安全生产专题发言材料（坚持风险预控理念 推进精细化管理 提高企业安全管理水平）.doc

坚持风险预控理念 推进精细化管理提高企业安全管理水平天津国华盘山发电有限责任公司 前言天津国华盘山发电有限责任公司是国家“八五”期间重点工程建设项目之一；现有两台俄制500MW超临界燃煤发电机组；两台机组分别于1996年2月和5月投产。国华盘电公司地处京、津、唐电网的负荷中心，盘山500KV变电站作为华北电网的重要支撑点，对于华北地区电力供应具有极为重要的意义。其主设备为俄罗斯60年代设计产品，且供货期间前苏联发生解体，因此设备供货和安装质量存在问题较多。为提高安全生产管理水平，公司通过达标、创一流加大设备治理力度，使设备健康水平得到初步改观。为了与国际先进发电管理水平接轨，经过不断的探索，于2001年引入NOSA五星管理系统，以提高公司安全、健康、环保管理水平，实现可持续发展的战略目标。盘电公司坚持风险预控管理理念，推行精细化管理，加强设备治理和人员行为规范，并积极进行安全管理的探索和实践。经过全体干部员工的共同努力，安全管理初步形成体系，设备健康水平得到较大改善。盘电公司以“创建国际一流企业，培育国华优秀人才”作为发展战略，把企业的责任、雄心和梦想，浓缩成三大具体目标：员工身心愉悦、管理品质优异、资产持续增值，并以“与同行相比最好，与最好同行”、“风险预控，过程管理，持续改进”、“每天进步1%”、“小事成就大事，细节决定成败”为工作准则，开展各项工作。第一部分 机制保安全搞好安全生产工作，切实保障人身、设备安全，体现了最广大人民群众的根本利益，反映了先进生产力的发展要求和先进文化的前进方向，是企业生存发展的基本要求。安全生产法明确坚持“安全第一、预防为主”的方针，党中央、国务院高度重视安全生产工作，提出“安全管理的极端重要性”。这就要求我们能源类企业必须充分认识新形势下做好安全生产工作的重要性、长期性、艰巨性、复杂性和紧迫性，进一步加大工作力度，落实安全生产的各项措施，保证安全生产形势的稳定。但安全只是一个结果，而安全管理是一项贯穿所有管理的系统化工程，涉及到企业战略决策、企业文化、技术管理、人力资源、经营策略、投资的准确性、管理制度、管理方法、执行力、外协队伍的素质等各个方面，所以只就安全谈安全是点对点的管理，只有从全方位的管理，全员齐动，把握每一个环节点的管控才能映射到结果的安全。一、人是制胜因素人力资源作为第一资源，是企业生存和发展之本。所有目标和手段最终都依靠人来实现，只有人才是制胜因素。所以发现人才、培养人才、吸引人才、激励人才，同时最大限度的调动员工的工作积极性至关重要！盘电公司坚持“以人为本、人才强企”的方针，倡导“人人是人才”、“氛围也是资源”等人才理念，通过机制的不断创新，发掘人力资源潜力，全面提高员工素质，荣获神华集团第五届职工技能大赛团体总分第一名；“首届人力资源大赛十佳企业”荣誉称号；“全国和谐劳动关系企业”荣誉称号。二、努力实现文化引领作为生产型企业，如何稳定员工队伍，保证其爱岗敬业、安心工作，也就显得尤为重要。为此，盘电公司着力引导员工树立正确的价值取向、营造良好的企业文化氛围。 在盘电公司，倡导尊重他人，平等待人。作为企业管理者，留住员工最好的方法除了加薪以外，就是一视同仁，给予你的员工应有的尊重，这样他们在你的公司里工作才不会感到压力，才能安心的工作。墨子曾经说过：“爱人者，人必从爱之；利人者，人必从利之；恋人者，人必从恋之；害人者，人必从害之。”以人为本，人和自然双盛、人和社会双赢，两者关系协调和谐，并把自然代价和社会代价减少到最低限度是我们所追求的。盘电公司在岗位招聘、绩效评价、薪酬激励等方面坚持“三公”管理原则，努力营造“公开、公正、公平”的工作氛围，鼓励每个员工依靠自身的努力与才干，争取公司提供的职业发展机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会加倍地爱你的企业。”所以，“如何为员工营造一个良好的工作环境，使员工身体健康、心情愉悦地投入工作、迎接挑战”是企业必须要解决好的问题，更是企业的社会责任。第二部分 安全管理理念一、风险预控管理：盘电公司积极吸取各种管理体系的精华，经过实践探索，逐步形成了“一切活动均基于风险，达到预知预控”、“所有意外均可以避免”、“所有存在的危险皆可得到控制”、“闭环管理，持续改进”的风险预控管理理念；在工作中以风险管理为手段，以管理有效性为评价依据，以持续改进为原则，规范企业管理行为，控制各方面管理风险，并以安健环体系的推行为契机，以安全质量标准化为纲领，将五型企业和星级班组建设作为切入点，强调企业管控意识，逐步规范各项管理行为。在风险预控的指引下，盘电公司本着“做任何事情都要策在先、动在后”的原则，按照“七分策划、三分干、十二分总结”的管理模式对待工作，并要求管理者“把关口前移、把着力点后移”的观点，通过评估守关口，通过结果看目的，使风险管理、持续改进成为各项工作的必要环节。如：盘电公司2007年度#1机组大修，策划时间历时9个月，从评估设备着手，定检修项目、定检修标准、定检修方案、定外协单位、定验收的程序、定过程管控的脉络等等。因为策划全面，所以实现了大修后安全管理和经济效益的双丰收。为了充分认识过程中出现的问题，所有生产管理人员历时一个月进行大修的总结，挖掘问题的根源，固化拥有的优势，为以后的检修构筑更稳、更实、更高的平台。二、未遂管理的深化抓小控大海因希里在“冰山理论”中提出的著名的1：29：300法则，它揭示了各类事故之间的内在联系，即，按照统计学原理，在没有控制的管理之下，如果发生300次未遂事件，那么就有发生29次轻伤的可能性，同时有一次人身死亡事件发生。因此，加强对未遂的管理在事故管理过程中具有重要意义，未遂管理能够堵塞管理的漏洞，及早控制更大事故发生的机理。所以，盘电公司进行关口前移，以未遂管理为手段，不断挖掘各个环节存在的问题，按照闭环控制的原则，逐步巩固安全基础。盘电公司在NOSA五星管理体系推行后，重点对未遂管理进行深化。未遂管理的意义在于：通过对未遂事件的统计和分析找出未遂发生的根本原因和规律，明确区分设备设施的不安全状态以及人员的不安全行为，从管理环节入手制定具有针对性的措施强化未遂的超前控制，从而有效的防止事故的发生。传统的安全管理主张控制未遂，把未遂当作已遂对待，这样导致一些事件被隐瞒或失去控制，造成的结果就是，不能发现各环节中的隐患。而盘电公司主张挖未遂、鼓励上报未遂，并结合实际开展“诚信”大讨论，对员工进行正向引导，这样就让所有的事件得以暴露，使教训变为财富得到共享。最终，通过控制未遂，避免人身和设备事故的发生。在未遂管理的深化过程中，2003年公司共发生未遂事件224次，通过狠抓未遂、实行闭环管理，确保防范措施得到有效的落实，有效消除了事故的隐患。2003年盘电公司事故由2002年的9次降低到2003年的1次，2004年全年实现“零事故”，2006年度实现零事故、零强停。三、提升执行力，保证措施的有效性盘电公司在NOSA管理体系推行过程中，认真领会其管理思想，按照系统化、流程化对每个风险进行管控，如：风险评估占该项工作总分数的10，系统建立占20，依从性占30，有效性占40。从分值的分配比例可以分析出，体系只是一种形式上的要求，有效性才是最终的目的。所以我们在工作中进行管理着力点的后移，通过提升执行力、闭环管理，来保证措施的有效性。四、把事故管理做为最宝贵的管理资源做到亡羊补牢是一件不容易的事，首先要考虑补哪里？怎么补？这需要分析、需要行动；但做到补的牢固就更不容易了，需要举一反三的想，其它方面是不是还存在着漏洞呢？统计分析是实现安全管理的重要工作。我们每个企业都有自身事故的统计，但统计只是一项基础工作，关键是靠怎么在统计中分析，分析每一个事件背后的管理问题，把个体的问题尽量延伸，会发现更多的问题；通过统计分析，找出所有原因的共性问题进行归类，思考管理的准则、思考管理的方法、思考人员的技能等等，把这些做为针对性的管理着眼点，列入到下一步管理的计划中，从多角度弥补管理漏洞，夯实管理，减少“痛定思痛”的机会。可以简单概括为“抓住个别现象，找出共性问题，追究个体事件背后的管理问题，通过制度、体系建设等管理手段来保证安全。”问责本身并不产生价值，有价值的是对教训的吸取。有句话说得好：“我们已经失去很多，只要不再失去教训就行。”把失败不要当作板子，而是当作财富。盘电公司将上级文件通报、系统内通报、电网内的通报都安排在安全日活动、定期安健环回顾中学习，公司领导同时在早会上针对近期暴露的典型问题安排自我反省的工作，目的是保证不出现重复性的问题。五、以正向激励为主，荣誉激励等多种激励手段并存随着企业管理的逐步规范、员工素质的不断提高，对于员工应该避免以前那种“出错就考核”的管理方法，重点考核那些不依从制度的低级错误的行为，更多地把目光放在发现员工所取得的成绩，注重进行正向的引导，如：员工工作出现偏差时，管理人员要从标准、流程、技能、责任制等方面去分析、思考，目的是堵塞漏洞，提升整体的水平。考核是短期效应，激励是持续的效能。因为考核只是让大家知道要“按规行事”，只是一种简单的、直观的对标管理。而奖励或表扬等激励机制是一种“标杆”行动，能给所有人一种好的方式、好的行为、好的思维的一种倡导或引导，其效力是带动整体去追求更高的标准。激励其实就是创新之下的机制性的产物，因此我们坚持：违规是不允许的，固守是平淡的，而创新是发展的灵魂，也是必须要激励的。第三部分 盘电公司管控体系依托体系合理、合规运作实现管理目标一、制度体系的整合为了达到明晰工作标准、避免管理的无效投入、便于员工有效执行的目的，盘电公司以集团公司“安全质量标准化”活动内容为核心，在国华电力分公司的指导下，着手开展制度体系的整合工作。通过实践摸索和对公司实际运行多重体系的认知，我们在评估实际需求的基础上汲取了ISO国际标准、NOSA体系风险灵魂、国华发电管理系统、传统的春秋检内容、安全性评价、二十五项反事故技术措施等各方面的内容开展盘电公司的系统建设。为了使整合后的管理细则更具有可操作性，每位细则负责人首先收集历年来的传承的管理要求、新的法律法规等资料，通读多个管理体系，研究各体系对我公司的适用性，保证了一个细则涵盖多个体系的要求。公司管理要求条理清晰了，员工依从管理要求唯一了，大大减少了执行中为了满足各体系要求所做的重叠性的工作。在编写过程中编审人员结合盘电工作的实际和特点经过调查、走访及查阅相关标准资料等步骤认真编写而成。初稿经过相关部门及人员讨论、互审、初审、复审等环节最后由总经理批准后形成定稿。通过层层把关，保证成熟一批发布一批，到整合结束共发布了9批，构建了119个实施细则及16个支持性文件、109个流程的盘电管理系统，涵盖了盘电的各项管理工作。并初步实现公司管理要求的“五化”，即：管理细则建立的格式标准化、体系建立系统化、内容流程化、管理细则执行的唯一化、贯彻的日常化。随着公司管理的不断深入和细化，在使用中可能会有个别内容不适用，为此发电管理系统的印刷采用活页纸形式装订，以便及时更新其内容。二、监督体系构架管理的基础在于制度的全面，管理的完美在于效果，管理的关键在于过程的监督。再好的体系没有监督，那么，就失去了实际的信息，管理者的管理方向就会失却准确性。监督本身其实就是一种指导或服务。为确保发电管理系统能够有效执行，各职能部门提交月度管理报告，各执行部门经理提交自我管理月度巡查报告，安健环专责人提交月度督导报告，区域代表提交月度巡检报告。以上的报告重点反映的内容是：是否执行？哪些内容需要协调？哪些内容不可操作？哪些内容执行效果不理想等等，所有需要改善的内容提交到公司内控部，内控部组织“管理务虚会”逐项给予跟进落实。所以说：只有监督到位，才能保证管控体系发挥作用。三、安全责任制的落实为明确安全目标和责任，国华盘电严格执行股份公司安全奖惩管理办法， 按照国华电力各级人员安全生产责任制要求，做到以岗定责，以事定责，责任追究明确。总经理在年初会与各部门经理签署年度安全生产责任状。各部门按照责任状的管控要求，制定详细的保障措施，并在工作中予以落实。具体业务按照“专业化管理、区域性负责”的原则来组织开展工作。专业技术人员负责对设备进行巡检、维护、风险评估、隐患消除；安全监察人员、区域代表要遵循安健环巡检指南，按照标准核对现场的管理，对人员行为、客观装置提出建议，为人身、设备安全提供参考。在安全管理过程中，各级管理人员对工作实行过程控制。公司领导分别挂帅分工负责不同的区域，结合检查中发现问题和设备现状积极制定整改措施并逐项落实。四、提升执行力公司在管理评估的基础上，为了让每项制度、措施发挥出应有的效果，推进执行力，实施了每季度一次的管理系统自查活动。按照横向到边的原则，针对某一细则，对涉及到的部门进行检查、指导，找出各部门执行中存在的共性问题，提出改进建议，并在安健环例会中公示，对于执行较差的细则执行人发管理系统执行力告警单黄牌警告。根据评比结果为部门经理颁发评星牌，同时要求将其悬挂在该部门经理的办公室门上，起到激励和警示的作用。另一方面，按照纵向到底原则，内控部同时按照年度计划对各部门进行审计，主要针对某个部门所涉及到的细则进行检查，从制度建立的健全性、制度的有效性、制度的依从性三个方面进行，重点放在检查各部门制度的依从性方面，监察深度延伸到班组。通过审计，获取该部门执行体系情况。找出存在的问题，提出改进建议，并由总经理主持召开审计总结会。同时，根据发现问题的细则数占抽查的细则总数的比例及发现问题的重要程度，对各部门进行评价打分。审计评价结果与部门绩效评价挂钩，在薪酬中得到体现。为保证各部门、班组、员工的日常工作受控，我们还结合基层实际建立了日常工作检查评价表，以周为单位进行检查。实行安健环表现评价，将其纳入月度绩效评价，并通过安健环视角、未遂视角、告警单的发布，保证问题得到重视和快速解决，同时避免类似事件再次发生。为了避免安全管理的短期效应，盘电公司参照交通管理的有关管理办法，在安全管理中引入“安全积扣分”制度。通过上述一系列措施的实施，盘电公司的管理经历了从“制度的强制执行”到按照“流程管理”；随着各项业务的逐步规范，员工开始按照作业指导书、程序文件的指示来进行各项工作，实现了从人治到法治的跨越。第四部分、安全管理实践一、风险管理：风险评估作为安全管理的龙头，一切行动均建立在评估之后的措施上，有针对性地控制事件的发生。每年公司组织各级人员参与风险评估工作，目的是让一切风险预知、预控。各部门、各专业将各种评估结果汇总成公司的风险概述，并在此基础上将评估的措施纳入管理之中，使评估措施做到过程控制、持续改进。盘电公司风险评估工作目前包括设备治理计划、技术监督、承包商资质及控制计划、职业安全健康保障计划等内容。上图为盘电公司重大安健环风险蛛网图，外圈红线部分为公司原来所存在的风险，内圈蓝黑色线部分为进行风险评估后公司所存在的风险。从图示可以看出，在有针对性地制定防范措施后，公司各项高风险发生几率以及造成的影响已经大大降低。通过风险辨识，划分风险等级，按等级执行轻重缓急的工作安排，把评估后的措施落实到相关岗位的人员，公司风险管理工程师每月进行措施计划的跟踪，闭环控制。同时将风险归类到公司控制、部门控制、班组控制、岗位控制四个级别，经过几年的滚动式评估、治理、再跟进的方式，风险逐年下降，目前的风险水平均在可控范围内。为了进一步扩大视野，有效辨识风险源，发现我们在管理和现场状况方面存在的不安全问题，避免出现“自身见怪不怪”的现象，公司有针对性地邀请国外专家给予指导，在接受新思维的同时，发现更深层次的安全隐患，提高管理标准；同时，安健环专责人跨部门检查现场不安全状态，从多角度去发现问题。针对设备存在的风险和异常，及时组织召开专业专题会，确保问题得到及时解决。截至2007年，盘电公司投产已近11年，为了进一步夯实安全生产基础，公司生产系统于2004年度起，本着回归设计、回归方式、回归参数、回归标准的原则，分专业、按系统组织进行设备风险、隐患的地毯式排查。生产系统同时严格标准、强化日常工作、定期工作，将所发现的隐患纳入动态管理，对生产设备做到可知可控、预知预控。设备隐患由2004年的964项降至2007年度的139项，设备健康水平明显改善。目前，集团级的重大隐患，除“#2炉空预器中心筒裂纹”问题安排在2008年度机组大修中实施外，其他隐患均已消除。二、装置性防护因为专业技术水平、工作专著程度、个人行为等的差异，在安全管理过程中，人的行为是最难于控制的，也是最不可靠的，为了保证人身安全，盘电公司提倡通过采取装置性防护来保护人身安全。为了保证各种工器具在使用过程中的安全性，避免检测手段不健全、检验标准要求不高的问题发生，公司在2004年着手筹建工器具管理检验室，并于2005年正式投入使用，成为国内第一家发电厂用工器具检验室。目前，该检验室还为华北地区兄弟电厂提供工器具检验服务，为兄弟单位的安全生产管理贡献出自己的一份力量。 为了避免设备在检修状态时，运行人员误启动设备或者在无运行人员许可的情况下检修人员私自试运设备，公司执行双重闭锁制度。只有检修、运行人员双方共同确认检修工作已经完成、设备方可启动。通过这种措施，将设备误启动的机率基本降低为零。三、人员行为规范：对于一项工作任务，让最高水平的人将目前最好的实施方法作为标准，让所有做这些工作的人都执行这个标准并不断完善，这个过程我们叫做标准化的过程，这个过程能够保证执行效果的一致性。标准化就是制度化的最高形式。我们电力行业所执行的“两票”就是标准化的一个具体体现。它具有把工作简化、统一化、通用化、系统化的作用。为了有效规范人员行为，盘电公司在生产工作中全面推行标准化作业管理。运行系统机、电、炉、燃、化、除专业均实行标准操作票。在风险评估的基础上，我们又增加了风险预控单，细化了操作票的管理。例：国华盘电公司热机操作票发电部运行2值 编号：FG2-025 操作任务：11制粉系统启动安健环风险（工作安全分析） 序号安健环风险描述风险类型相应控制措施SHE1.给煤机内有积粉和自燃点，启动时造成给煤机爆炸损坏设备和人身伤害。启动给煤机前1分钟投入给煤机消防蒸汽，就地值班员站在给煤机箱体侧面。2.磨煤机内有积煤和自燃点，磨煤机通风时造成磨煤机爆炸，设备损坏。磨煤机通风前投入磨煤机消防蒸汽，通风宜平缓，磨内煤粉自燃没有消除，禁止启动磨煤机。3.磨煤机启动后震动，易造成设备损坏。制粉系统大修后或磨煤机、给煤机 内部经过清煤启动，低转速布煤不少于5分钟。4.启动磨煤机后易造成炉膛负压反正，影响人身和设备的安全。启动前调节炉膛负压至100150Pa，保持适当煤水比,看火时注意负压反正伤人。5.启动给煤机时转速过高，易造成给煤机断销子。启动给煤机运转正常后，升转速应缓慢。6.启动制粉系统，炉负荷及温度波动启磨时风煤调整应平稳，忌大幅波动，密切关注炉膛氧量变化方向。7. 渣箱满，排渣时喷渣，造成人身伤害开启排渣门时，工作人员不可正对排渣门。8.制粉系统防爆门误动，热风造成人员烫伤巡检正常后请勿在防爆门附近停留，并停止制粉系统运行。9.现场噪音大，影响听力就地值班人员佩戴耳塞。10.冷态启动磨煤机投入消防蒸汽后，排渣时常流出煤汤，影响环境。启停制粉系统后，及时排渣，清扫余渣。11.启动磨煤机后易造成炉膛负压反正，造成环境污染。调整风量应平缓，维持炉膛负压在正常范围内。12.制粉系统启动后发生大量漏粉大修后制粉系统启动检修人员应到位；漏粉点不能处理或检修不能及时到现场治理停止制粉系统运行。个人防护用品 安全帽. 防静电服 手套 防尘口罩 绝缘鞋/靴 防酸服 防尘帽 安全绳/带 防静电鞋/靴 雨衣 护耳器 正压式呼吸器 防酸鞋/靴 塑胶手套 护目眼镜 呼吸器 橡胶鞋/靴 绝缘手套 护脸设备 其它防护用品：风险分析人：操作成员认可以上措施签名：盘电公司在重大检修工作中以检修文件包为执行依据；根据设备缺陷情况分类制定消缺程序文件，对于日常的消缺工作进行规范；安监人员在机组检修过程中执行机组检修关注脉络，明确不同阶段关注点；检修人员在工作中，使用文明生产验收单，对检修工作进行过程控制；为了保证检修质量，修后设备符合NOSA五星管理标准，我们同时执行了安健环验收单，严格按照安健环验收单进行检查，保证每项工作从开工到验收均在控制范围。通过一系列措施的推行，我们的体会就是，每个操作步骤都有具体的指导，每个环节的风险都得到有效地控制，保证执行者有依从的标准、保证标准执行的效果，然后才能保证最终的目的。四、设备管理盘电公司的设备问题有其历史的客观性，但过去已经成为历史，我们的责任就是通过主观努力、积极探索来克服实际困难，保证设备健康水平。公司针对设备老化的趋势，以可靠性管理为切入点，以技术监督为手段，实施点检定修，步步为营的扭转了被动的局面。针对设备问题，公司要求“诚信对待”，“严格标准”。鼓励运行人员登录缺陷，以此暴露设备隐患；将无渗漏治理工作纳入缺陷管理；同时，严格检修标准，坚持高标准验收，减少重复缺陷的出现；进行设备评估，加大设备治理投入和技术攻关力度，提高设备可靠性。响应集团公司建设质量效益型企业的号召，推行点检定修和预知检修，利用设备档案和PI系统进行设备劣化趋势分析，有针对性地进行设备治理。例：通过设备劣化趋势的分析，明确制粉系统每年按标准进行设备定修工作186台次，总结出给煤机台板、链条的更换周期，并确定了在制粉系统大修运行一周后进行全面检查的定期工作。目前，磨煤机大修周期已由最初的8000小时延长到15000小时，而且制粉系统设备从2006年至今未出现较大设备缺陷和异常，也没有发生因应修未修和检修质量问题造成的设备退备。经统计，盘电公司设备缺陷也由2004年度的1073条/月下降至2007年度的707条/月，设备健康水平得到明显改善。五、扎实开展基础工作强化技术监督定期工作，促进安全生产。为防止和减缓热力设备腐蚀、结垢以及油质劣化，变压器油等充油设备的潜伏性故障，强化化学实验室的水、汽、煤、油、燃料、氢气、环保等监督定期工作，将监督项目、标准、周期细化到每一天并明确到人。盘电公司通过化学监督定期工作及时发现#1主变C相乙炔超标、#1机组调速油含水量超标、2机组水冷壁垢量偏高、空预器润滑油含铁量超标等多项隐患。目前，盘电公司已经编制完成500MW定期工作标准，重新修订了检修工艺规程，使检修标准有据可依，定期工作有章可循。通过推行日常维护和机组检修后的修后评价体系，针对问题制定改进措施，有效控制检修质量。同时，定期工作与定期分析相结合，不断提升基础工作管理效果。在2005年的夏季大负荷阶段，面对高温、高湿天气等恶劣条件，盘电公司对生产设施、非生产设施逐一进行排查。通过对设备超温点进行普查，全厂共普查三千多个部位和关键点，消除五十余项超温点。及时消除了5013开关、#1发电机励磁整流柜、主变冷却器电源超温等大量威胁机组安全的潜在隐患，为夏季大负荷机组安全运行奠定了坚实基础，并为设备在特殊气候条件下运行积累了宝贵的原始数据。六、班组建设盘电公司共有班组78个，在班组工作的员工有807名，占员工总数的68.3。可以说，班组是企业的细胞，是企业一切生产经营管理活动的最终落脚点和前沿阵地，是安全大厦的基石。抓班组建设，就是抓员工队伍建设，就是抓企业的基础工作，是提高企业整体管理水平的有效途径。抓制度，促落实。盘电公司组织制定了星级班组建设实施办法，成立专门组织机构、明确管理责任；职能部室对星级班组建设情况进行日常指导，设置专业岗位进行管理；联合检查组在每季度深入班组全面检查，进行综合评比。抓机制，促管理。作为年度重点工作，将星级班组建设指标列入部门年度工作目标责任状。建立激励机制，对达到四星级的班组优先配备办公设备；并将评价结果与优秀班组长的评选、班组全体人员的绩效挂钩相结合。通过召开星级班组建设年度工作会，隆重表彰优秀班组，明确目标、任务，凝聚人心、鼓舞斗志。抓交流，促共享。在季度检查评比后，组织召开班长座谈会，针对共性问题进行研讨。加强班组长的素质培养，聘请专家授课、深入现场指导。成立班长沙龙，定期开展活动；分批到先进企业调研学习。选树标杆班组，促进班组管理水平整体提高。 抓安全，促生产。将班组安健环管理作为第一考核标准，要求各班组安全管理网络健全、目标明确、完善安全责任制、规范各种台账记录；做好班组安健环管理及风险评估、风险预控，通过制度有效执行，规范了安全生产管理活动，全面提升了班组的“安全、健康、环保”管理水平。坚持班组安健环活动雷打不动。公司生产领导、各部门经理、安健环部人员定期深入班组参加安健环活动。学习、回顾和分析各类不安全现象和事故通报，并吸取其他单位的事故教训，结合班组实际制定相应的防范措施，真正做到防微杜渐。做到活动有内容、有分析、有措施和有记录。规范班前、班后会，做到“三交、三评”。“三交”：交待工作任务；交待工作中存在的安全风险；交待措施，做好事故预想，传达有关部门的指令。“三评”：对班内工作进行总结评价；对表现好的人进行表扬，对表现不好的人进行通报批评；对班内出现的未遂和异常要在班后会进行分析，制定控制措施。抓文化，促和谐。定期组织不同层级人员进行座谈，实时了解员工思想动态，征集群众建议，解决实际问题。实施倾心驿站方案，定期对班组民主管理工作进行调查测评，保证民主渠道畅通，鼓励员工参与公司管理。把班组作为企业文化建设的实体，将企业文化理念融入到班组管理之中，同时注重调动员工创新积极性，鼓励其彰显自身特色和活力。七、员工技能培训组织建立内训师队伍，进行检修初、中、高级工认定，实行全员持证上岗，开展A/B角互学活动，在网上建立技术论文交流平台，组织进行季度考试和调考，全方位对员工进行技能培训。生产各岗位做到日常分析、专题分析、异常分析相结合；每天每岗有事故预想，每月每班组有反事故演习。为给员工创造更多展示才华的机会，盘电公司还组织了“立足岗位练绝活”活动。目前，已评出厂级绝活41项，涌现出了打字之星、测温高手、接线巧手等一批专项技能人才。八、承包商管理由于承包商队伍的素质参差不齐，对现场生产流程比较陌生，所以，承包商的安全管理工作更为艰巨。为了将对外来人员的“三级教育”落到实处，避免未经教育的人员进入现场，安健环部与保卫部门联合执行“三级教育”的把关，以“简捷”的“三级教育卡”给予记录。通过形象、直观的安全教育宣传片灌输安全常识。根据承包商人员特点，针对性编制各种图文并茂的承包商培训教材，建立承包商安健环手册，对工作进行指导。对于检修工作，施工队伍每天班前在培训园地接受安健环教育。通过“工前5分钟活动”进行现场安全信息的传递，实现措施交底、风险预知。日常工作执行工前风险预控单。盘电公司本着“安监管理是一种严肃的爱”的宗旨，加强对承包商的过程指导和控制。目前，我们为在盘电公司承揽过项目的所有承包商均建立管理档案，详细记录其工作业绩、表现情况以及骨干员工姓名等。同时，为了调动承包商积极性，公司对于承包商定期进行评价并对表现优秀的予以奖励。由于盘电公司大量扎实、细致的教育工作和严格的管理，承包商对于盘电公司的评价高度重视，哈尔滨兴星电站驻盘电项目经理因为管理出色被破格提拔为公司副总，一次性奖励达10万元；兄弟电厂如是说，“盘山电厂为我们培养了高素质的承包商队伍，凡是在盘电工作过的承包商都优先录用！”九、TPM管理的推行TPM管理是全员生产保全活动的英文简写，它以现有设备为中心，以生产现场为核心的管理手法，以培养员工自主管理意识为目的，通过员工素质与设备效率的提高，使企业的品质得到根本改善，追求生产系统效率之极限,同时也促进员工综合素质提高，提升现场管理水平及企业形象，最终实现企业设备生命期内效益最大化。我们根据工作关键点和薄弱环节，对TPM体系进行了整体优化设计，确立了以“总体规划、分步实施、全面推进、重点突破”为原则，以“点检定修、改善提案、自主维修、OPL培训、焦点课题”等活动为主要支柱，以6S活动为突破口，分阶段、分步骤实施的推行方案。公司采取“样板区先行，全公司跟进，6S深化延伸”的推行方式进行TPM零阶段的活动。在零阶段中，定点摄影、查找问题点、红牌作战