TH公司绩效考核方案企业的设计.doc

TH公司绩效考核方案企业的设计TH公司隶属于北京市地铁运营有限公司，负责地铁各条线路通信、信号、各系统设备的维护、检修、管理与更新、改造、科研技术开发等任务，是科技含量较高、专业性较强的单位。随着地下交通的快速发展，TH公司的业务规模和人员规模都在快速增长，计划经济时代下传统的管理方式已经不能适应当前形式。公司管理层感觉到要向现代企业的方向发展，还有许多需要进行改进。目前，员工感觉最明显的是绩效考核管理办法不合理。员工认为最主要的问题包括奖少罚多、考核指标及标准不合理、设备故障责任界定不清晰。具体来讲，绩效考核不合理有以下表现：表现一：绩效考核指标体系不合理。表现最突出的就是直接沿用运营公司的考核指标，没有根据TH公司自身发展战略和工作重点制定考核指标，不能满足TH公司内部运营和管理的需要。此外，运营公司对TH公司的考核本身就存在不合理之处，TH公司更应该根据自身实际情况制定考核指标，而不是将不合理的考核指标直接往下分解。另外，TH公司实行机关和项目部联锁考核。机关部门的月度联锁考核虽然体现了机关与项目部/车间的连带责任，但是并没有完全反映机关部门实际工作情况，导致机关部门工作缺乏积极主动行，工作效率不高。表现二：绩效考核过程不合理。在对项目部考核时，设备责任界定不清，让员工承担额外责任。设备责任界定不清，一方面是由于客观条件的限制，确实无法分清是设备原因还是认为责任。但是另一方面，是主观上绩效考核设计不合理，员工害怕承担责任，往往出现事故隐瞒不报，在访谈中有员工反应：“只要我不在事故现场，就不会扣我的钱。所以大家出了问题都是能躲就躲”。但访谈中我们也了解到，80%的设备责任是可以界定清楚的，而且每个项目部也有能够界定出责任的专业人员。此外，多数员工认为现在缺乏权威机构对设备故障责任进行鉴定，导致鉴定不公平。表现三：绩效考核结果及应用不合理。目前奖少罚多的考核办法让很多员工认为考核就是扣钱。包括机关负责绩效考核的管理人员也把考核等同于罚钱。TH公司的问题在这种总公司下属分公司这样的组织结构中是比较常见的。通常情况下，总公司和下属分公司的利益和目标不能完全一致，一味照搬总公司的考核指标不能适应下属公司自身的发展要求。而且，下属公司经营层承担来自总公司的业绩压力，需要相当独立地处理不断变化的内外环境的挑战，因此需要相应的调配资源的权力以便作出及时的应变。另外，公司除了进行考核以外，还必须有相应的激励措施，否则只有考核没有激励，只会打消员工的积极性积极性，如果没有有效的激励制度，将面临业绩下滑，甚至经营导人才流失等严重问题。针对下属公司绩效考核主要面临的这些问题，在对其进行绩效管理方案设计过程中首先要改变绩效考核观念：一、变绩效考核为绩效管理。二、变只扣不奖为奖罚分明。三、变压力下移为压力传递。在设计绩效考核方案时，应遵循以下原则：战略目标引导原则在确定考核指标时，从公司的整体发展战略出发；部门间差异性原则由于各部门在公司中职责与管理的不同，有针对性的设计与之相符的考核指标与方式；综合平衡原则指标体系能全面考核企业的经营情况，考核指标应在企业长期和短期、内部和外部、因和果、定量和定性之间进行平衡；可控相关原则部门绩效指标是各部门的管理者能够控制的；部门考核指标的导向与公司整体绩效改善是相关的。针对TH公司的实际情况，要设计出适合公司自身管理需要的考核指标，将总公司考核指标分解转化为更具体切合本公司实际的指标；对机关部门独立考核，设计可以考核机关工作的指标，不完全联锁考核；成立项目鉴定专家小组，作为独立第三方，鉴定事故责任。 公司成立故障鉴定小组，主要负责界定故障原因，明确责任主体。如何对经营业绩实施有效的考核并能真正落实，这是每个公司都要面临的重大问题。公司与项目部的利益和目标不会完全自然地一致。要使项目部的行为符合公司的整体利益规划部不但要推行有效的激励制度，而且要通过有效的绩效管控系统来对其行为过程进行必要的监督和约束。需要注意的是，激励与约束是一体的两面，激励不足的约束会打击执行层的进取心，而约束不足的激励将会损害公司利益。在公司对下级部门进行绩效管控的体系中，可以有以下思路：（1）分级考核，而且着重于组织绩效而非个人绩效。公司与下级部门签订业绩合同并根据其业绩结果行使整体的奖惩；部门负责人的个人业绩评估，由两部分加权构成，一部分是公司的业绩，通常占70以上的权重，另一部分是个人胜任力的考量。对于 部门的考核，由公司管理层按制度自行组织，并将考核结果由人力资源部备案；各部门内部的员工考核，由部门按制度组织进行，并将考核结果报公司人力资源部；（2）公司通过与下级部门有效的沟通，订立合理的业绩合同。业绩合同中关键的部分是指标的选取和对应于指标的目标值的确定。公司根据上级公司的的战略目标，选取关键业绩指标（KPI），并设定KPI的目标值，然后与执行层层沟通直到一致。在业绩指标方面，不能单纯是财务指标，还要通过其他指标来关注公司的长期持续发展。绩效考核的结果，最终还是要与薪酬结合才能真正落实。针对TH公司情况，员工绩效考核结果用于绩效工资、季度奖金发放，在年终根据个人年度综合考核结果调整岗位工资级别，并调整员工岗位。绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”。绩效方案设计的好坏，最终还有待实践的检验。MBAMBA是英文Master Of Business Administration（工商管理硕士）的简称，而其中文简称为“工管硕”。工管硕士是源于欧美国家的一种专门培养中高级职业经理人员的专业硕士学位。工管硕士是市场经济的产物，培养的是高素质的管理人员、职业经理人和创业者。工管硕士是商业界普遍认为是晋身管理阶层的一块垫脚石。现时不少学校为了开拓财源增加收入，都与世界知名大学商学院学术合作，销售他们的工商管理硕士课程。工管硕士培养的是高质量的职业工商管理人才，使他们掌握生产、财务、金融、营销、经济法规、国际商务等多学科知识和管理技能。第一种是供任职公司高层管理者报读的课程，通常利用工作时间之余修习，名为高阶工商管理硕士（Executive MBA，简称EMBA）。 第二种是供现职管理者或大学毕业生报读，以增进其管理知识的普通工商管理硕士课程，此即工商管理硕士的基本原型。 第三种是供现职从业或具备两年以上工作经验者，以强化其企管专业基础的工商管理硕士课程，亦名工商管理硕士（Master of Science in Business Administration，简称MScBA ）。辅导教材前MBA考试辅导教材较多,一般以机械工业出版社出版的系列MBA、MPA、MPACC入学考试辅助教材：分为综合和英语两门。由全国工商管理硕士入学考试研究中心编写，教材右上角有华章教育字样。本段授课方式 MBA第一种是面授MBA项目，1908年诞生于美国Harvard University，至今已有百年历史了。就是通过面对面的形式进行授课。 第二种是远程MBA项目，1995年由美国McCann University率先提出，至今也有10多年的历史了。就是通过网络多媒体形式进行授课。本段学位特点MBA学位是一种注重复合型、综合型人才培养的学位，是能力培养重于知识传授的学位。它教授的是面对实战的“管理”，而不是注重研究的“管理学”，技巧和思维的培养重于理论分析能力。它要求其毕业生有一定的实践经验和管理经验(应变能力、预测能力、综合能力、组织能力等)。 其课程内容涉及管理类、经济学类、金融、财务、法律等等，能力训练不光讲究组织、领导才能，也涉及以口才为依托的沟通能力、运筹能力、判断和处理问题的能力等等。 MBA是一个具有工作经验以后的学位，现实中，它被很多人看成已有3年职业经验之后的一个事业加速器或转换手段，即升职和跳槽的手段。而MBA的学习在很大程度上也会对这个产生很好的帮助作用。 MBA作为一种专业硕士学位，与一般硕士研究生有所不同。首先是培养目标不同：MBA是培养能够胜任工商企业和经济管理部门高层管理工作需要的务实型、复合型和应用型高层次管理人才，而其他硕士研究生是培养具有扎实理论基础和较强的科研和教学能力的高层次科研型和教学型人才；其次是培养对象不同，MBA的招生对象一般为大学本科毕业、具有三年以上工作实践经验的国家机关事业单位干部和工商企业管理人员及技术人员，而其他硕士研究生可以招收应届毕业生，也可以招收在职人员；第三是培养方式不同，MBA教育从本质上讲是一种职业训练，特别强调在掌握现代管理理论和方法的基础上，通过商业案例分析、实战观摩、分析与决策技能训练等培养学生的实际操作技能，使学生接受知识与技能、个性与心理、目标与愿望等方面的挑战，更具有职业竞争的实力，而其他研究生则侧重于理论学习、学术研究。 尽管MBA与其他研究生在上述方面存在区别，但目前在招生录取和在校的教学管理方面却是基本相同的：都必须参加全国统一的招生考试，按国家划定的录取线统一录取；在取得学籍后按正规研究生标准进行教学管理；做学位论文并通过论文答辩后取得学位，这就更加显示了MBA的重要性。本段起源MBA教育起源于美国。一般认为，美国最早的管理学院是1881年在美国宾夕法尼亚州大学设立的The Wharton School of finance and Economics；而工商管理硕士培训计划(MBAProgram)要晚些，诞生于哈佛大学。管理教育刚刚起步时主要强调气度和性格的陶冶，而非实际专业知识。一时没有获得工商企业界的热烈反应。到了19世纪末20世纪初，管理教育在工商界的推出有了初步的发展。第二次世界大战结束后，管理教育更是蓬勃发展起来，这主要源于两次世界大战美国企业所有权和经营权的明显分离，产生了对企业管理人员的迅速膨胀的要求。战争结束时经济转变为和平时期经济，人们的消费能力大量释放，市场兴旺，为企业带来了大量扩充时机。许多退伍人根据退伍军人教育法案进入大学就读，其中很多又都选择了商学院的MBA学习，哈佛大学辉煌的1947届就是这“出类拔萃的一代”中的佼佼者。 需求的骤增最终暴露了美国的管理学院在目标、手段和学术水平上的诸多弱点，1958年美国基金会和福特基金会各自的综合报告不约而同地明确了管理教育的实务性质，主张加强定量分析能力，并基本形成了后来影响颇广的结构化的课程体系。这之后的六七十年代，美国教育的重点便放在了MBA上，美国每年授予的MBA学位数量达到授予硕士学位总数的20%以上，再次进入空前的蓬勃发展时期。 进入80年代，以1984年哈佛商业评论“管理学院不能令人满意的管理教育，应对美国国际竞争力下降负有一定责任”的批评意见为代表，对美国MBA教育状况的批评，引起管理学院院长深刻的反思。但这一次并未走向统一的模式，而是走向各自的探索，这就形成了80年代的管理教育创新，包括：国际化；课程的整合；加强对领导才能、团队意识和管理技能的训练中丰富学生的科学技术知识；对企业和企业家伦理的重视；网络大学与远程教学的实践（Virtual Bschool）；等等。 世界最著名的商学院哈佛商学院首创了案例分析的教学方法-就是利用对真实世界的实例分析，代替对学术理论的过分依赖。这一方法至今仍是MBA课程的基础，因此哈佛商学院MBA教育被看作是世界MBA教育的真正开始。 在美国，MBA学习包含了一个为期两年的课程。在第一学年和第二学年之间的一个月暑假中，学生可以进行实习活动。在第一年中，学生学习核心商业学科，也就是必修课，包括财务、营销学、管理学总论、运营管理学和会计学。在第二年中，学生可以选修一些自己想学的选修科目。选修课中最受欢迎的专业是：战略管理学、金融学、会计学和营销学，这些都是实用的专业。MBA的学生一般在入学时处于20到30岁之间，已经有了2到4年的工作经验。 欧洲MBA的发展最初受到政府规定的阻碍。在许多欧洲国家，政府不允许社会集资的大学创办“职业化”商务课程。这一情况一直持续到20世纪50年代。法国的一批企业家开始建立私立商学院，提供一种与众不同的欧洲MBA教育。位于法国枫丹白露的INSEAD商学院就是在1958年成立的。瑞士的IMEDE商学院（即现在的IMD）几年后也在瑞士洛桑成立。这种欧洲式的MBA与美国不同，只有一个学年，候选人的年龄必须是将近30岁，或是30岁出头，因此可以把更多过去的管理经验带进教室，这点也和美国的商学院不同。从一开始，这些欧洲的商学院就特别关注国际化的全面管理教育。他们设计的课程既整合实用的技能，也强调全球文化和商业知识的学习。欧洲的商学院也采用案例研究，但是更加鼓励团队基础上的项目合作。由于英国政府有意建立“商业教学与研究的卓越中心”，从而促成了伦敦商学院和曼彻斯特商学院在1964年的成立。两所商学院都采取美国的两年全日制教学模式。Cranfield、 华威(沃里克)Warwick和Lancaster等商学院也相继在英国设立了MBA课程，它们采取欧洲的一年制的学制。 不过，欧洲的商学院对美国在MBA教育领域的统治地位只产生了很小的冲击。从60年代到70年代，更多的欧洲人选择在美国而不是欧洲学习 MBA。到1979年，美国一度拥有500个MBA课程，而欧洲只有寥寥可数的几个。这一切的改观缘