现场品质管理精要.ppt

WWW topvalue COM CN 1 2020 2 14 王现场品质管理 WWW topvalue COM CN 2 2020 2 14 什么是质量满足规定的要求什么是高质量 低质量 产品稳定合格及一致性 WWW topvalue COM CN 3 2020 2 14 质量与生产 有个工厂经理知道生产线上质量不好 他认为现场员工犯了很多错 假如他们不出问题 那么质量就没有问题 我们收集了过去六个星期的检验资料 将不合格率统计并画图 WWW topvalue COM CN 4 2020 2 14 质量与生产 通过调查发现 生产线员工和检验人员不能充分了解合格的标准和判定方法 于是 厂长通过7周建立了一套标准定义 WWW topvalue COM CN 5 2020 2 14 提高质量即提高生产力 成果 合格率增加6 产能提高6 单位成本降低7 WWW topvalue COM CN 6 2020 2 14 质量与成本 AA公司是制造非碳复写纸制造商 生产过程是用涂头以每分钟1100英尺的速度 将3 6磅的干燥涂剂 涂在6或8英尺宽 面积约3000平方英尺的印刷用纸卷上 技术员采样测试 并记录印记的浓淡 在纸张离开涂机时 先做一次测试 把它放在烤炉中模拟用户使用状况 再做一次测试 只要测试的印记过浓或过淡 操作员便要做调整 增减涂剂用量 为重新设定而停机早已司空见惯 即使所费不菲 工程师们知道涂剂的平均重量太重 却不知道降低多少才不至于不足 他们正考虑更换涂头 需要花费70万美元 WWW topvalue COM CN 7 2020 2 14 质量与成本 于是 AA工厂经理请求协助 我们发现涂头即使不做任何改变 也能控制在相当好的管制范围内 即3 6磅加减0 4磅 通过消除各项变化原因 不但涂量降低了 质量也没有变坏 1980年4月开始 已固定在2 8磅加减0 4磅 以现有成本及用量而言 相当于每年节省了80万美元 WWW topvalue COM CN 8 2020 2 14 质量与成本 低质量意味着高成本一家企业21 的人力在进行筛选重做 制造不合格品 一样花费成本如果矫正不合格的成本与新作一样 那么42 的薪资将用于制造不合格与修理上根据费根堡的 A V Feigenbaum 统计 美国产品中15 40 的制造成本包括各种浪费 人力 机器使用时间等 WWW topvalue COM CN 9 2020 2 14 提高质量管理势在必行 质量是企业的核心能力 贵公司如何进行品质管理呢 检验 检验 WWW topvalue COM CN 10 2020 2 14 质量管理方法 Thenecessityoftrainingfarmhandsforthefirstclassfarmsinthefatherlyhandlingoffarmlivestockisforemostintheeyesofthefarmowners Sincetheforefathersofthefarmownerstrainedthefarmhandsforfirstclassfarmsinthefatherlyhandlingoffarmlivestock thefarmownersfelttheyshouldcarryonwiththefamilytraditionoftrainingfarmhandsofthefirstclassfarmersinthefatherlyhandlingoffarmlivestockbecausetheybelieveitisthebasisofgoodfundamentalfarmmanagement 数一数在下文中位于字母表第6位字母 提示 F f 出现的次数 WWW topvalue COM CN 11 2020 2 14 质量 我们应该怎么做 批量检验不能发现所有问题 可信度不高于80 离线批量检验是一种浪费抽样检验等于不检 WWW topvalue COM CN 12 2020 2 14 所有的业务都是过程 PROCESS 质量的思考 WWW topvalue COM CN 13 2020 2 14 愉快的休假 碧波荡漾 到东海渡假的罗古克先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳 于是他爬到了跳台上 零缺陷 认识波动 WWW topvalue COM CN 14 2020 2 14 对自己的游泳水平非常自信的罗古克先生想到平均水深是4米 便看着水平线深深呼吸之后 毫不犹豫地跳进大海里 认识波动 WWW topvalue COM CN 15 2020 2 14 没想到海底是这样的 认识波动 WWW topvalue COM CN 16 2020 2 14 我痛恨波动 认识波动 WWW topvalue COM CN 17 2020 2 14 认识波动 WWW topvalue COM CN 18 2020 2 14 红珠实验 招收10名新工人6位工人 必须工作努力 教育程度不限 不一定有数珠子的工作经验2位检验员 能区分红珠和白珠 以及能计数至20即可 免经验一位检验长 同上一位记录员 写字工整 擅长加法和减法 反映灵活 WWW topvalue COM CN 19 2020 2 14 红珠实验 你们必须参加3天的实习 能否保住工作完全取决于你们的成绩 工作标准如下 每位工人每天取出50粒珠子 两位检验员分别独立计算其中含有多少粒红珠 并进行登记 记住 红珠为不良品 要努力降低到零缺陷 WWW topvalue COM CN 20 2020 2 14 红珠实验 工序流程进料 将珠子倒入大容器中产出 用50个孔的勺子插入容器搅拌 然后把勺子以倾斜44度的方式抽出 每个孔内都要有珠子检验 工人将成果带给1号检验员 由他默默的登记红珠数量 在交2号检验员默默登记 有检验长比较两人数目 并宣布红珠数目 记录结果 WWW topvalue COM CN 21 2020 2 14 红珠实验 创建世界一流的工厂向零缺陷挑战用积极的心态迎接挑战 WWW topvalue COM CN 22 2020 2 14 红珠实验 本试验其实是一个稳定的系统 在系统维持不变的情况下 工人产出的水平及其变异是可预测的 事实上成本也是可预测的 所有的变异 均来自于工程本身 没有证据显示 那一位工人比其他工人更高明 工人的产出 显示为统计控制状态 工人们已经全力以赴 在现有状况下 不可能有更好的表现 我们看到 将人员 部门 小组排序 是错误而且打击士气的做法 因为员工的表现于努力与否无关 所谓排序 实际上取决于过程在人员身上的作用 WWW topvalue COM CN 23 2020 2 14 红珠实验 主管给工人加薪或处罚 当作对工人的管理 实际上是奖励 处罚过程的表现 与工人无关检验员彼此独立 且结果一致 显示检验系统是可靠的 即使事先知道红珠在进料中的比例 对于预测产出的红珠占多少比例 没有任何帮助 管理者认为 过去表现最佳的三位工人 在将来也会有最佳表现 这种假设没有理论依据 管理是预测 而不是感觉 WWW topvalue COM CN 24 2020 2 14 质量是制造出来的 产品是制造出来的 质量也是 控制质量不良的发生原因是第一要务 质量部门只有一个职责 实现零缺陷 质量管理是设定发现问题的系统 进而制定彻底根除问题的系统 质量管理人员必须全面掌握制造过程 质量管理人员必须掌握改善的技巧 WWW topvalue COM CN 25 2020 2 14 质量是制造出来的 不良的五大原因 品质意识 动作不良工艺不良 物流不良测量不良产品品质是制造者的责任遵循品质管理的三不原则不制造不合格品不转移不合格品不接受不合格品 WWW topvalue COM CN 26 2020 2 14 品质不良的根本原因 企业的发展阶段与管理者意识多劳多得绩效考核引导工作结果对不合格的惩罚导致隐藏不合格品 专职检验判断工厂品质水平的高低 只需看看专职检验员的数量 WWW topvalue COM CN 27 2020 2 14 实现可控的制造过程 品质控制没有偶然 只有疏漏品质不良表现为变差变差的来源普通原因 占80 需要采用系统措施特殊原因 占20 需要采用现场手段 WWW topvalue COM CN 28 2020 2 14 实现可控的制造过程 消除特殊原因后呈正态分布多数数据往往是遵循正态分布或钟状曲线 正态分布的一个关键特性是曲线形状和标准偏差 间关系 正态分布的99 73 的区域是在平均值的 3 之间 另一种方式来表述是0 27 的数据位于平均值的3个标准偏差之外 95 46 的数据位于平均值的2 内 68 26 的数据在平均值的1 内 WWW topvalue COM CN 29 2020 2 14 建立顾客接受的制造过程 顾客感受的品质 生产者主张的品质 过程输出 WWW topvalue COM CN 30 2020 2 14 建立顾客接受的制造过程 过程过程特性 输入变量控制变量 输入变量干扰变量 输出 Y产品特性 1 剔除特殊原因的波动2 减少分散 集中到目标值 统计过程控制基本方法 WWW topvalue COM CN 31 2020 2 14 建立顾客接受的制造过程 过程能力通常用质量特性值的6倍标准偏差来表示 PC 6 PC越小 表明质量波动越小 过程能力越高 WWW topvalue COM CN 32 2020 2 14 建立顾客接受的制造过程 过程能力指数 是指相对于顾客规格比较 过程能生产均匀品质产品的能力 即评价过程能力的测度 短期工程能力用Pp Ppk表示 长期工程能力用Cp Cpk表示 WWW topvalue COM CN 33 2020 2 14 你理解了吗 控制质量即是控制制造过程过程能力的高低 取决于输出的变差分布 变差由普通原因和特殊原因引起控制变差 从管理起因开始建立稳定 顾客接受的过程是质量管理的第一步 即不制造不良品 WWW topvalue COM CN 34 2020 2 14 你的过程稳定有效吗 WWW topvalue COM CN 35 2020 2 14 漏斗实验 在水平的桌子上 铺上桌布 要求工人在离桌面高度30CM的地方 通过漏斗向目标点将弹珠放落 要求珠子落在目标点上 检验员对落点做标记 招收4位工人 一位检验员 工人 检验员 WWW topvalue COM CN 36 2020 2 14 漏斗实验 作业指导规则一 将漏斗对准目标点 并保持这种状态 将弹珠由漏斗落下50次 由检验员在弹珠静止的位置上作标记 WWW topvalue COM CN 37 2020 2 14 WWW topvalue COM CN 38 2020 2 14 漏斗实验 看看结果 不甚理想 我们得到的是一个近乎圆形的轨迹 我们为什么不换一种方式 WWW topvalue COM CN 39 2020 2 14 漏斗实验 作业标准规则二 将漏斗对准目标点 根据每次弹珠静止的位置 将漏斗移动 以弥补前次的偏误 例如弹珠停在东北方30cm 则将漏斗向西南方移30cm 将弹珠由漏斗落下50次 由检验员在弹珠静止的位置上作标记 WWW topvalue COM CN 40 2020 2 14 WWW topvalue COM CN 41 2020 2 14 漏斗实验 成效如何 嗯 不好 甚至不如第一次 好 再换一种做法 WWW topvalue COM CN 42 2020 2 14 漏斗实验 作业标准规则三 将漏斗对准目标点 根据每次弹珠静止的位置 将漏斗移动 以目标点为参考点 根据落点与目标点的差距 将漏斗移往与目标点等距 但相反方向的位置 将弹珠由漏斗落下50次 由检验员在弹珠静止的位置上作标记 WWW topvalue COM CN 43 2020 2 14 WWW topvalue COM CN 44 2020 2 14 漏斗实验 效果 不提了 我们不再追求靠近目标点了 希望落点的一致性 WWW topvalue COM CN 45 2020 2 14 漏斗实验 作业标准规则四 将漏斗对准目标点 根据每次弹珠静止的位置 将漏斗移动到该静止点的上方 将弹珠由漏斗落下50次 由检验员在弹珠静止的位置上作标记 WWW topvalue COM CN 46 2020 2 14 WWW topvalue COM CN 47 2020 2 14 漏斗实验 到底发生了什么 我们对第一种规则不满 因而制定了规则二 三 四 但结果越来越差 WWW topvalue COM CN 48 2020 2 14 漏斗实验 或者我们不应该另行制定新规则 而应该着眼于规则一过程本身的改善 WWW topvalue COM CN 49 2020 2 14 漏斗实验 规则二的实例 每加工一件不合格 就调整生产过程依据最新顾客的态度调查而改变公司政策根据目前的产出调整工作标准价格战依据上一板设计进行工程变更 未参照原始构思培训费用预算 WWW topvalue COM CN 50 2020 2 14 漏斗实验 规则三的实例 核扩散毒品走私 政府加强查禁 使毒品减少 结果价格上升 更高的利润刺激更大的毒品走私 加大赌资 希望一次赢回来 WWW topvalue COM CN 51 2020 2 14 漏斗实验 规则四的实例 民间传说工人一个接一个训练新手没有基本设想的研讨在毫无理论的基础下向范例学习贴壁纸根据上次会议的实际开始时间 调整本次赴会时间 WWW topvalue COM CN 52 2020 2 14 过程稳定的判断 管理遵循戴明环管理者验证 控制图与过程能力计算操作者验证 管理限测量 WWW topvalue COM CN 53 2020 2 14 控制图的使用 两种数据类型计量型数据计数型数据两类控制图计量型控制图计数型控制图 UCL 控制上限 中心线 LCL 控制下限 画的数据 WWW topvalue COM CN 54 2020 2 14 制品名称 底 压 电 器 规 格 控 制 图 X 图 R 图 生 产 部 门 期 限 年 2 月3 日 质量特性 温 度 最 大 值 105 上 限 102 93 10 15 机 器 号 码 抽 样 方 法 平 均 值 100 中 心 线 100 16 4 8 测量单位 最 小 值 95 下 限 97 39 0 操 作 者 绘 图 者 时 间 合并计算 批 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 样 X1 100 97 96 100 96 100 97 98 100 99 101 100 99 103 103 96 100 100 102 100 102 105 104 97 103 本 X2 100 103 95 98 98 99 99 100 100 101 100 100 99 98 98 100 102 99 99 97 99 104 102 101 101 测 X3 99 103 99 99 100 102 100 96 99 101 99 99 99 97 99 103 99 100 102 100 101 101 100 101 101 定 X4 102 95 98 99 104 101 98 99 101 96 96 102 105 102 101 101 99 99 103 103 103 101 94 102 100 值 X5 101 100 99 102 100 104 102 101 103 98 100 101 100 101 102 103 99 101 100 102 100 100 100 102 101 X X 100 4 99 5 97 4 99 6 99 6 101 2 99 2 98 8 100 6 99 99 2 100 4 100 4 100 2 100 6 100 6 99 8 99 8 101 2 100 4 101 102 2 101 100 6 101 2 R 3 8 4 4 8 5 5 5 4 5 5 3 6 6 5 7 3 2 4 6 4 5 5 5 3 分析 X R常用记录表格 一车间 SB2 张三 李四 R 120 每批抽 5 件 X 2504 x 2504 25 100 16 控制界限计算 UCLx X A 2 R 100 16 0 58 4 8 102 93 LCLx X A 2 R 100 16 0 58 4 8 97 39 UCL R D 4 R 2 115 4 8 10 15 LCL R D 3 R 0 X 控 制 图 R 控 制 图 94 96 98 100 102 104 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 UCLx 102 93 CLx 100 16 LCLx 97 39 0 2 4 6 8 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 UCLR 10 16 CLR 4 8 LCLR 0 Xi 2504 WWW topvalue COM CN 55 2020 2 14 控制图基本的判定准则1 连续点在7点呈上升或下降趋势时 这也是异常 可能与设备老化 润滑不足 人员疲劳有关 超出控制限的点非均匀分布 WWW topvalue COM CN 56 2020 2 14 管理图解读 多少 的数据点应该落到UCL和LCL之间 如果一个点落在了UCL或LCL之外 这意味着我们在给顾客制造一个不良品吗 UCL LCL WWW topvalue COM CN 57 2020 2 14 1 把规格限放在管理图上 2 把UCL和LCL当做规格限对待如果你做了其中一个 管理图将变成仅供检查的工具 它不再是管理图了UCL LCL不直接和顾客不良相联系 两大管理图错误 WWW topvalue COM CN 58 2020 2 14 版权所有 严禁翻印 过程能力指数的计算1 确定双向公差 且分布中心与公差中心重合时 过程能力为Cp 过程是否被顾客接受 WWW topvalue COM CN 59 2020 2 14 过程是否被顾客接受 2 确定双向公差 且分布中心与公差中心不重合时 有偏移 过程能力为Cpk WWW topvalue COM CN 60 2020 2 14 过程是否被顾客接受 WWW topvalue COM CN 61 2020 2 14 过程能力指数评定 过程是否被顾客接受 WWW topvalue COM CN 62 2020 2 14 过程是否稳定的判断 控制限测量确定顾客可接受的过程能力 根据规格限计算过程应该具备的控制限使用控制界限为现场的接受准则例 某钢板厚度规格为20 5mm 顾客接受的要求为CPk 1 67 即5 管理水平 那么 现场控制的标准应该为20 mm WWW topvalue COM CN 63 2020 2 14 影响过程的主要因素 人 误动作防止 作业员工的素质机 全面生产性保全 TPM 料 物流管理 进货质量控制法 作业标准 工程条件管理环 5S管理测量 确保测量系统的一致性 WWW topvalue COM CN 64 2020 2 14 我们都是活雷锋 健忘 不理解判断失误业余爱好者 明知故犯疏忽反应迟钝缺乏标准 八种人为错误 WWW topvalue COM CN 65 2020 2 14 针对人的失误 误动作防止 实际上 人类是非常健忘而且容易犯错误 我们经常会责备犯错误的人 特别是在工作中 这种态度不但挫败工人的积极性 而且不能解决问题 通过防错法 即通过简单的装置 替代依靠警戒或记忆的重复性工作 是最佳解决方案日本大师 SHINGO WWW topvalue COM CN 66 2020 2 14 误动作防止 不能将质量仅仅寄托于人的责任心和所谓素质作业忘记或失误时 制品无法放入夹具内 作业忘记或失误时 机器不能启动 加工错误时 滑道阻挡工件 不能流到下道工序 加工过程失误时 警报装置鸣叫 设备会停止 即使不良流入生产线 也不会发生误装 实施后达到的功能 错误预防 停工 错误检测 控制 警告 WWW topvalue COM CN 67 2020 2 14 误动作防止 五项最好的防差错技术不同规格的定位销错误发现与警告限制开关消灭按钮检查清单 WWW topvalue COM CN 68 2020 2 14 误动作防止 识别错误的三个出发点通过特征识别产品通过重量通过尺寸通过形状从程序或疏忽的过程发现偏差严格的过程次序 如先折弯 后打孔 打孔无法进行从固定数值中发现偏差操作次数余出零件临界条件 WWW topvalue COM CN 69 2020 2 14 高效的防错装置 WWW topvalue COM CN 70 2020 2 14 高效的防错装置 WWW topvalue COM CN 71 2020 2 14 高效的防错装置 WWW topvalue COM CN 72 2020 2 14 高效的防错装置 WWW topvalue COM CN 73 2020 2 14 高效的防错装置 WWW topvalue COM CN 74 2020 2 14 高效的防错装置 WWW topvalue COM CN 75 2020 2 14 高效的防错装置 WWW topvalue COM CN 76 2020 2 14 标准作业与非标准作业 动作繁琐 没有规律是误动作的主因标准作业 非标准作业两者分离要求现场岗位调整操作者动作的规律化 更有利于管理 统计 和防错 WWW topvalue COM CN 77 2020 2 14 标准化的作业方法 WWW topvalue COM CN 78 2020 2 14 作业标准化 人工操作和设备操作的区别 质量的形成应该依赖于管理 而不是人为因素让操作者象自动加工的设备一样工作 设备的离人化和操作简单化的改善 WWW topvalue COM CN 79 2020 2 14 作业标准化 WWW topvalue COM CN 80 2020 2 14 作业标准化 以人的动作为核心由监督者建立作业标准精确到每一个动作注意作业安全推进站立式作业 防止懈怠注意减少操作者劳动强度 检验 设备调整 刀具研磨的标准化 WWW topvalue COM CN 81 2020 2 14 作业条件设定 条件管理的方法首件确认什么过程参数的连续监控 单值和移动极差图关于条件设定的作业指导书强制性调整控制自动报警系统的使用监控仪表的校准与检定辅助定位装置 WWW topvalue COM CN 82 2020 2 14 工艺保证的假象 你的工装管理了吗 许多质量特性由工艺保证 如 位置度 特殊过程等工艺保证依赖于加工精度和必要的工装工具定期的产品审核 工装工具点检确认 是工艺保证的核心 首检确认是日常管理方法 WWW topvalue COM CN 83 2020 2 14 物流中品质管理要点 实现可追溯性及时发现问题隔绝不良品找到问题发生的根本原因做好产品防护 减少磕碰划伤降低储存 等待时间 减少变质风险品种转换时 杜绝遗漏工序批量大 是物流品质管理中的关键点 WWW topvalue COM CN 84 2020 2 14 大批量物流形成要因 计划批量大换产水平低程序复杂按售出的情况进行生产的概念薄弱物流水准低 WWW topvalue COM CN 85 2020 2 14 高效物流管理 无论在什么地方 必须实现先入先出库房的先入先出工位的先入先出剩余件的管理最佳方法 一个流的生产和搬运 核心 物流搬运的标准化作业 WWW topvalue COM CN 86 2020 2 14 WWW topvalue COM CN 87 2020 2 14 保证测量的一致性 客户退货是否证明成品检验不负责任工人是否一直不认真检验 以至于专职检验人员总是大量发现自检合格后的不良品 除了品质意识外 测量系统的不一致性是重要原因测量系统 被测特性 量具 测量人 测量环境 测量方法 WWW topvalue COM CN 88 2020 2 14 测量系统变动的理解 部件的变差 测量者变动 再现性 正确性 反复性 稳定性 线性 测量仪器 变动 测量变差 观察数据变差 10 Accept可能10 to29 有条件Accept29 不能适用 改善措施 GageR R判断基准 WWW topvalue COM CN 89 2020 2 14 测量与生产的一致性 生产组织需要按节拍进行测量需要时间 精密测量需要更长的时间快速检验的方法残留工件法 最根本的保证 物流管理 WWW topvalue COM CN 90 2020 2 14 解决问题的思路 要因是否识别全面有没有控制规则规则是否足够细化规则能否被遵守必要的误动作防止装置 WWW topvalue COM CN 91 2020 2 14 品质改善要点 先止血先考虑作业改善 不要诿过于设备不合格品是天赐良机严密注意出厂不良 它标志作业与品管系统的漏洞三大要点过程能力管理防错法专用检具 WWW topvalue COM CN 92 2020 2 14 兴盛与衰亡 企业的竞争已成为供应链的竞争树立一切为了最终顾客的战略性思路顾客和供应商间的关系 合作 双赢制造商和供应商共同构建一个系统 减少此系统的变差 提高质量和效率是我们共同的责任 也是我们共同的生存之本 我们需要诚意 速度 WWW topvalue COM CN 93 2020 2 14 品质管理就是零缺陷 只有想不到 没有做不到方向 行动 毅力 成功不积跬步 无以至千里 先从简单的一件事做起 希望我们都是品管大师 WWW topvalue COM CN 94 2020 2 14 戴明其人威廉 爱德华 戴明在1900年十月十四日生于爱荷华州苏市 SiouxCity 1928年他从耶鲁毕业 得到了数学物理博士学位 30年代末期 加入联邦统计局 成为统计局的首席数学家兼抽样顾问 1939年戴明加入美国联邦统计局时 在抽样上他已经是世界公认的专家 1946年他离开统计局 成立顾问公司 同时也加入纽约大学工商管理研究所兼任教职 1955年 戴明得到由美国品质管制协会一年一度颁发的休哈特奖章 他一生共写过七本教科书 以及171篇论文 1980年时 NBC电视台播放了一个称为 日本能 为什么我们不能 的节目 戴明在这节目中以显著的地位出现 该节目也陈述了戴明在日本所扮演的角色 其间在日本大力推行其质量管理新的理念和方法 为战后日本产品质量的腾飞和在全球的产品质量的影响和定位起到关键作用 至今日本国家管理协会为纪念其对日本的贡献 特在质量领域中设立 戴明奖 以鼓励那些优秀的企业 1993年12月20日 品管大师戴明博士于安祥中辞世 将典范长留人间 附篇 戴明质量管理 WWW topvalue COM CN 95 2020 2 14 戴明质量管理十四要点 戴明博士在1950年应邀访日时 提出一套管理原则 并在其后的30年中不断修正扩充 WWW topvalue COM CN 96 2020 2 14 戴明十四要点 建立恒久目标 持续改善产品和服务管理问题分为两类 眼前的 和 将来的 员工面对肯为将来投资的企业 会更有职业安全感建立恒久一致的目标创新研究与教育持续不断的改善产品和服务维护既有的设备 家具 固定装备 并添加新的辅助设备 提高工厂及办公室的生产率 WWW topvalue COM CN 97 2020 2 14 戴明十四要点 采纳新观念顾客不会抱怨 只会流失未雨绸缪迎竞争GE电子的口号 进步就是本公司最重要的产品 人们对进步的理解 就是不断的提高生活水准第二条的核心 永远的BPR 领先于时代 WWW topvalue COM CN 98 2020 2 14 戴明十四要点 停止对大量检验的依赖用百分之百的检验来提高质量 等于原本就计划生产不合格品 百分之两百的检验往往比百分之一百的检验更不可靠 分担责任 意味着没有人负责 想象一下 如果用五个检验员检验一个重要零件 如果你是第一个 第三个呢 在某些行业 100 的过程检验是必需的一步 WWW topvalue COM CN 99 2020 2 14 戴明十四要点 不再仅以价格作为采购的考评标准每到一批新的材料 生产现场的问题就急升 如果是不同供应商的不同批次 现场简直是灾难这种做法几乎必不可免得导致供应商泛滥这种态度会让买主不停的转换卖主它会导致我们对规格愈来愈依赖 而规格反成为改善的障碍 WWW topvalue COM CN 100 2020 2 14 单一供应商 底特律讯 通用汽车公司不满意他们现在所用的钢铁标购制度 据闻要与其他公司签订长期的价格供应和约 去年 在一个公开要求降低成本与提高供应商效率的行动中 通用公司要求钢铁厂商每年投标 他们希望借着减少供应商 使价格降低 节省生产成本 为了感谢钢铁业与合作降低成本 通用汽车将以长期合约来酬谢供应商质量一致性更好管理投入少双方达成一致性目标 WWW topvalue COM CN 101 2020 2 14 单一供应商 有一个朋友告诉我 他曾问过一家供应商 如果通知客户 货会晚到 是不是一个好主意 才不会 客户会气疯 如果事先通知 使客户预先准备呢 他会气疯两次 采购人员的职责是 和单一的供应商建立一种忠实互信的长期关系 并与工程部门及其他部门合作 借以消减成本 改善质量 WWW topvalue COM CN 102 2020 2 14 戴明十四要点 持续不断地改善生产与服务系统有人问 我们一次只生产25个 这么少的数量如何进行品质管理 周期性出现的缺失 往往伴随某一反复出现的事件而来改善胜于防范救火不是提高 WWW topvalue COM CN 103 2020 2 14 戴明十四要点 训练 再训练把不正确训练的影响清除干净 非常困难 唯有采用全然不同的新方法 或以一套全新的技巧训练当事人从事不同的工作 才有可能消除 WWW topvalue COM CN 104 2020 2 14 戴明十四要点 建立领导体系管理和领导是不同的概念 世界上最伟大的领导是宗教的创始人不要将每一次错误都当作特殊原因 注意系统的稳定性不能仅依靠数字去管理 据统计 美国一半的总统的领导能力在平均值以下 管理人员的职责是帮助员工将工作做得更好 失败的人 基本上是摆错了位置 WWW topvalue COM CN 105 2020 2 14 戴明十四要点 排除恐惧恐惧感只会带来繁荣的表象和失实的数据生产线员工极力隐瞒真相白领害怕年度考绩检验员害怕不合格流出生产管理不敢停线检修 WWW topvalue COM CN 106 2020 2 14 戴明十四要点 9 拆除部门间的藩篱当我与一个企业各部门沟通时 发现每个部门做的都很好 但企业却在走下坡路 是的 系统和团队才是企业成功的关键 自己的工作完成好只是个体成功的关键 WWW topvalue COM CN 107 2020 2 14 戴明十四要点 避免对员工喊口号 说教或设定工作目标小心落石 彻