收入。 前者是以严格的规章和服务控制客户以获取更多的服务费；后者是以经营特许权尽可能多地获取小费。 在乡村俱乐部查克采取的控制类型是现场控制。 在私人晚会上查克采取的控制类型是预先控制和成果控制。 案例二：案例名称：哈勃太空望远镜 案情简介：经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国 国家航空航天管理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94 .5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。 因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。镜片的生产 商珀金斯埃尔默公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片，具体原因：在镜片的生产过程中，进行检 这个事例能够给你什么启示？ 案例分析：在这个案例中，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。首先是在镜片的生产过程中，无反射校正装 置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。如果生产过程中能进行有效控制，这 个问题完全可以避免。然后，是在镜片从粗磨到抛光的时间和抛光完成在地面上待的两年时间，应该说，有足够充分的时 间来发现望远镜上的错误。但是没有人把握机会，发现和纠错的三次机会都失去了。 这个例子说明在一个组织机构中控制的重要性。一件事情，无论计划做的多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实 施的过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到涉及良好的控制系统所带来的好处。 案例三：案例名称：电子零件批发公司的顾客服务和营业收入 案情简介：在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员 ，每天上午轮流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等候服务已经司空见惯。更令人 头痛的是，这家零售商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔对售货员们谈及这两件事的时候，他们不屑一顾地 请用控制理论分析该理论。 案例分析：在这则案例中，顾客服务和营业收入都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了。从公 司设立的标准来看似乎也未尽合理。第一和第三条标准无可厚非，而第二条以公司的核算每人每天接待100位顾客，如果 每人花费5分钟的平均时间来接待顾客，则需要500分钟，已经超过上班的8小时。公司应当设定更为合理的标准来作要求 ，事实上，服务质量的提高会带来更高的收益，1000美元的营业额未必不可能。从员工的方面来看，本身未能按照公司的 要求上班，但是却对自己的工资作出了要求。在这个案例中，控制是一方面的问题，但是还需要沟通和激励的措施共同加 以解决问题。 第十三章 控制方法 案例一：案例名称：电力公司的预算控制 案情简介：某电力公司总经理张先生的办公桌上摆着刚刚送来的内部审计报告。报告中指出，公司的财务预算已明显失控 ，新拟的下一年度预算方案也有一大半指标过高。张先生对此极为重视，将负责编制预算的财务部门主管李女土和负责支 出控制的副总经陈先生请到了他的办公室，共同商讨对策。 李女士首先介绍了财务预算的产业过程。据她介绍，下一年度的预算，每次都是由下属项目单位先报部门预算，然后由财 你认为该公司的预算控制程序主要有哪些问题?应如何改进？ 案例分析：作为企业的领导者应知道，外部环境和企业自身都是在不断变化的，而该公司却仅凭较为单一和固定的公式制 定每一年度的预算，这显然是极为不科学的。预算是只能用来指导未来某一项行动的具体计划。编制预算时不应一味考虑 过去预算中的数字，而忽视当前预算所服务的特定对象。应在仔细分析当年的和未来的经营业绩的基础上编制下一年度预 算指标，也就是根据每年的具体情况进行具体分析。 作为负责监督预算和支出控制的部门，应该做好三个环节的控制工作。即确定控制标准、衡量实际业绩和鉴定偏差并采取 矫正措施。应注意经常与同行业经营者的经营状况进行比较，以确保不因预算出现问题而使公司蒙受损失。无论预算的制 定还是考核，都必须紧密联系其所要落实的具体任务的要求和上一层次的计划与目标。 案例二：案例名称：MD集团的审计控制与质量控制 案情简介：一、审计控制 集团审计部在配合企业管理、加强内部监控方面为集团的发展发挥了显著的作用。 1、理顺工作流程，审计步骤制度化“工欲善其事，必先利其器”。要想在管理审计上有所建树必须制定严格的审计业务流 程并严格执行，审计结束后审计小组必须综合各方意见并以部门的名义出具审计意见书呈集团总裁、副总裁、董事及各事 业部审计负责人组成的审计监察委员会，经审议后以委员会的名义下发处理决定。 2加强横向配合，善于借用外力 些舞弊行为非常隐蔽、手段狡猾，沿用传统的查账、询问的手段很难发现问题，有时即使发现了问题也苦于无有力证据 而无法对舞弊者实施制裁。在这种情况下，审计部一方面加强了与集团内部法律部门的沟通配合。另一片面在必要时借 助外部力量。集团法务部作为法律事务方向的专业部门，为审计人员提供了不少如何发现蛛丝马迹、如何善用攻心战术等 力面的指导，有时还亲自加入审计小组参与调查。而外部力量更是屡屡让“山重水复疑无路”的审计人员感到“柳暗花明又 一村”。仅，新兴铸管（集团）有限责任公司如果不能及时转型，实行全面的技术改造和创新和产业 结构调整，就不可能在市场经济的大潮中处于不败之地。而面对成绩，不实行强化管理，挖掘潜力，充分发挥综合改造的 效益；调整产品结构，夹缝求生，发展球墨铸铁管：组建销售网络的新举措，也不可能保持稳健的发展势头，因此技术创 新和组织创新对企业发展来说同样重要，是企业稳定协调和可持续发展的重要途径。 一、单选题（8题*3分/题=24分）答案:C 1.在 中，管理者处理信息并得出结论。 A人际角色 B信息角色 C决策角色 2.某地新建一日用化工厂，当人们问及该厂厂长如何经营时，该厂长毫不犹豫地说：“努力提高产品质量，降低成本 ，只要价廉物美，还伯卖不出去？”对该厂长的讲话应作何评价？ A“酒香不怕巷子深”，该厂长的话很有道理 。答案:B B该厂长的话反映了他的生产导向性，最终会害了这个厂 D该厂长的话反映了他抓住了问题的要害 C该厂长的话反映了他的营销导向性最终会造福这个厂 3.克制冲动并遵守内心信念的可能性最大的人是 A自我强度高 B自我强度低 C具有内在控制中心 D具有外在控制中心 答案:A 。 的人。 4.矩阵式组织的主要缺点是用 A分权不充分 B多头领导 C对项目经理要求高 D组织稳定性差 答案:B 5.某组织中设有一管理岗位，连续选任了几位干部，结果都是由于难以胜任岗位要求而被中途免职。从管理的角度 来看，出现这一情况的根本原因最有可能是 A组织设计上没有考虑命令统一的原则 B管理部门选聘干部上没有找到合适人选 C组织设计忽视了对于干部的特点与能力要求 D组织设计没有考虑到责权应对的原则 答案:C 。 6.领导方式可以分成专制、民主、放任三种，其中民主型领导方式的主要优点是 A纪律严格，管理规范，赏罚分明 B组织成员具有高度的独立自主性 C按规章管理，领导者不运用权力 D员工关系融冶，工作积极主动，富有创造性 答案:D 。 7.张先生是一家企业的经理，创业初期，公司里只有12个员工，每个人都由张先生直接管理。随着规模的扩大，张 先生聘请了一位副经理，由他处理公司的具体管理事物，自己专心于企业的战略经营，有什么事情都由副经理向其 汇报。则公司的沟通网络 A由轮型变成了Y型 B由Y型变成了轮型 C由轮型变成了链型 D由链型变成了星型 答案:A 。 8.关于机构说法不正确的是 。 A它主要涉及管理劳动的横向分工的问题 B它与不同层次的管理部门之间的关系有关 C它主要涉及管理劳动的纵向分工问题，即所谓的集权和分权问题 D组织机构完全相同，但机构之间的关系不一样，也会形成不同的结构形式 答案:A 二、多选题（4题*5分/题=计划和短期计划 B战略性计划和战术性计划 C具体性计划和指导性计划 D程序性计划和非程序性计划 答案:C 。 5.企业的组织结构必须与其战略相匹配，企业战略对组织结构设计的影响是 A战略不同，要求开展的业务活动也会不同，从而会影响部门设置 B不同的战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系 CAB都对 DAB都不对 答案:C 6.某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任 4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。每一岗位均不设副职。这时，厂长的管理幅 度为 A4 B7 C22 D2 答案:B 的领导方式。 。 7.如果一个领导者决断力很强，并且信奉X理论，他很可能采取 A专权型领导 B民主型领导 C放任型领导 答案:A 8.销售部经理说： “我们的销售队伍在竞争对于中是实力最强大的， 要不是我们的产品缺乏 多样性、不能及时满足消费者需要，我们的销售业绩也不会这么若。”生产部经理说：“一 流的熟练技术上人完全被缺乏想象力的产品设计局限了。”研发部经理打断说：“创新思维 凝结出的高科技含量的产品葬送在单调乏味而又机械的低产出生产线上。”上述谈话揭示 该企业在组织上存在什么严重问题 。 A各部门经理的论述都有道理只是态度过于强硬 B各部门经理对各自角色及其在组织中的作用定位不清晰 C各部门经理过于强调本部门工作的重要性 D各部门经理对组织内各项职能的分工合作缺乏客观而准确的认识 答案:D 二、多选题（4题*5分/题= 的具体情况加以调整 B它会考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大 C在增量法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标，以致到了 年底毫无剩余 D这种行为在政府部门、事业单位以及财政投资性的国有企业尤为明显 答案：ACD 4关于层级结构说法正确的是 。 A直线指挥，分层授权保证了企业行动的迅速 B分