教练式咨询方兴未艾-推荐阅读!.docx

教练式咨询方兴未艾中国教练式咨询第一人 北京中咨明德管理咨询有限公司董事长 黄俊杰导言中国本土的高成长性企业最需要引进先进的管理方法以实现长期健康发展。但目前中国90的管理咨询项目是失败的，原因在于先进的管理方法对本土企业的干部员工心态、经验和能力是很大的挑战，与企业文化的冲突也比比皆是。此外，占据主流份额的麦肯锡咨询方法有严重缺陷，也导致项目乃至企业彻底失败。最近几年教练式咨询应运而生。所谓教练式咨询，就是由具有很强实战背景的专家，以管理咨询的方法为框架，以企业教练方法为主导，诊断、发现企业的关键问题所在，设计与实施以绩效提升为中心、先对人后对事的实战解决方案，最终将“鱼”和“渔”同时交给企业的一种新型咨询方式。一、教练式咨询兴起的原因管理咨询已经有100多年的历史，第一代管理咨询顾问于1870年到1914年间诞生于美国，当时他们所扮演的主要角色是帮助制造企业提高生产率和效率。不过，直到20世纪60年代，管理咨询才真正发展成为一个成熟的行业，并开始在全世界各个工业大国发挥作用，帮助很多企业解决了发展中的难题。到了20世纪80年代，随着信息技术（IT）在企业管理、营销等领域广泛被采用，随着经济全球化发展，市场竞争的环境和方法也发生了剧烈的变化，企业的重新定位、业务转型、重组并购等动作越来越频繁，管理咨询的需求也越来越大，但咨询失败项目也越来越多，市场在逼管理咨询业进行变革。过去，管理咨询业务都是由麦肯锡、波士顿、贝恩等专业咨询公司主导的，而从90年代开始，IBM、HP等原来专注于产品、营销的公司也开始进入管理咨询领域，并在管理咨询市场的份额越来越大。20世纪80年代，在IT浪潮迅速壮大的同时，受体育教练技术的启发，企业教练技术也应运而生。企业教练技术以激发潜能、提升技能为主要目标，帮助管理者在竞争日益激烈、全球化的今天，提高管理水平和达成业绩目标的能力。目前在全球500强企业，98的企业要求公司各级管理者学习企业教练技术。很多公司甚至规定，没有学过企业教练技术的管理者不能担任公司VP以上职务。IBM、HP等之所以进入管理咨询领域，是因为IT已经成为管理和营销不可或缺的重要工具，而传统的咨询公司由于自身规模和经营工业产品经验的不足，在IT方面缺少积累，自然就无法在全球IT浪潮中发挥管理咨询的作用。另外，IT的发展使得企业经营必须面向全球，这导致很多市场竞争的理论也发生革命性变化，美国特劳特的定位理论被波特等战略专家导入到面向全球的战略理论中，而麦肯锡等管理咨询公司的战略理论还停留在过去的按客户需求定战略等传统方法上，对各国有雄心大志的企业提供的帮助越来越少，甚至使有些被咨询的企业在咨询结束后，在2、3年内完败于越来越残酷的市场竞争。由于IBM、HP以往一直经营工业产品，并在多年的企业经营中形成了独特、高效的管理及运营模式，在业界成为楷模。在IBM、HP转型做企业咨询后也运用了企业教练技术，积极输出很多已经被成功运用的管理经验和方法，由于他们的做法与传统管理咨询做法截然不同，故深得被咨询企业的欢迎。我国的华为、海尔等知名企业都引进了他们的管理咨询，并对企业的规范化、信息化发展起了巨大的作用。因此，IBM、HP等公司的管理咨询被业界看成是教练式管理咨询的鼻祖。管理咨询进入中国不到30年，国内很多大中型企业为了解决企业发展中存在的各种严重问题，或多或少地花费巨资引进过管理咨询。然而，高达90引进管理咨询的企业对管理咨询的效果很不满意。有一些原来成长很迅猛的公司因此而倒闭或失去市场领先地位，如引进麦肯锡战略咨询的实达电脑、康佳、神州数码、联通、光明牛奶、乐百氏等很多知名企业。那些管理咨询失败的原因在于先进的管理方法对本土企业的干部员工心态、经验和能力是很大的挑战，与企业文化的冲突也比比皆是。这直接导致很多成长性很好的企业对管理咨询敬而远之，害怕管理咨询给企业带来的不是帮助而是灾难。通过一些数据就可以了解麦肯锡在中国的失败是必然的。资料显示，麦肯锡大中华区员工人数为174名。在从1996-2000年的短短几年中，这屈指可数的174名员工却在大中华区做了299个项目，不包括没有完全完成的项目，平均每年每个项目投入2.32人。假设每一个项目都在1年之内完成 ，每个项目2.32人的投入，要把企业及相关外部市场的问题研究清楚、提出方案并跟进实施，面对那些年销售收入都是十几亿甚至几百亿的客户，这实在是太高效率了。有报道说,麦肯锡对实达方案仅仅开了几次讨论会,既没有派人参与实施,也没有跟踪方案的进展和结果。难怪,麦肯锡的效率如此之高。为了避免麦肯锡咨询悲剧的重演，国内的咨询专家不断研究对策，纷纷开发了各种完善管理咨询的方法，取得了效果有限的成果。大约2000年，企业教练技术开始进入中国，越来越多的咨询专家开始学习企业教练技术。然而，如何把企业教练技术与管理咨询相结合，一直没有一套有效的方法论和相应的实践。2008年，一批有多年企业经营管理经验的北大光华MBA学生为了改变我国管理咨询低成功率现状，成立了北京中咨明德管理咨询公司，他们邀请来自联想等优秀企业的经营管理高手加盟，学习借鉴IBM、HP的成功咨询经验，共同研发、实践最新的管理咨询方法，最终摸索出把企业教练和管理咨询有机结合的一整套方法，形成了自己的方法论，并根据业界的共识，称之为“教练式咨询”。最近，该公司倡议成立“教练式咨询专家联盟”，共同提高我国管理咨询项目的成功率，帮助中国的高成长性企业更轻松地取得成功。二、与传统管理咨询的差别教练式咨询的诞生是基于传统管理咨询在咨询效果上的短板，所以教练式咨询与管理咨询的最大差别是在咨询效果上，运用教练式咨询的项目成功率更高，对企业的帮助更加显著。教练式咨询与传统管理咨询的第二大差别是在专家顾问方面。教练式咨询之所以在效果上对企业帮助更大，是因为参加教练式咨询的专家顾问都是在咨询项目的多个相关领域有丰富且是一流实战经验的专家担任。很多管理咨询顾问最大的短板就是实战经验太差、经验领域太窄，有些顾问只是在某些公司做过某一种岗位如营销或人力资源，对其他业务领域不熟悉专业，就敢为企业做全面的诊断、咨询，结果可想而知。教练式咨询与传统管理咨询的第三大差别是在咨询方法上，流程、培训等等。为了结果导向，为了把先进的管理方法真正被企业运用到位，教练式咨询更加注重与客户的互动和长期合作。教练式咨询与传统管理咨询的具体差异详请见表1。传统管理咨询教练式咨询项目目标 咨询方案的完成 咨询方案的成功和企业绩效提高 服务内容 诊断+咨询方案。一般一次性完成诊断+教练、咨询方案+培训辅导 。一般分阶段进行，可根据需要增加项目服务时间 一般16个月 一般13年 ，有的达5年训练辅导 没有或很少 培训、训练、辅导贯穿与始终 员工参与 企业员工较少参与 员工部分参与调研、访谈、方案的策划 咨询顾问 熟悉咨询方法和工具，但实战经验少，企业经营经验领域窄熟悉咨询方法和工具，兼具很强的实战经验，都有在一流企业做过多个不同岗位的经历。至少都是某个领域的精英咨询效果 因可实施性差，90项目不成功，有些企业因此一蹶不振 因注重执行和全员参与，业绩提升明显，目标达成率高。因此咨询项目的成功率很高 表1 教练式咨询与传统管理咨询的差异比较此外，教练式咨询的工作流程也与传统管理咨询有很大的不同，以下图1是北京中咨明德管理咨询公司的双螺旋教练式咨询工作流程。这个流程把传统管理咨询与企业教练这两种完全不同的工作用一个流程有机地结合起来。使管理咨询的成功率达到了前所未有的高度。图1 双螺旋教练式咨询工作流程三、教练式咨询最成功案例在教练式咨询方面，最经典的成功案例当属IBM为华为所做的一系列咨询项目。下面展开介绍IBM为华为咨询的案例，来看看教练式咨询与传统管理咨询到底有什么不同。1987年注册、1988年开始经营的华为起初是为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司做代理，1990年才开始自主研发面向酒店与小企业的PBX产品。当时的主要销售区域就是中国广大的农村县级市。10年后的1997年，华为的销售额达到41亿元，期间每年的增长率都不低于60。是个非常典型的高成长性企业。自20世纪80年代以来，中国本土企业与国际品牌竞争获胜并高速成长，主要依靠了两种优势，一是低成本的人力，二是对中国市场特点的了解。但是这两个优势都不属于企业的核心竞争力，随着时间的推移，在全球化的竞争环境中，这两个方面国际品牌也逐渐与本土企业缩小了差距。另外，本土企业的这两个优势还会导致轻视先进的、精细化的管理模式，在销售规模做大之后，就会产生规模而不经济的问题。华为在与IBM合作之前，已经开始出现“增产不增收”的效益递减现象。任正非认识到，只有对整个经营过程优化，在规模扩张的同时做到精益求精，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国际企业在核心能力上的差距，实现企业的可持续性发展。创业阶段，华为避开了与跨国公司的正面竞争，在它们不愿顾及的农村市场中站稳了脚跟。但是，与世界一流公司相比，华为的管理水平和员工的职业化素养都存在明显的差距，高速成长导致的粗放式管理模式，已经成了制约华为持续发展的最大障碍。 以供应链管理为例，当时华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达2025天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。这样的管理水平是无法与跨国公司长期竞争的，进入国际市场那更是天方夜谭。再以华为很重视的产品研发为例，很有战略眼光的任正非每年将销售额的10%投入产品开发，其投入比例不亚于国际领先公司。但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有IBM、Cisco等企业的1/31/6。能够取得那样的成就，可以说是华为人牺牲了个人时间，加班加点赶出来的。华为人对自己评价道：“我们没有时间将事情一次性做好，却总有时间将事情一做再做！”这种低效益高效率高产出是很多中国本土企业创业成长期的共同特征。为了走出本土公司的低效益成长模式，提升华为的长远竞争力，1997年年底，任正非访问了美国休斯公司、贝尔实验室、IBM公司和HP公司。其间对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了比较全面的了解，他决定向IBM学习。对于任正非来说，学习IBM似乎是走向规范化、职业化和国际化管理的必由之路。此外，任正非的梦想是做百年企业，IBM 80多年历史中积累的经验与教训，特别是上个世纪90年代“死而复生”经历，是华为这样年轻的企业非常希望学习和借鉴的。具体的学习方法不是单纯引进传统的管理咨询，而是把以信息技术为龙头、以管理咨询纽带，逐个模块进行系统性改造，进而带动全公司管理体系和方法的快速提升。1998年8月，华为与IBM公司合作启动了史无前例的业务流程变革项目，展开地项目主要有“IT策略与规划”、“集成产品开发”、“集成供应链”、“IT系统重整”、“财务四统一”等8个项目。此次业务流程变革从1998年至2003年，历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。IBM也非常重视，前后派出几十位实战经验丰富的资深专家帮助华为全方位、大尺度变革。当时的华为管理水平与IBM相比差距非常非常大，很多专家学者都不看好。因为之前的国内知名企业还没有被管理咨询做成功的案例，包括华为之前请国际知名的Oracle、SAP的搞过的项目都不怎么成功，以至于华为高层有人说，当时的华为，不引进管理咨询是自己慢慢等死，引进管理咨询是找人害死自己！成功的企业，一定有个成功的企业家，成功的企业家一定有成功的决策方法。由于这次咨询项目之大、涉及模块之多，在中国乃至国际上都没有类似的案例，没有任何成功或失败案例可以借鉴。为了避免项目失败，任正非对这个咨询项目进行了深度思考，并与公司高管进行了充分的讨论，最后做出以下三个英明决定：1、 咨询项目暂不涉及对公司业绩影响最直接的销售模块（包括营销和服务），客户管理（CRM）等市场流行的咨询项目也先不上。销售是企业的生命线，如果出现问题，将对公司生存带来灾难性后果。由于华为当时的核心竞争力之一是大客户销售，华为的当时的销售能力远远领先于华为的研发能力，华为的大客户营销体系在当时非常有效，为开拓国内外大客户贡献巨大。所以不需要着急改变。这样，万一IBM咨询项目不成功，对公司的不利影响可以控制在一定范围内。2、 为了避免学走样，避免华为自身落后的管理方法干扰IBM的先进管理方法，任正非规定，为了全盘引进IBM的管理体系和方法，前三年不许对体系做任何改变，后三年允许对体系做局部改变，再以后华为自己有管理水平了，可以把IBM提供的体系推倒重来。只有任正非这样的企业领袖，才敢于实施这样大胆的变革，以致有专家评论说“削华为的足，适IBM的履”。3、 为了保证项目得到真正的实施，全公司干部员工必须分配足够时间参与到项目中来，包括参加各种培训和项目研讨会，在此期间，每个部门的业绩目标都可以适当调低。以至于在咨询项目开展最关键的20002002年这三年，销售额都在220亿元左右徘徊（也有互联网泡沫破灭的市场因素影响），这是华为有史以来销售额增长最差的三年。IBM的咨询给华为带来的帮助和成果是巨大。比如重点项目之一的重整供应链项目，目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。华为实施基于信息技术带动管理提升的引进管理咨询策略是非常睿智的。五年咨询项目做下来，华为的管理水平大幅提升，已经与国际一流科技公司接轨，为华为在海外的业务规模高速增长打下了坚实的基础。以华为最近推出的轮值CEO制度为例，来说明华为的管理如何从IBM的咨询中受益。在IBM公司，主管级以上员工都被要求培养手下的员工，作为业绩考核的内容。每个主管级别的管理人员都有硬性目标，需要确定自己的位置在一两年内、三四年内都由谁来接手。这种人才储备与替补计划还不仅是一种单一的制度。它还包括了轮调制度、职业规划、考核和测评。IBM最出名的“2-2-3”的规则，就是允许在一名职位上工作2年的职员，但凡上一年的绩效考核是2(即良好)以上，就可以在3个月时间处理完原职位的遗留事务之后，被挑选轮岗。实际上，2012年初就职的IBM公司新任CEO弗吉尼亚罗睿兰，就是IBM多年来岗位轮换培养出的典型“接班人”。罗睿兰几乎领导过公司内部每个部门的工作，从基层做起的她对公司的各项业务都驾轻就熟。华为引入IBM咨询的同时，也引进了这种管理经验，用于提高管理层的综合管理水平。而最近，则发展到创造性制订轮值CEO的制度来发掘未来的接班人。最后对IBM给华为的系列咨询做个总结，以看出为什么说IBM给华为的咨询是教练式咨询的典范。1、 咨询效果从任正非到华为各级管理层，都对IBM的工作赞不绝口，华为在IBM咨询三年后的2001至2010这十年间的出色业绩也说明了咨询效果非常好。2010年，华为的销售收入达1852亿元，同比增长24.2%；比2000年的220亿元增长8倍，其中海外业务从2000年占整体销售收入的1，到2010年占65。同时，盈利能力持续提升，净利润达到238亿人民币，净利润率12.8%。截至2010年12月31日，华为可用现金流为381亿人民币。此外，华为成为继联想集团之后，成功于2010年闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，排名第397位。【效果对比】同样是1998年引入全世界最好的咨询公司麦肯锡管理咨询的实达电脑，于1999年咨询结束后兵败麦城，中断了连续8年高速发展的步伐, 终结了16人到16亿的高科技神话,连续几年亏损沦为ST，目前该品牌已经在市场上消失多年。2000年，麦肯锡又给联想做三年战略规划，同样，联想的那三年业绩全线下降，战略规划中的新业务方向如IT服务业务、部件/合同制造业务、手持设备业务、信息运营业务全部失败，制订的各项业务三年目标也全部没有达成。本人作为该战略规划的亲历者，感觉麦肯锡既不懂业务、也不懂市场，居然还派几个比联想许多高管还年轻的顾问就上场做战略咨询了！ 2、 咨询顾问IBM派出的都是各部门的精英，据后来跳槽到IBM，当时负责IBM华为项目的华为员工表示，她去IBM后发现在IBM各部门的大多数人，其素质和能力并不很强，只是IBM善于激发团队力量，让那些不是很强的人员组合后发挥了很强的作用。但去华为做顾问的，每一个都是能力和经验非常强的职业经理。而且IBM一贯有内部轮岗的机制，所以那些精英对公司经营都有多方位的工作经验。这对咨询的成败非常关键。3、 服务内容除了产品开发、供应链管理、财务系统、IT系统四大模块，其他如流程管理、质量控制、员工股权计划、人力资源管理等方面都有涉及，期间，当来自IBM的顾问发现华为在管理中的一些重要问题时，会免费为华为干部员工进行培训，必要时再临时增加咨询项目（当然要获得华为同意并增加项目费用），比如员工的考核体系（PBC体系，针对个人业绩承诺的管理）、轮岗制度、岗位分级等，此外还免费提供很多传授IBM管理经验的培训，比如IBM的团队工作培训等等。使得IBM的咨询是个全方位的管理咨询项目。4、 服务时间与传统管理咨询很不同的，IBM为华为总共服务了5年。除了重要项目有一个团队做顾问外，在其他一般项目如财务管理、质量控制、流程管理、员工股权计划、人力资源管理等方面也都派出常驻顾问，随时解决华为遇到的问题。到项目的关键时间点，IBM顾问也像华为的员工一样加班加点以按时完成阶段性工作。四、教练式咨询的未来展望教练式咨询的方法肇始于从上世纪末，在国际、国内都是一个新兴的管理咨询方法。由于有资格做教练式咨询的专家比较稀缺，造成这些年在管理咨询业也很少有系统性的总结。北京中咨明德管理咨询公司的专家们率先在国内开展教练式咨询的研究和实践，并进行了系统性的总结，目前正开始逐渐对外发布相关内容。说起企业教练，就不得不提一下目前普遍存在的以企业教练名义行进行心理咨询或职场培训方面的商业行为。企业教练的概念