现金如何为王.doc

现金如何为王尽管导致不同企业失败的要素不尽相同，但资金链的断裂却是引发此类案例最常见的诱因。文/张宏曾被业界誉为“黑马”的五谷道场，在短短6年内在方便面行业攀升到全国第六的市场地位。2006年，五谷道场以销售额15亿荣登中国成长企业100强榜首。2007年初，五谷道场誓言拿下方便面市场份额60%。然而好景不长，公司于2008年11月20日被迫进入破产重组。同样的事例还发生在中国最大印染企业浙江江龙控股集团有限公司身上。2006年其控股的“中国印染”在新加坡上市，名噪一时。2008年其旗下的南方科技宣称当年10月将在美国纳斯达克上市，一时间众首翘盼。然而就在预计上市的前期，这家行业龙头企业却因巨额欠款一夜间轰然倾塌。类似的例子在国内外市场不胜枚举。尽管导致不同企业失败的要素不尽相同，但资金链的断裂却是引发此类案例最常见的诱因。由于企业最高决策者对现金流管理的作用和方法还存在理解上的误区，现金流管理在很多企业丧失了预警及对企业投资战略决策的指导作用。某些企业只有在病入膏肓时，在外力介入之下才不得不把现金流管理提上议事日程，但此时很可能已经错过了挽救危机的最佳时机。针对此类问题，本文将从企业的危机发展阶段、“现实落差”现象，以及危机期现金流管理的基本要素等三个方面结合国际转机管理的实战经验与教训，对企业现金管理方法进行阐述。危机发展四阶段危机从出现到恶化不是一朝一夕之事。危机发展的程度有4个不同的阶段，各个阶段及其主要组织行为特征如图1所示。在危机潜伏阶段，企业管理层往往觉察不到危机的存在，原因是这些企业缺少良好的控制系统，不仅是财务控制系统缺失，还缺乏用于监督和解释环境中意外事件的非正式系统。在这个阶段，企业通病是对现状过于自满，对其能力及市场地位自视过高。企业在经历了持续高速增长后盲目地认为只要有增长就代表企业健康，这种思想恰恰就是危机形成的温床。一旦危机征兆在企业内部变得明显（进入危机第二阶段），如资金链明显吃紧，负债率到达警戒线，产大于销引发平均成本上升等，管理层往往开始寻找种种解释的理由，如：是企业努力变革引起的（新产品、新资本投资等），业绩改善是迟早的事情；业绩不佳是短期环境压力所致，企业无力改变（汇率波动、经济衰退等）。管理层总是相信他们选择的道路是正确的，任何问题都是暂时性的。当然，寻找借口、否认危机，也可能是管理层出于自我保护的愿望。为了粉饰太平，掩盖危机，管理层可能开始采取“创造性”的会计行为。随着危机的加剧，企业的结构和流程开始瓦解。这就是危机发展的第三阶段：管理层开始意识到了危机的存在，并采取一些行动，但还是低估了行动的必要性。一系列行为特征开始影响管理层，此时决策人减少，集思广益少了，时间压力大了，一人独断，决策者认为保密和加强协调更为必要，也更加倚重那些认同企业当权者政策和行为的人。然而，管理层的这些努力只不过是暂缓衰退进程。问题的实质是，企业在危机时期的转机管理与正常状况下的管理是完全不同的。比如：正常企业更关注业绩增长和利润表，但这对于危机企业恰恰是有害的。危机中企业必须停止增长，聚焦现金流管理，因为处在危机中的企业一定存在巨大的现金周转问题，此时业务的进一步增长只会在短期内加重资金链压力，导致链条断裂，引发全面崩溃。大部分陷入第三阶段危机的企业，管理层会仍旧向媒体发布乐观的报告，称“一切马上就会恢复正常”。随时间流逝，拯救危机的最佳时机错失，管理层回天乏术，最终导致企业分崩离析（第四阶段）。此时，除非能够引入强有力的转机管理，否则，企业必然资不抵债，走向不归路。在上述危机发展的四个阶段中，从进入显露征兆的第二阶段起，现金管理应该成为企业管理者的战略核心。这一原则之所以经常被忽视，除一些企业未能真正落实“现金为王”的理念外，还要指出“现实落差”这一现象的存在。现实落差现象现实落差指组织内部的实际情况与各种报表的情况存在差距。这些差距是导致贻误战机及危机出现后发生多米诺骨牌倒塌现象的主要原因。在企业发展一帆风顺时，企业倾向于出具保守的报告，维持稳健的备用金水平，坚持谨慎的收入确认政策。由于大部分企业运营都存在周期性，好坏交替，居安思危、储备资源的企业通过释放储备资源熬过低谷的能力常常更强。只要图2中A部分（积累的储备资源）大于B部分（释放的储备资源），企业就不会受到外部利益相关方太大的影响。只有当释放的储备资源 (B) 超过积累的储备资源 (A) 时，危机才真相大白即在X-Y点，报告的净资产 (X) 与实际的净资产 (Y) 之间的差就是现实落差。通常现实落差是由外部的会计师或者转机管理人发现的，现实落差会放大危机。国内很多企业还存在另外一种形式的现实落差，即由于组织架构过于庞大而造成的信息不畅通与不对称。许多民营或国有大型企业在过去三十年的发展过程中进行多元化经营及跨地域发展，形成了多级子、孙公司和地区公司割据的局面。而这些分、子公司又按自身的意愿再一次进行多元化发展，总部缺乏了解下属各级企业实际情况的有力手段，导致总部的合并报表不仅很难反映整个企业的实际状况，相反很多时候起了麻痹决策者的作用，使决策者大大低估了危机的严重性。危机期现金流管理的基本要素在危机发展初期，管理层可通过各种手段，实施有针对性的转机管理，其核心是严格的现金流管理。危机期的现金流管理必须遵守一个根本原则：保持企业继续生存的状态，为实施各项转机措施争取最多的时间。换言之，这一特殊时期对现金流的管理要求是，不能出现因债务违约而导致经营停止的局面。这一看似简单直观的要求执行起来却十分复杂。首先要求管理层对未来的现金流（而不是所谓的盈利）状况有精准的判断，其次是根据这些判断制定详细的现金流优化与保障步骤，加快应收账款处理、降低库存等，然后再进入最艰难的步骤，即协调并赢得各利益相关方（债权人、股东、员工和政府等）的支持。相对于正常企业的现金流管理，危机期的企业必须着重围绕现金流管理六大基本要素中的两项：现金流预测及利益相关方管理开展工作（见图3）。（一）现金流预测现金流预测是技术性极强的一项任务。首先，任何现金流预测必须保证信息的完整性。这需要将前文所提到的现实落差问题切实加以清除。其次，有效的现金流预测必须覆盖一定的时间段。太短（如2-3周）则起不到提前规避风险的作用，太长（如1年）则难以精确，实用性大大降低。因此，国际上常用的现金流预测时限为13周（3个月）至26周（6个月）。现金流预测以周为单位方有实践指导作用。对于现金流预测这一工具认识上的最大误区，就是认为预测是以季度或月为单位。在面临现金压力时，如果企业还是基于季度或月份预测现金流，往往会夸大公司实际的现金流。图4、图5和图6是管理咨询公司Alix Partners为一家欧洲企业提供转机管理服务时所作出的现金流预测。从图中可以看到，按季度的现金流预测显示，公司在接下来的四个季度中将维持在25m-40m的现金水平上，按月份的预测显示，接下来的12个月中现金保有量幅度为8m-58m，而按周的预测现金的范围却为-1m-58m。其中，在第15周前后，公司将会进入资金链断裂的状态。这一实例非常形象地展示了以周为单位进行现金流预测的重要性。现金流预测除了醒目地标示出潜在危险的大致时间范围与规模外，还提供了较为详细的现金进出的主要类项。经营者或转机管理专业人员可以通过快速的细化分析，找出消除危机或推迟危险发生的具体方式。以上述企业为例，在现金流预测模型精确地指出在第15周前后将出现重大危机后，可采取一些措施来优化现金流，如降低阶段性生产总量以减少原材料支出，加大应收款回笼力度等，这些措施可以延缓资金链断裂，为全方位债务重组谈判赢得时间。（二）利益相关方管理危机中的企业面对的往往是一群很不友善，至少是不太信任的利益相关方，包括债权人、股东、员工、客户和供应商等等，员工反对降低待遇，供应商坚持现款交易，而债权人则坚持本息的偿付时限。这些利益相关方对困境中的企业的最大威胁就是现金流。因此，在积极严格管理现金流的要求下，转机管理者必须时刻保持与各利益相关方的沟通，确保任何重组或现金优化计划均周密地考虑到各利益相关方的潜在反应。在整个利益相关方的管理中，最重要的是重塑各方对企业的信任。重塑企业的诚信需要依靠事实，一个小小的事实可以改善企业与某一利益相关方的关系，而持续的改善最终可以积累成足够的信任，使该利益相关方成为转机的有利因素。在企业危难之际，供应商的管理极为重要。如果维持现款销售的要求，企业的转机机会就会大打折扣。因此，第一时间要重塑供应商信心，逐步放宽付款条件。以北美汽车零部件供应商Remy国际为例，该企业以现款与供应商结算了很短的一段时间后，提出了将付款账期改为2天，如果出现逾期，立刻回到现金结算这样的条件。2天的账期从总的现金流来看微不足道，但它对于重塑信任起到了质变的作用。Remy通过2天账期开始，逐步回归正常账期，最终达到了现金流优化的目的。对于其他利益相关方，处理的手段和内容各不同，但精髓却是相通的，由小到大，目标明确，转疑虑为合作，从而保证转机工程的持续推进。对于国内企业与企业家而言，企业的危机转机管理尽管是个相对新兴的题目，而且很多的实践与理念主要来自于欧洲与北美，但本文所涉及的基本原则和指导思想却有着相应的中国元素。企业步入困境后的转机历程与中国上世纪三四十年代的抗日战争有很多相似之处。论持久战中精辟地指出了抗战的胜利路径：以空间换时间，积小胜为大胜。这一原则与企业转机管理的理念有异曲同工之妙。张宏：罗兰贝格全球合伙人及大中国区副总裁延伸阅读印度企业：按天管理现金流文/肖爻隶东方软件是印度新德里的一家软件公司，为印度、中东和非洲的企业提供软件产品和服务，具备软件行业最高的CMM 5级认证。据东方软件的CEO桑杰先生介绍，东方软件以“天”为周期来管理现金流，采用成熟的流程和工具，每天自动计算现金存量及其与预算的差距，以及当前现金还能支撑多少天。桑杰自信地说：我们现在的现金可以维持178天，而去年这个时候我们的现金只能维持123天，这说明我们今年的现金管理方面有了很大的进步。其他印度公司是不是也能做到按天管理？桑杰说：以“天”为单位进行现金流管理，尽管不是每个企业都能做到，但是也并不鲜见。在印度，普通的企业最起码要做到以“周”为单位进行现金流管理，按“月”为单位进行现金流管理非常罕见。这主要是因为印度企业的资金非常短缺，资金成本很高。平均而言，印度企业的账面现金大概能维持60-90天的消耗。如果一个企业的现金仅仅够60天的消耗，怎么可能以“月”为单位进行现金流管理呢？60天等于8周，也就是两个月。如果按“天”进行管理，有59次管理和调整的机会；如果按“周”进行管理，有7次管理和调整的机会；如果按“月”进行管理，则只有1次管理和调整的机会。哪个企业家能够保证自己一次管理和调整就能解决问题