财务战略与管理.ppt

第三章财务战略与管理 主要内容 财务战略概述财务战略决策分析赢利模式与投资战略多元化公司资本配置营运资本战略 自学 企业再投资能力 自学 第一节财务战略概述 一 有关概念1 公司战略的定义美国管理学家钱德勒 Chandler 在1962年最先将 战略 一词用于管理领域 并将其定义为 企业长期基本目标的确定 以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配置 战略问题其实就是决策层应该让下属和每位员工知晓三个问题 我们朝什么方向发展 我们如何达到那里 我的角色是什么 许多管理学家和战略学家从不同角度对战略给出了不同的定义 尚未达成共识 可以从以下方面理解 1 在空间上 战略是对企业全局的总体谋划 2 在时间上 战略是对企业未来的长期谋划 3 在依据上 战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成的 4 在重大程度上 战略对企业具有决定性的影响 5 战略的本质在于创造和变革 在于创造和维持企业的竞争优势 总体来说 公司战略就是指规划公司目标以及为达到这一目标所需资源的取得 使用和处理方略 2 公司战略管理一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施 它是为了公司长期的生存和发展 在充分分析内部和外部环境的基础上 基于公司的优势与劣势 为了更有效地应对环境中的机会和威胁而开发的长期规划 它包括明确公司使命 树立企业文化与发展理念 确定公司达到的目标 形成公司战略 从而确定相应的CSF和KPI指标 相应的岗位职责以及年度经营管理计划 企业战略管理的特征 长远性 战略面向企业为了的发展 竞争性 战略既是企业竞争的产物 也是企业应对竞争的有效工具 层次性 战略内容具有层次性 全局性 战略范围遍布企业各组织 环节和资源 风险性 面对内外部环境的变化 3 财务战略英国学者KeithWard 凯斯 沃德 在 公司财务战略 一书中对财务战略的定位是 为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本 并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略 财务战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期 如五年以上 内的生存和发展 在充分预测 分析 估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上 对企业财务作出的长远谋略 公司财务战略是基于公司总体战略 并支持或者配合其他战略的一个子战略 是公司战略 生产战略 营销战略 财务战略 的重要组成部分 主要是投融资战略 财务战略的特征 1 支持性 经营必须理财 理财活动不能脱离经营活动独立存在 公司财务战略的基本作用表现为对经营战略的全面支持 它与生产战略 营销战略等一起共同形成支持公司经营战略的支持系统 2 互逆性 尽管财务战略对公司战略的支持在不同时期有不同的支持力度与作用方式 但从战略角度看 投资者总是期望公司在风险一定情况下保持经济的持续增长和收益的提高 因此财务战略随着公司经营风险的变动而进行互逆性调整 3 动态性 财务战略必须保持动态的调整 尽管战略立足于长期规划 具有一定的前瞻性 但是战略又是环境分析的结果 环境变动的经常性使得战略的作用必须以变制变 这种以变制变的结果表现为 当环境出现较小变动时 一切行动必须按战略行事 体现战略对行动的指导性 当环境出现较大变动并影响全局时 经营战略必须作出调整 财务战略也随之调整 4 全员性 尽管财务战略的提出及其实施是由财务职能部门来完成 但并不等于公司中其他管理力量在财务战略制定与实施中不起作用 事实上任何可行的财务战略都是在公司最高管理层与相关职能部门之间 总部与事业部之间 事业部总经理和三级财务管理人员之间进行交流后选择决策的 4 财务战略管理财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势 运用财务战略管理的分析工具 确认企业的竞争地位 对财务战略的决策与选择 实施与控制 计量与评价等活动进行全局性 长期性和创造性的谋划过程 其定义体现在以下方面 1 以财务战略目标为导向 企业财务战略管理的目标是谋求企业资本的均衡和有效的流动和实现企业总体战略目标 关注的焦点是企业资金运动 2 以企业竞争力为核心 将成本作为提升企业竞争力的主要参数 3 强调了企业理财环境因素对财务战略管理的影响 4 以财务战略的决策与选择 实施与控制 计量与评价为内容 公司战略 corporatestrategy 决定企业发展方向 竞争战略 Competitivestrategy 进行经营中的战略选择 功能战略 Functionalstrategy 财务战略与其生产战略 研发战略 营销战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现 指导 支持 财务战略管理在企业战略管理体系中的地位 财务战略管理研究的框架 财务战略管理研究视角的定位 企业竞争力 竞争力 财务战略管理的核心 核心能力 形成企业竞争力的支撑点如果把企业看作是一棵大树 核心能力是形成核心竞争力 带来长久竞争优势的必要条件 核心能力 核心竞争力 战略活动 核心产品 财务战略与企业竞争力的综合分析 核心能力 核心竞争力与持续竞争优势 competence core competence 核心能力关注于企业内部资源的整合和优化 competitiveness核心竞争力关注于企业的竞争对手 企业在环境中的定位 企业价值链中最具有增值部分的作业 建立战略联盟 competitiveadvantage核心能力是 内力 核心竞争力是 外力 两种力量结合可扩大企业的竞争优势 竞争优势是在市场竞争环境中的综合能力 核心能力的识别反映和识别企业核心能力的财务指标 知识性价值性异质性动态性 盈利能力现金创造能力协调发展能力 核心能力是企业长期盈利能力的源泉和保持持续竞争优势的根本动因 是形成企业竞争力的支撑点 环境分析 企业竞争力定位有效工具环境分析的过程既是根据企业所处的外部环境 竞争对手的情况 以及企业自身的条件 确定企业竞争地位 制定取得竞争优势的战略选择过程 也是将企业财务战略与企业竞争能力相结合的过程 通过环境分析 做到 知己知彼 百战不殆 环境分析通常包括外部 宏观 竞争环境分析和内部 微观 环境分析 一 外部竞争环境分析 PEST分析外部环境的影响因素 外部环境分析也称为PEST分析这些外部环境因素的变化会从根本上改变企业的行为 直接影响企业的管理效率和实现战略目标的能力 主要外部环境因素及重要程度的确定 主要环境因素的趋势分析 政治 politics 经济 economics 社会 society 技术 technology 政治环境主要包括政治制度与体制 政局 政府的态度等 法律环境主要包括政府制定的法律 法规 构成经济环境的关键战略要素 GDP 利率水平 财政货币政策 通货膨胀 失业率水平 居民可支配收入水平 汇率 能源供给成本 市场机制 市场需求等 影响最大的是人口环境和文化背景 人口环境主要包括人口规模 年龄结构 人口分布 种族结构以及收入分布等因素 技术环境不仅包括发明 而且还包括与企业市场有关的新技术 新工艺 新材料的出现和发展趋势以及应用背景 二 强势 弱势和机会 威胁 SWOT 分析SWOT分析代表分析企业优势 劣势 机会和威胁 因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括 进而分析组织的优劣势 面临的机会和威胁的一种方法 竞争力的综合分析与财务战略管理一体化为综合分析和评价企业内外部环境因素对财务战略和企业竞争力的影响 通常使用SWOT分析法和VRIO分析法 SWOT分析法Strength 优势Weakness 弱势Opportunities 机会Threats 威胁 VRIO分析法Value 价值Rareness 稀缺性Imitability 可模仿性Organization 组织结构 1 优势与劣势分析当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时 如果其中一个企业拥有更高的赢利率或赢利潜力 那么 我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势 所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力 这种能力有助于实现企业的主要目标 赢利 值得注意的是 竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上 因为有时企业更希望增加市场份额 或者多奖励管理人员或雇员 影响企业竞争优势的持续时间 主要的是三个关键因素 1 建立这种优势要多长时间 2 能够获得的优势有多大 3 竞争对手作出有力进攻需要多长时间 如果企业分析清楚了这一个因素 就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了 2 机会与威胁分析随着经济 社会 科技等诸多方面的迅速发展 特别是世界全球化 一体化过程的加快 全球信息网络的建立和消费需求的多样化 企业所处的环境更为开放和动荡 这种变化几乎对所有企业都产生了深刻影响 正因为如此 环境分析成为一种日益重要的企业职能 环境发展趋势分为两大类 环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战 如果不采取果断的战略行为 这种不利趋势将导致公司的竞争地位受削弱 环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域 在这一领域中 该公司将拥有竞争优势 哈佛大学教授迈克尔波特的名著 竞争战略 中 提出了一种结构化的环境分析方法 1 产业新进入的威胁 进入本行业有哪些壁垒 它们阻碍新进入者的作用有多大 本企业怎样确定自己的地位 2 供货商的议价能力 供货商的品牌或价格特色 供货商的战略中本企业的地位 供货商之间的关系 从供货商之间转移的成本等 都影响企业与供货商的关系及其竞争优势 3 买方的议价能力 本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例 各买方之间是否有联合的危险 本企业与买方是否具有战略合作关系等 4 替代品的威胁 替代品限定了公司产品的最高价 替代品对公司不仅有威胁 可能也带来机会 5 现有企业的竞争 行业内竞争者均衡程度 增长速度 固定成本比例 本行业产品或服务的差异化程度 退出壁垒等 决定了一个行业内的竞争激烈程度 SWOT的分析框架及战略组合分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与威胁对企业的竞争力综合评价 选择出最佳财务战略 机会 O 威胁 T 弱势 W 优势 S 前景良好 利用优势降低威胁 利用机会变弱势为优势 重新制定战略 VRIO分析框架VRIO是SWOT的基础上进一步研究企业内部能力的分析模型 通过对价值问题 稀有性问题 可模仿性问题 组织问题的回答反映企业的优势或劣势 战略成本 竞争力 财务战略关系 战略成本管理 财务战略管理的分析工具 战略成本管理的内涵 通过战略性成本信息的提供 分析和利用 帮助企业管理者形成和评价企业战略 促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立 从而达到有效地适应企业外部持续变化的环境的目的 战略成本 竞争力 财务战略关系 成本动因分析 寻找企业竞争优势的源泉 价值链管理 战略性成本管理信息的来源 作业成本法 提高价值增值作业效率的手段 产品生命周期成本管理 实现成本持续改善的利器 质量成本管理 实现持续竞争优势的保证 企业财务战略的决策与选择 基于竞争能力的财务战略选择 成本领先战略 Low CostStrategy 措施 重构价值链 控制成本动因差异化战略 DifferentiationStrategy 措施 强化研发 突出产品优势目标集中战略 FocusStrategy 措施 设定具体目标和范围 低附加值战略 Lowfrills 低价格战略 LowPrice 混合战略 Hybrid 高附加值战略 Highfrills 集中差别化战略 FocusedDifferentiation 可能导致企业失败的战略 Likelyfailure 基于经营行为的财务战略选择 可用 战略钟 图示 初创期的战略重点 吸引风险投资者成长期的战略重点 提高资金运作效率成熟期的战略重点 维持当前的利润衰退期的战略重点 寻找新的利润增长点 基于企业生命周期的财务战略选择 快速扩张型财务战略 高负债 低收益 少分配 稳健发展型财务战略 低负债 高收益 中分配 防御收缩型财务战略 低负债 低收益 少分配 基于资金需求的财务战略选择 财务战略选择的总体原则 要与经济周期的波动相适应要与企业发展阶段相适应要与企业核心能力相适应要与企业经济增长方式相适应 企业财务战略管理的实施与控制 财务战略实施的前期准备 财务战略决策与实施效果的不同组合 战略实施 战略制定 差 好 差 好 战略前导性与组织结构滞后性的协调 财务战略实施中的杠杆控制 诊断控制杠杆 着重于目标的控制 交互控制杠杆 着重于动态控制 边界控制杠杆 着重于行为的控制 信念控制杠杆 着重于价值观控制 财务战略实施中控制杠杆的综合运用 财务战略实施中的预算控制 预算控制的战略权变选择 基于企业不同发展时期的预算控制模式 预算松控制预算紧控制 初创期 以资本预算为主的预算控制模式发展期 以销售预算为主的预算控制模式成熟期 以成本预算为主的预算控制模式衰退期 以现金流量预算为主的预算控制模式 财务战略执行 财务战略的执行可通过平衡计分卡进行 平衡计分卡为公司经营战略的实施 计划的设计和事后结果的评估提供了一套系统化的思路 是对公司高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的一个对接和整合 平衡计分卡 是由美国著名的管理大师罗伯特 卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维 诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上 提出的具有划时代意义的战略管理工具 什么是平衡计分卡 1 将企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法 2 这些目标和方法分为四个方面 财务 客户 内部经营过程和学习与成长 3 每个方面被细分为若干指标 4 通过这些指标帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素 哪些是评价这些关键成功因素的指标 促使员工完成目标 平衡计分卡的基本框架图 财务 要在财务方面取得成功 我们应向股东们展示什么 目标指标计划评估 学习与成长 要实现设想 我们将如何保持改变和提高的能力 目标指标评估计划 内部经营过程 要股东和客户满意 哪些业务过程我们具有所长 目标指标计划评估 客户 要实现设想 我们应该向客户展示什么 目标指标计划评估 设想与战略 对目标和战略加以阐明和实施阐明目标达成共识 传播和联系宣传和教育确定目标把奖惩制度同业绩评估手段联系起来 战略反馈和学习制订共同的设想提供战略反馈帮助进行具有战略意义的审查和学习 制订计划和确定具体目标确定具体目标战略倡议的衔接资源配置建立里程碑 平衡计分卡 平衡计分卡体现的一般战略管理过程 平衡计分卡的战略意义 1 使目标和战略概念化财务目标基于 为选定的客户提供出色服务 这一点上 然后再细化为内部经营过程可衡量的目标和方法 2 战略反馈和学习运用公司简报 板报 录相 甚至电子邮件 平衡计分卡的战略目标和衡量方法在整个组织中传播 保证所有成员的一切努力和主观行动都同改革过程相衔接 3 目标分解和归口管理应提前三至五年为企业确定目标 同时为其客户 内部经营过程学习成长等方面确定弹性目标 实现战略规划与年度预算管理结合 4 增强战略反馈和学习高层管理必须时时了解其战略的合理可行 搜集证据 检验假设 思考 战略集会和适应过程 是实施成为战略战略管理的根本 财务战略的业绩计量与评价 基于企业竞争力的财务计量与评价 企业竞争力财务指标体系的设计 企业竞争力的综合分析 指数评价法功效系数法无标准排序评价法竞争基准分析法 VBM 基于企业战略价值的计量与评价 用VBM Value basedManagement 体系衡量企业战略价值的增长 并与各种业绩评价体系中其他表现价值创造动因的财务及非财务指标兼容 形成一个因果链 是VBM体系与战略业绩的最佳匹配 现金流量模式是构建VBM系统的基础 自由现金流量的计算 预测自由现金流量 计算企业的战略价值 价值动因分析 BSC 战略性业绩的综合评价 平衡计分卡的核心思想与指标 平衡计分卡的特征 制定战略与实施行动的平衡短期目标与长期目标的平衡财务指标与非财务指标的平衡结果与动因的平衡外部评价与内部评价的平衡定量指标和定性指标 平衡计分卡将战略转化为行动 程序1 说明远景 帮助管理者就企业战略达到共识 程序2 在各个层面进行沟通与联系 帮助管理者在企业中将战略与各部门 以及人个目标联系起来 程序3 业务规划 帮助企业实现业绩计划与财务计划的一体化 程序4 反馈与学习 它赋予企业一项战略性学习的能力 财务战略管理的任务就是将企业战略目标 分析技术和管理程序结合在一起 寻求和挖掘价值驱动因素并使之工具化和制度化 尤其是公司治理机制和内部控制制度 落实战略的形成与实施的制度安排与技术要求 确保战略管理既能在战略实施过程中制度上的合规性 又能实现战略结果上业绩的提升 促使公司业绩长青 走向卓越 财务战略管理的特征 1 从属性 企业战略居于主导地位 对财务战略起着统驭作用 企业财务战略必须服从和反映企业战略的要求 当然 这种从属性并不表明财务战略是简单地服从于企业战略 重要的是两者之间应保持一致 2 导向性 财务战略不是详细的 具体的资本运营实施计划 而是用来指导企业在一定时期内各种资本运营活动的一种纲领性谋划 规定着资本运营的总方向 总目标和总方针等重要内容 是制定各种具体资本运营计划和措施的依据 3 长期性 在制定财务战略时 不应当急功近利 而要从企业长期生存和发展的观点出发 有计划 有步骤地改善 充实和提高企业资本实力 提高企业对未来环境的适应能力 长期性还指财务战略一经制定 就将对企业未来一个较长时期内的资本运营活动产生重大影响 而不是只有短期的影响 4 系统性 企业财务战略是把企业资本运营当作一个系统来对待 注重它与企业整体战略 与企业内 外环境之间的关系和其自身各要素之间的关系 并且从整体的角度来协调好这种关系 因此 研究制订财务战略要有整体性观点 动态性观点 联系性观点 结构性观点和调控性观点等系统观念 5 风险性 企业财务战略不能完全消除风险 而且应该敢于冒风险 但财务战略可以指导企业善于冒风险 并有效地防范 规避风险 实现风险与收益的平衡 可以说 出色的财务战略是勇气 科学的预见力和丰富的想像力与创造力相结合的产物 6 重大性 财务战略一旦实现 将会给整个企业带来勃勃生机和活力 使企业得到迅速发展 所以 企业必须高度重视财务战略的制定 实施和控制 财务战略管理的内容 1 筹资组合战略 企业筹资战略是根据企业内外理财环境的状况和趋势 对企业资金筹措的目标 结构 渠道和方式等进行长期和系统的谋划 旨在为企业经营战略的实施和提高企业的长期竞争力提供可靠的资金保证 并不断提高企业筹资效益 筹资战略针对筹资的动因 筹资渠道 筹资时间 筹资方式 筹资数额 筹资成本等问题确定应该采取的行动方针 与具体的筹资方法选择决策不同 企业筹资战略是对各种筹资方法之间的共同性和原则性问题作出选择 它是决定企业筹资效益最重要的因素 也是企业具体筹资方法选择和运用的依据 2 资本投资战略 主要包括 固定资产投资方向 企业规模和资本规模的确定 用于外延扩大投资 还是用于内涵扩大投资 用于老产品改造还是用于新产品开发投资 自主经营 还是引进外资联合投资 自有资金投资 还是贷款负债投资 固定资产与流动资产投资比例决策 有风险条件的投资战略决策 通货膨胀条件下的投资战略决策等 3 资本收益分配战略 资本收益分配战略 是明确企业获利程度的战略目标 如利润额 利润率等 利润分配主要是解决在较长时期内的企业留利多少用于资本积累扩大再生产 多少用于分配给股东 多少用于改善职工生活福利提高职工生活质量等 这方面的内客 主要包括资本收益的管理 股份公司股利分配政策的制定等 二 财务战略分类1 根据财务风险承受态度不同的财务战略分类 1 快速扩张型财务战略以实现企业资产规模的快速扩张为目的 为了实施这种财务战略 企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存的同时 大量地进行外部筹资 更多地利用负债 大量筹措外部资金 特征 高负债 低收益 少分配 2 稳健发展型财务战略以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的 一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务 将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源特征 低负债 高收益 中分配 3 防御收缩型财务战略以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的 一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务 通过采取削减分部和精简机构等措施 盘活存量资产 节约成本支出 集中一切可以集中的资源用于企业的主导业务 以增强企业主导业务的市场竞争力 高负债 低收益 少分配 过度扩张的结果 2 根据财务战略的具体内容进行分类包括投资战略 筹资战略两部分 一般情况下 我们将利润分配战略和外部融资战略结合起来考虑 作为总体筹资战略 一般而言 投资战略是整体战略的核心内容 筹资战略是为了配合投资战略而制定的 两者相辅相成 3 根据生命周期分类分为初创期财务战略 成长期财务战略 成熟期财务战略 调整期财务战略 财务战略的类型 财务战略管理的三个阶段 三 财务战略规划的影响因素1 资本市场为公司财务战略定位与实施提供了前提 资本市场为财务战略的制定 尤其是筹资战略的制定提供了前提 资本市场为财务战略的实施提供了依据 资本市场是引导资源向高效率产业部门或企业流动的依据 2 管理者风险财务战略的制定与实施需要高层管理者介入 风险厌恶者一稳健型财务战略 风险中庸者一介入稳健型激进型之间 风险偏好者一激进型财务战略 3 治理结构不同的公司治理有不同的战略决策 不同的公司治理机制会产生不同的战略决策与选择程序 不同的公司治理结构会产生不同的战略导向 四 财务战略目标定位依据核心能力与战略发展结构规划 整合财务资源优势优化配置结构与理财行为规范 为集团战略目标的实现提供财务上的支持与服务 第二节财务战略决策分析 一 财务战略管理的程序 1 战略分析战略分析实质是为保证企业在现在和未来始终处于有利地位 长期竞争优势的那些关键性影响因素形成的一个概念 它属于预测分析范畴 即一般企业管理中的判断情况 是形成战略决策的基础 战略分析首先必须是要能够意识到对企业长远和大局来说正在和将要发生的重大事件是什么 然后通过对企业内外部环境因素的研究后 为战略决策提供各种可能的解决方案 其基本步骤如下 企业战略环境分析环境分析是指对制定财务战略时面对的外部环境和内部资源经营条件进行分析 因为企业财务是一个开放性系统 只有和外部环境相适应 企业才能生存和实现可持续发展 在适应外部环境的同时 还要和企业内部的资源经营整合能力相配合 确定企业的财务宗旨在企业内外部环境分析的基础上 明确企业财务工作的任务 这也是企业财务战略管理过程中最重要而又最困难的工作 财务宗旨必须把企业财务的性质 特点和目的描述清楚 财务宗旨不能定得过窄 也不能过宽 否则容易限制企业的行动或使企业无所适从 设置企业财务战略目标在遵循财务宗旨时所要达到的长期特定地位 它可以看做是企业财务活动在一定时期所要得到的结果 企业财务宗旨为企业高层管理者选择要达到的财务战略目标提供方向和范围 财务战略目标应该做到清晰 明确 既有挑战性 又有现实性 制定企业财务战略企业财务战略是为实现企业财务宗旨和财务战略目标服务的 是从企业发展全局出发而做出的长期性的财务谋划和财务活动纲领 企业财务战略应解决以下问题 如何面对变化了的财务环境 如何合理分配资源 如何参与竞争 如何进行合作 如何调动企业各部门的积极性 制定企业财务政策企业财务战略的全部含义需要由企业财务政策来做进一步的阐述和说明 企业财务政策是指导人们实施财务战略的细则 它有助于建立一种规范的 可预测的行动方式 也有助于促进企业内部各单位之间的相互联系和协调 2 战略选择在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上 对企业资金流动所做的全局性 长远性 系统性和决定性的谋划 即对财务战略进行选择 在选择财务战略之前 首先要了解企业财务战略的内容 企业财务战略大体上可分为三种 扩张型财务战略 即企业预期到未来的市场环境和内部条件会发生有利的变化 以企业的资产规模迅速扩张为目的的一种财务战略 根据扩张程度又分为 稳步成长型 和 快速扩张型 两种 紧缩型财务战略 即企业预期未来的市场环境和内部条件会发生不利的变化 预防出现财务危机并求得新的发展而采取的一种战略 企业采取这种战略往往会尽可能减少现金流出并增加现金流入 集中一切力量用于主导产业 从而使企业增强市场竞争力 这种财务战略目标与原有的战略起点相比会有向相反方向偏离的态势 稳健型财务战略 即企业预期到未来的市场环境和内部条件不会发生太大的变化 以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略 企业采用这种财务战略 一般会把优化企业资源配置 提高资源使用效率作为首要任务 从而使企业财务战略目标基本上不偏离原有的战略起点 这三种企业财务战略是企业总体财务战略 它们之间相互联系 彼此衔接 共同构成了企业整个生命周期中企业财务战略体系 然而 财务总体战略只是对企业财务战略的性质和方向所做出的大体规定 3 战略实施战略实施就是将战略转化为行动 它应当包括合理组织 实际执行 监督指导等几项基本工作 具体地说 战略方案确定后必须要建立一定的组织形式 把企业战略的长期目标年度化 并制定出一系列确保目标实现的政策措施 在此基础上对企业的资源进行有效配置 对实施的执行情况做实时监控 出现意外情况及时处理 4 财务战略控制在制定财务战略的过程中 一方面必须在企业总体战略的指导下 对理财环境做出分析 另一方面在对理财环境进行分析时 必须着重于一般环境 行业环境及其竞争态势中有关财务的重要方面进行深入细致的分析 5 战略评价战略管理的发展客观上要求企业经营业绩评价体系的发展 企业战略评价的重点之一在于既定的财务目标是否能够实现 主要是运用财务指标来进行衡量 评价的重点之二在于企业是否有足够的现金流量保证企业按既定的战略方向前进 评价的重点之三在于对评价的结果是否能够做出迅速反应和提出处理对策 在正确进行环境分析和明确企业战略要求的基础上制定相应战略是企业财务战略的中心环节 财务战略是否正确 能否有效地促进企业发展 关键在于这一环节的工作是否合理 是否成功 二 财务战略管理发展的历史进程 一 财务计划与预算控制阶段在此阶段 财务预算成为重要的计划与控制手段 企业内生产 销售 财务等部门分别制定年度顶算计划 在财务预算的执行过程中 如果出现偏差 要找出原因 并采取必要的修正措施 以便实现既定的预算计划 这种管理制度的重点在于对财务预算的监督和偏差的控制 二 筹资财务管理阶段这一阶段又称为 传统财务管理阶段 在这一阶段中 财务管理的主要职能是预测公司资金的需要量和筹集公司所需要的资金 传统型公司财务论未能深刻理解企业财务管理的职能和体系 对企业财务管理的研究内容和范围也不够全面 他们只着重研究了企业资本的筹措 却忽视了企业的日常资金周转和财务管理控制 也未研究出一套必要的财务管理和资金运用控制办法 所以即使筹措到资金也不一定能够发挥它们应有的作用 促使企业经营的良性运转和持续发展 三 内部控制财务管理阶段这一阶段又称为 综合财务管理阶段 是财务管理的一个重要发展阶段 财务管理一方面在研究如何取得企业所需要的资金 一方面在计划如何去适当地分配资金 运用资金 控制资金 所以财务管理就是研究企业资金筹措 分配 运用的方法 并进一步去做适当的策划与分配 财务管理 不管是对内抑或对外 任务无非在于使企业与财务达到充裕 适时 经济的三大原则 四 现代财务管理阶段这一阶段又称 投资财务管理阶段 财务管理的主要职能是运用科学的管理方法 分析和制订投资决策 这一阶段的显著特点表现为 企业普遍更加重视财务管理工作 财务管理成为企业管理活动的核心 企业财务主管的地位有了很大的提高 财务管理意识在企业中从上到下得到了加强 与此相适应 财务管理理论也由 综合的财务管理论 发展为 新财务论 新财务论也叫 投资财务论 五 战略财务管理阶段现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行 对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战 财务理论必须扩展以协调财务和战略分析 在环境复杂多变并实行战略管理的条件下 传统财务管理理论与方法已很难适应当今企业战略管理的需要 无论从理论层面上还是从现实层面上看 以战略管理的思想方法为指导 对企业财务管理的理论与方法加以完善和提高 从而将之推进到战略财务管理的新阶段 都是一种历史和逻辑的必然发展 三 财务总体战略决策分析方法 一 经济周期分析法经济周期是总体经济活动的一种波动过程 是经济运行的规律性反映 它通常分为繁荣 衰退 萧条和复苏四个阶段 经济周期的不同阶段 由于其表现出不同的经济特征 这就客观上要求企业采取不同的财务战略 二 标杆法标杆法是企业经常使用的竞争对手分析方法 也是企业培养竞争优势的有效方法之一 该方法起源于20世纪70年代末80年代初 开辟标杆管理先河的是美国施乐公司 1 标杆法的分类标杆法主要分为战略性和操作性两种方法 1 战略性标杆法 是在与同业最好的公司进行比较的基础上 从总体上关注企业如何竞争发展 明确和改进公司战略 提高公司战略运作水平 战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务 市场状况进行相关分析 提出自己的最佳战略 2 操作性标杆法 是一种注重公司整体或某个环节的具体运作 找出达到同行最好水平的运作方法 从内容上 标杆可以分为流程标杆和业务标杆 1 流程标杆是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序 使企业通过改进核心过程提高业绩 2 业务标杆是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位 2 标杆分析法的基本程序如下 确定标杆的内容是什么 确定把谁作为标杆 建立标杆企业的信息采集分析系统 对本企业关心的方面做研究 寻找与标杆企业的差异并进行分析 做出企业自身的战略决策 在这一流程中 重要的一步工作就是建立信息采集分析系统 应当注意 标杆企业成功运用的经验 并不一定适用特定企业 因此在采用标杆法时 一定要审慎 如果是同一国家内同行业的标杆企业 同时又是企业的竞争对手 有时通过对竞争对手的全方面分析 在投资战略上可以采取不同的甚至相反的策略 三 企业生命周期分析法每个企业的发展都要经过一定的发展阶段 最典型的企业一般要经过初创期 扩张期 稳定期和衰退期四个阶段 不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应 企业应当分析所处的发展阶段采取相应的财务战略 1 企业初创期的财务战略企业生命周期的初始阶段的经营风险是最高的 从经营风险与财务风险的互逆关系看 较高的经营风险必须辅以较低的财务风险 因此要求采用稳健财务战略 体现为 一体化投资战略 P60 权益资本型的筹资策略 零股利分配政策 初创期经营风险与财务特征 1 企业集团产品产量规模不是很大 规模效益还没有完全发展出来2 初创期没有规模优势 市场缺乏对企业集团产品的认知与了解3 在需要大规模扩张时 面临着融资环境相对不利问题4 企业集团的核心能力还没有完全培养成熟5 企业集团的管理水平还没有提升到一个较高的层次6 企业集团的未来发展没有完整的规划 战略管理处于较低的层次 举例说明一体化投资战略 假定集团总部只有400万元的资本可供投资 先按新创收益高低将各项目排序 然后再分别按分权式资本拨付 事业部A子公司1 2各100万元事业部B子公司1 2各100万元集团整体收益 130 15 55 50 250万元集权式资本拨付 事业部A子公司1 事业部B子公司1 2 3各100万元集体整体收益 130 55 50 45 280万元因此初创期应采用一体化投资战略 举例说明一体化投资战略 初创期财务战略的实施 1 全方位落实财务战略意图2 确定财务战略实施计划 包括近期与未来的财务发展规划 在公司发展规划基础上 确定近期与未来三年的资本支出项目计划 针对资本支出规划 确定集团成员企业的融资规划 融资时间 融资方式选择 融资金额的大小 谨慎对待股利发放3 财务管理以生产与研究开发为依据 2 企业发展期的财务战略对大多数公司而言 进入发展期间 需要考虑和完成的事情仍然十分繁重 企业经营风险的程度依然很高 公司必须采用适当的融资渠道将财务风险控制在低水平 这就意味着需要继续使用权益资金 企业应当采取适度分权的投资战略 总部集权重大项目决策 严格中小项目审批 发展期经营风险与财务特征 1 快速发展的企业集团面对巨大的现金需求2 技术开发的巨额资本投入形成大量固定资产 并计提大量折旧3 投资欲望高涨可能导致盲目性增加 发展期财务战略实施 1 合理测定集团发展速度 营销能力及销售增长率 融资能力 先利用集团内部可利用的财务资源 其次考虑外部市场的可用资源 2 主动谋求市场机会 充分利用各种金融工具 积极融资3 充分规划投资项目4 积极推进商业信用管理 为企业落实财务战略服务5 当集团步入健康发展时期时 为扩大集团规模 可采用各种灵活的方式来扩大自身规模 3 企业稳定期的财务战略一旦产业稳定 销售高而稳定且利润空间合理的成熟阶段开始出现 企业此时选择激进型的筹资策略 更多地运用债务融资是上佳选择 以技术改造与资产更新为重点的投资战略 处于成熟期的企业 从投资战略来考虑未来新产品或新领域的开拓 因此必须从战略上确定未来产品市场的定位与投资方向 对现有资产的更新与技术改造 公司盈利能力将主要来自于内部成本管理的贯彻和加强 以强化成本管理为核心的内部财务管理战略 成熟期的公司财务状况较为宽余 在这种情况下极易出现自由现金流量风险 采用高支付率的股利政策 稳定期经营风险与财务特征 1 成本管理成为成熟期财务管理的核心2 企业集团形成较大的现金净流入量3 企业集团此时有足够的实力进行对外借款 以达到两个目的 一是节税 二是提高股权资本报酬4 企业集团的股权资本价值或股票价值有可能被市场高估5 股东或出资者对企业集团具有较高的收益回报期望 稳定期财务战略的实施 1 从激励与约束机制相对等的角度出发 完善公司治理 理顺管理者的管理激励2 规范制度 强化财务控制 4 企业衰退期的财务战略在这一阶段公司应当考虑以合适的价格出售某些分部 退出这一行业 并集中财务资源 投资已确定要进入的领域与行业 如果退出阶段得到的高现金流量并没有新的投资战略 可以施行高支付率的分配战略 四 SWOT矩阵分析法 为综合分析和评价企业内外部环境因素对财务战略和企业竞争力的影响 通常使用SWOT分析法和VRIO分析法 SWOT矩阵分析法 优势 弱点 机会 威胁 Strengths weaknesses opportunities threats 简称SWOT 是通过分析企业内部的优势与劣势和企业外部的机会与威胁对企业的竞争力进行综合评价 选择出最佳财务战略 建立SWOT矩阵的过程 列出公司的关键外部机会 列出公司的关键外部威胁 列出公司的关键内部优势 列出公司的关键内部弱点 将内部优势与外部机会相匹配 形成SO战略 将内部弱点与外部机会相匹配 形成WO战略 将内部优势与外部威胁相匹配 形成ST战略 将内部弱点与外部威胁相匹配 形成WT战略 SWOT的分析框架及战略组合 机会 O 威胁 T 弱势 W 优势 S SO战略 前景良好 ST战略 利用优势降低威胁 WO战略 利用机会变弱势为优势 WT战略 重新制定战略 VRIO Value Rareness Imitability Organization 价值 稀缺性 可模仿性 组织结构 分析法VRIO是SWOT的基础上进一步研究企业内部能力的分析模型 通过对价值问题 稀有性问题 可模仿性问题 组织问题的回答反映企业的优势或劣势 四 筹资战略决策分析方法筹资战略目标规定了企业资金筹措的基本特征和基本方向 指明资金筹措活动预期的工作成果 是各项筹资工作的行动指南和努力方向 1 筹资战略决策分析基本原则 1 筹资规模决定于投资战略 筹资规模尽可能支撑公司战略发展 尤其是战略扩张的资金需要 2 筹资方式多元化战略 企业筹资战略的一个重要特点就是不贪图一时的低成本或低风险的资金来源 也不局限于单纯满足企业当时的资金需要 而是从长计议 以战略观点来设计 保持和拓展筹资渠道 其目的在于保持随时再筹集到足够数量资金的能力 3 股利战略要利于企业长期发展 就是依据企业战略的要求和内外环境状况 对股利分配所进行的全局性和长期性谋划 4 低资金成本与低筹资风险目标 企业筹资不仅仅是单纯从数量上满足企业需求 而是应该能够以较低的资金成本筹集到足够数量的资金用于供应企业所需 而且还要考虑如何降低筹资风险 把筹资风险控制在可以接受的范围以内 这也是资金质量目标的一个重要方面 2 融资方式特征分析法 企业在从战略角度选择筹资渠道与方式时 应该对各种不同筹资渠道与方式所筹资金的特点进行详细的分析 在此基础上 结合企业战略目标分析 即可对筹资渠道与方式作出合理的战略选择 不同筹资渠道与方式所筹资金的特点如下 3 筹资能力估算分析法 1 内部资金筹措能力估算净内部资金来源 税后净收益 现金股利 折旧 银行贷款和长期负债还款总计 2 负债资金筹措能力估算总负债能力 估计的未来股东权益总数 行业平均负债 股东权益 估计的未来股东权益总数 目前的股东权益 预期新的股东权益 税后净收益 股利新负债能力 总负债能力 现有总负债 3 权益资金筹措能力估算发行新股可得资金 新股股数 预期股票发行价格 估计发行成本新股股数 净收益 最好增长年份 净收益 正常增长年份 EPS 正常预期水平 五 投资战略决策分析方法 一 波士顿增长一占有率矩阵法投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵 又叫市场增长率 市场占有率矩阵 它是美国波士顿咨询公司 BCG 在1960年时提出的一种产品结构分析的方法 这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析 常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题 通过这种方法 企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位 波士顿矩阵图 销售增长率 相对市场份额 相对市场份额是分部在本行业的市场份额与该行业领导企业的市场份额之比 下面介绍如何利用这一矩阵进行分析 1 高增长 低竞争地位的问题型业务 这类业务通常处于最差的现金流状态 2 高增长 强竞争地位的 明星 业务 这类业务处于迅速增长的市场 具有很大的市场份额 3 低增长 强竞争地位的 现金牛 业务 这类业务处于有利的市场地位 盈利率很高 本身不需要投资 反而能为企业提供大量资金 用以支持其他业务的发展 应用BCG矩阵的战略选择 利用波士顿矩阵分析法 如何制定最佳投资战略巩固现有的 明星 地位 把有希望的 问号 转变为 明星 把来自 现金牛 的大量资金用于对某些 问号 的开发和未来 明星 的资助 对远景不明的 问号 应减少或停止投资 以避免或减少企业资金的浪费 完全停止对 瘦狗 的投资 退出所在行业 如果缺少足够的 现金牛 明星 问号 就应该采取兼并或退出等战略对整个组织加以全面调整 二 通用电气经营矩阵分析法该方法与波士顿矩阵分析法类似 也把整个组织分为若干个SBU 并从两方面进行评估 一是行业吸引力 二是SBU在本行业中的竞争力 该方法比波士顿矩阵考虑了更多的关键因素 比如影响产业吸引力的因素除了市场增长率还有产业盈利性 规模 定价以及其他可能的机会与威胁 考虑竞争地位的因素有市场占有率 技术地位 盈利性 规模以及其他可能的优势与劣势 同时基于产业长期吸引力和竞争地位分为九个方块 通用电气经营矩阵分析图 竞争地位 行业吸引力 强 中 弱 强 中 弱 通用电气经营矩阵分析法该方法把A D定位为核心产业 B E定位为增长产业 C定位为种子产业 F G H I定位为撤退产业 战略选择 处于F H I区域里的经营活动或SBU应减少或停止投资 对处于A B D区域的经营活动或SBU应予必要的资金资助 对于处于E区域里应给适当的观察 对处于C G区域应充分利用其强有力的竞争地位 使之尽可能提供利润和现金 三 波特行业结构分析法根据波特的理论 特定产业的竞争性质可由如图3 7中五种力量决定 在与五种竞争力量的抗争中 蕴涵着三类成功战略思想 这三种思路是 总成本领先 差异化战略 专一化战略 迈克尔 波特 著名的管理学家 在其经典著作 竞争战略 中提出了行业结构分析模型 即所谓的 五力模型 他认为公司战略的核心在于选择正确的行业 以及行业中最具有吸引力的竞争位置 而决定企业竞争的是行业现有的竞争状况 供应商的议价能力 客户的议价能力 替代品或服务的威胁 新进入者的威胁这五个竞争驱动力 波特的 五力模型 认为 在五种竞争力量的抗争中 蕴涵着三种成功战略思想 这三种思想是 总成本领先 供应商的议价能力差异化战略 将公司提供的产品或服务差异化 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西 替代品或服务的威胁专一化战略 主攻某个特殊的顾客群 某产品线的一个细分区段或某一地区市场 客户的议价能力 新进入者的威胁 四 产品生命周期分析法产品生命周期矩阵分析法是根据企业各项业务所处的产品 市场生命周期阶段和业务的大致竞争地位决定战略类型的方法 该方法如表所示 产品生命周期分析法 所采用的投资战略对处于引进阶段的盈利业务一般采取迅速扩大规模和提高差别化程度的发展投资战略 对发展阶段的盈利业务 应采取成本优势战略 对处于成熟阶段的盈利业务 有能力将市场上其他竞争对手驱赶出去 还能在产业中继续经营 但不宜过多投资发展 对处于衰退阶段的盈利业务虽通过集中于某个细分市场在目前尚可有盈利 但由于市场在逐渐消失 所以仍应及早做好撤退的打算 对处于发展阶段和成熟阶段的亏损业务有两个出路 一是在盈利业务资金的支持下 提高竞争地位而成为盈利业务 二是通过紧缩或退出战略 将转移出来的资金用于支持处于发展阶段的盈利业务或发展新业务 对处于引进和发展阶段的亏损业务尚有提高市场竞争地位的可能 只是需要追加大量的资金 对处于成熟和衰退阶段的亏损业务多数只有撤资退出 五 产业链分析法产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的产业群 1 研发一生产一营销 型产业链 2 原材料一制造一批发一零售一消费 型产业链下面这两个企业的投资理念和经营理念有何不同 李嘉诚的长江实业 业务涉及物业 制造 运输 能源 电力 电讯 媒体等 非常广泛 通用公司 20世纪80年代 韦尔奇根据 数一数二 的原则 整顿下属几百个公司 留下了12个集团 企业有核心竞争力 核心业务 接着在改革的第二个阶段 提出仅是 数一数二 还不行 必须要挣钱 要有高盈利 甚至卖掉了GE起家的小家电 在当时曾经引起轰动 GE认为新时代的竞争关键在于有核心竞争力 此外 GE还进行了全面的战略调整 从以制造业为中心向以服务业为中心转变 明确提出要把GE由制造业公司变成服务业公司 六 价值链分析法价值链 valuechain 就是企业用来进行设计 生产 营销 交货及维护其产品的各种活动的集合 所有这些活动都可以用图3 9表示出来 1 识别价值链活动 2 识别每一项价值活动的成本动因 3 通过降低成本或增加价值建立可持续竞争优势 这些活动可分为两大类 基本活动和辅助活动 基本活动是由投入到产出的转化 是产品或服务在实质上的创造 并把它提供给买方以及进行一些售后服务 具体包括 进货后勤 生产作业 发货后勤 市场营销和服务 辅助活动支持基本活动和其他辅助活动 由其职员来完成 包括 采购原材料 供应品和其他消费品和资产 技术开发 人力资源管理 企业基础结构等 一 企业价值链的思想内涵企业价值链思想认为企业的价值增值过程 按照经济和技术的相对独立性 可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动 这些价值活动形成一个独特的价